參加一個方案匯報會，在前面的市場分析環節結束的時候出現了一張SWOT的分析，我一看就覺得這個寫報告的人肯定沒走心，SWOT分析的內部，外部因素混雜，看來只是做了個樣子。

我想這也是大多數SWOT分析經常出現的問題，今天就結合我們的行業說說我對這個工具的理解。

一、SWOT分析是什麼

首先，SWOT是四個英文單詞的首字母縮寫:

S（strengths）：優勢； W（weaknesses）：劣勢；

O（opportunities）：機會； T （threats）：威脅

SWOT分析模型，是一種企業競爭態勢分析法，通過分析一個系統的內部優劣勢和外部機會與威脅來製定企業競爭戰略。

由於這個工具適用範圍廣，又相對容易掌握，所以在商業決策，個人發展的方方面面都能看到。

SWOT分析模型，由斯坦福研究所的阿爾伯特·漢弗萊在上個世紀60年代提出，之後肯尼斯·安德魯斯，海因茨韋里克又進行了發展。

回到我們的行業，大部分情況下你會在項目的定位，行銷報告中看到它。

一般的套路是這樣：

城市分析—商圈分析—競爭對手分析—消費者分析—項目分析—SWOT分析—競爭策略—項目定位

從報告的整體順序邏輯來看，SWOT分析一方面承接了前面的外在環境分析（機會，威脅）和企業內在環境（優勢劣勢）分析，另一方面，它是需要通過分析得出結論和對策的。

當然實操中總有各種阻礙，比如項目節點過於緊張，缺乏經驗，應付差事等，導致大部分報告裡的SWOT分析都流於形式，那如何去做一個相對靠譜的SWOT分析那？

二、如何去做SWOT分析

我的理解是可以通過三個步驟來做。

第1步，確定好內部，外部的分析要素。

在SWOT分析中，優劣勢是針對企業內部來講，我對這個內部的定義是：一個系統在其發展過程中自身存在的積極和消極因素，這些因素在一定程度上是可控的，在未來是有向好或趨壞可能的。

於企業而言屬於內部層面的要素包含了：企業的品牌，財務狀況，組織製度，產品品質，行銷水平，人員素質等；

而機會和威脅則是針對系統的外部條件來談，它們是對系統發展有利和不利的客觀因素，我們對此只能接受，基本無法改變。

放在企業里大概也有以下這些：企業合作者的能力，市場競爭程度，主要競爭對手，經濟發展水平和政策的變化等等。

於商業地產而言，我認為的外部條件有：

城市經濟發展水平如何，消費客群數量夠不夠，消費特性是怎樣的，商業市場成熟度是怎樣的？競爭對手強不強。商家資源條件，掌控程度等

內部條件則有：

你的產品如何？你的產品打造能力如何？你的行銷定價能力如何？你的企業後勤體係是否能夠支撐。

第一步的成果就是要明確定義項目的內部，外部要素組成有哪些。

第2步，確定內外部關鍵要素，做好整理分析。

前面我們提到了內部優劣勢的很多方面，這些有些是有關鍵影響性的，而其他的可能就沒那麼重要，這就需要我們對，優劣勢進行優先次序的考量，找出其中的關鍵影響因素。

以商業地產前期而言，關鍵的因素有哪些那？

我想可能有以下兩大方面：

一是，就是說，我們看到一個地塊或項目時，要去判斷它的商業價值高低。

地塊的臨路情況肯定是第一個要件，做商業的話，到達交通是必須具備的，並且到達交通的方式是越多越好，

地塊的指標肯是第二個要件了，這個基本決定了商業規模，內容，甚至形式；

二是，這裡面又包含很多，我就不再列舉了。

同樣對於外部的關鍵要素分析，我想可以入手的有：

一是，商圈內的消費客群，他們數量有多少，消費層次如何，現有的需求有哪些方面被滿足了，而哪些方面又還有機會。

二是，商圈內的競爭市場是怎樣的，是傳統的百貨主導，還是購物中心已經過量，機會在哪裡。

三是，市場上的商家資源情況，有多少可以跟我們未來建立合作關係，我們對這些商家的談判優勢有多大。

當然以上也肯定不是全部，單個人列舉的元素還是比較局限，可以召集幾位對被分析對象熟悉的人員進行一場頭腦風暴，集思廣益，選擇比較有代表性的要素去篩選。

篩選之後就形成了關於一個項目四大方面的要素排列表，然後我們就可以做一些針對性分析了。

第3步，選擇競爭策略。

在從內部，外部對系統進行完整的盤點之後，把四大要素進行兩兩組合，就會形成四種策略方向：

SO策略（內部優勢+外部機會）

這個策略的適用前提是內部優勢足夠大，也有強大的容錯空間。

WO策略（內部劣勢+外部機會）

ST策略（優勢+威脅）

WT策略（劣勢+威脅）

仔細辨析的話，這四種策略都有不同的適用條件，到底選擇哪種策略，需要綜合權衡，也需要考慮成本投入與產出，經過詳細的測算去論證了。

通常情況下在SWOT分析之後，一般都會有兩個策略方向，形成兩種具體實施方案，繼而通過收益測算的方式來綜合評定選擇哪一種。

舉個具體的例子來做說明：

XX商業項目位於江浙某個三線城市的新區，與老城區隔江相望，老城區商圈很成熟，有多個購物中心和百貨，但交通比較擁堵。

項目臨路交通條件好，臨近輕軌站，商業總規模約30萬平米，純商業將近10萬平米。核心商圈內（3KM範圍）只有一個競爭對手---萬達廣場，周邊1KM內大部分樓盤還未交付入住，無商業配套。

針對這個項目，SWOT分析如下：

這個分析推導出了項目的兩種發展策略，做最大最強的抑或做自己能把控的配套商業，具體選擇哪一類，就要看帳能不能算得過來了。

三、一些說明

首先，進行SWOT分析前的準備工作要充分，必須要對系統內部的優勢和劣勢有客觀的認識，做清晰的定義，區分他的現狀和前景，有一定的前瞻性。

同樣也必須對外部的機會，威脅有充分的研究，並與競爭對手進行比較。

可以結合PEST模型去分析機會，也可以通過波特的五力模型來分析內部。

其次，SWOT分析工具是動態的，需要不定期重新評估和修改，確保時效性。

最後，SWOT分析只是一個決策工具，不要過分追求完美，適用性，每個人的SWOT分析都有他的角度和立場，是某種程度上的有限理性。