SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出。 SWOT分析法包括分析企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

1、機會與威脅分析（environmental opportunities and threats）

機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。隨著經濟、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球訊息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動盪。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。

環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅環境機會

2、優勢與劣勢分析（Strengths and Weaknesses）

優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較。在分析時，應把所有的優劣勢集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。

當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢並不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或僱員。競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形像以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

3、 SWOT分析步驟

1）、確認當前的戰略

2）、確認企業外部環境的變化（可以用PEST和波特五力模型進行分析）

3）、根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制

4）、把識別出的所有優劣勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。

5）、SWOT分析表，將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格

示範案例—蘇寧電器SWOT分析

一、優勢

1、規模優勢。規模優勢造就強大的議價能力。作為規模最大的家電連鎖企業，全國1000多家的連鎖規模決定了蘇寧電器在家電生產廠家面前具有更強的議價能力。規模優勢決定了自身採購可以獲得比其他商家更加低廉的價格，而低價格也對新加入者形成了一道門檻。這種情況是巴菲特所說的弱“護城河”。

2、物流優勢。蘇寧在全國物流中心達80多個，極大的降低了產品在流通環節產生的成本，這是其他任何家電商家都不具備的，包括京東等電子商務企業。屬蘇寧核心競爭力之一。

3、訊息化優勢。第四代訊息化系統SAP/ERP系統，有效降低運營成本，僅在物流方面就可節省3000萬以上。這也是在蘇寧開發的第三代訊息化系統被開發商賣給國美、大中、永樂之後，與開發商簽署排他性協議開發的。屬蘇寧核心競爭力之一。

4、人才儲備優勢。蘇寧電器的人才儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內、國際家電巨頭的博弈中獲勝的機率；自2002年蘇寧在不斷擴張之初就開始了引進培養大學生的1200工程，到目前大量人力儲備已經開始發揮作用。

5、與主要競爭對手國美相比，蘇寧自身的穩定性是一種絕對優勢。另外，蘇寧的直營店無論在規模上還是在質量上，都比國美直營店更具優勢。

6、服務優勢。蘇寧建立了自己的售後服務中心和服務隊伍，統一著裝，統一標準。這是國美等其他競爭對手不具備的。這也是近幾年蘇寧依然能夠保持相對高毛利的原因。

二、劣勢

1、主要競爭對手國美在規模上更具優勢，在香港也更具備融資優勢。要看國美下步的穩定程度。

2、國際巨頭的加入，使家電市場競爭更加劇烈，百思買、萬得城等等的由於攜自身的成功經驗，對蘇寧、國美構成一定威脅。

3、家電企業的地方諸侯如匯銀、日日順等等盤踞三、四線城市，佔據了當地較大市場份額。蘇寧在區域競爭中處於相對劣勢。

4、電子商務起步晚，京東、新蛋等等早已形成了較大規模，擁有了比較穩定的客戶群。國美採取直接收購的方式，也比蘇寧易購更具規模。

5、蘇寧易購與實體店之間本身存在的競爭矛盾。

三、機會

1、規模繼續擴張。在2009年控制之後，2010年重啟擴張戰略，年開店將達300家以上，預計到2020年，網絡規模將突破3000家。特別是三、四級城市的擴店成功與否將直接決定蘇寧未來在家電行業的地位。

2、家電下鄉和以舊換新的機會，在短期內刺激了家電消費，也提高了蘇寧電器的近期利潤。

3、國際化的機會。在香港擴張規模逐步加快，日本LaoX開始了擴展的第一步。個人倒是認為，國際化戰略不要過快加速。要在國內取得絕對地位，建立老牢固的大本營之後，才更加有益。

4、電子商務。蘇寧易購上線後，發展速度超出預期，特別是現任總裁金明，將網購放在更重要的位置，並定下全新的任務目標。

5、產品多元化。在收購日本LaoX之後，將樂器等新品引入銷售範圍，帶來新的增長點。另外，個別店正嘗試日用百貨、家庭洗浴等產品的銷售。

6、行銷模式的深化。由初期的渠道商逐步轉化為銷售商，旗艦店和精品店的擴大直接帶來行銷轉變和利潤模式轉變。轉變後，一般可單店提高毛利率5個百分點左右。

7、發展空間。目前國美加蘇寧僅佔全國零售市場份額的20%，仍然具備發展空間。

四、威脅

1、其它新進家電企業的衝擊，如國際家電巨頭的進入。

2、家電網購企業帶來的衝擊，這也是威脅最大的。

3、隨著家電行業在某些城市的相對飽和，將導致蘇寧電器的部分區域的利潤下滑甚至虧損。家電行業屬於耐用品行業，蘇寧電器必鬚麵對家電行業飽和後的利潤繼續增長問題。

4、通貨膨脹帶來的成本上升。

5、地產價格上升帶來的運營成本上升。

參考

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