一篇關於SHEIN通俗易懂海量乾貨總結-公司商業飛輪，流量獲取（搜索，社交，品牌，內容行銷），發展階段和提速，跨境電商行業，柔性供應鏈，小單快返，IT訊息化B端產業鏈，借鑒和複製.pdf（67頁）

前陣子SHEIN看的比較多，幾乎把市面上的報告和趨勢都研究了下，總結了這篇關於SHEIN的一切，從0開始全面的瞭解下SHEIN，比較通俗易懂，可以看看。

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（以下link都不能跳轉到對應章節哈，可以使用知乎的目錄跳轉，已經添加到文章）

（1）SHEIN組織架構 73

更多報告看我的最愛

介紹：SHEIN是一家專注於女性快時尚的跨境B2C互聯網企業，公司以快時尚女裝為業務主體，主要面向歐美，中東等消費市場。
2020年，SHEIN的營收接近100億美元，連續第八年實現超過100%的增長。 2021年SHEIN官方APP下載量約7500萬次，超越Shopee和Wish排名第二，目前其估值已超過3000億元。

啟示

SHEIN成功的5個關鍵
1，品牌建立，產品設計和定價，目標人群
2，流量獲取，SEO和社交網路流量
3，供應鏈，SHEIN供應鏈，和非SHEIN供應鏈
4，快遞配送
5，AI的前端服裝展示

對我們的啟示：前端流量獲取，後端供應鏈整合

標籤：柔性供應鏈，小單快返，個人化規模化，消費互聯網到產業互聯網

1，SHEIN的全面情況-客觀事實

SHEIN整體情況

（1）公司發展重要階段

回顧 SHEIN 發展歷程，公司精準把握行業發展動向，在享受行業先行者流量紅利的同時，通過前瞻性的供應鏈佈局，建立護城河，實現高速增長。

SHEIN也是發展了十年的公司，從消費互聯網到產業互聯網，現在沒有輕公司。

2008~2013 年：創業初期。創始人許仰天藉助台灣供應鏈優勢，以及跨境電商第一波 SEO 流量紅利，出口婚紗至歐美地區，賺取了第一桶金。
2014年：品牌化轉型期。公司正式成立 SHEIN 品牌，專注快時尚女裝，聚焦海外高性價比市場。
2015年~2017 年：內功修煉期。公司一方面著手上游供應鏈整合，通過訊息化升級、產業集群以及公開公正的管理制度，為超多上新、極致小單快反的供應鏈打下了堅實的基礎。另一方面，公司踩准第二波流量紅利，通過社交媒體種草、網紅帶貨等方式，實現品牌流量的沉澱。
2017年~2020 年：勢能釋放期。通過前期的戰略佈局，公司進入了高速發展期，銷售額每年均實現翻倍以上的增長，前後端的相互作用，不斷拉大與同業差距，加深公司護城河。
2020 年在疫情催化下， SHEIN 品牌影響力進一步擴大，實現加速增長（營收超 4x 增長）。

（2）SHEIN的飛輪

SHEIN完成的是人-訊息-商品-供應鏈的全鏈條匹配。 SHEIN不僅分發了訊息和商品，也分發了生產力，是消費互聯網+產業互聯網。

SHEIN靠著前幾年的訂單積累，獲得了大量的上游工廠的合作經驗;
再通過其整個供應鏈系統的訊息化改造，將所有供應商放在他們的「私域平臺」;
接下來，因為工廠追求的就是訂單而非降本，因此SHEIN的高訂單量可以使其獲得了面對上游工廠的高議價權，從而可以通過訂單來驅使工廠使用其訊息化系統;
最終實現了可視化管理供應鏈的結果，提高了生產效率;
而SHEIN的生產效率越高，越能滿足「快反」的市場需求，訂單量就越大，越大的訂單量就越能激發工廠對其的合作意願，從而實現一個良性迴圈。

（3）競爭對手

同類型時尚界品牌競爭
2020年SheIn完成了近100億美元的銷售，相較2019年的45億美元有大幅增長。與此同時，由於疫情的影響，全球的民眾都無法到線下實體店進行購物，Zara和優衣庫的收入則出現了下滑。

SheIn的出色表現可以部分歸功於疫情的影響。就是SheIn正在加速上升，而老派的快時尚品牌則在減速。

電商界競爭
今年2月至4月，SheIn在App Store美國的排名上大幅追趕亞馬遜

（4）流量

2017-2019年公司年度活躍用戶數高速增長，從2017年的590萬增至2019年的2270萬，CAGR達96.1%。進入 2021 年，SheIn 全球註冊用戶數已超 1.2 億，日活躍使用者超 3000 萬
其中移動端佔七成，PC 端佔三成。
復購率方面，重複購買使用者佔比穩步提升，重複購買使用者佔總使用者比例從 2017 年的 8.6%提升至 2019 年的 19.5%，使用者黏性不斷增強。

SheIn的App流量佔比遠高於其美國競爭對手們

從近期流量數據看，SHEIN 為全球第一大熱門的服飾網站。公司移動端及PC端訪問量持續快速增長，2021年5月訪問量超1.5億人次，較2020年9月增長104%。從全球排名看，SHEIN 已成為全球第一大熱門的服飾網站，其5月訪問量分別較Nike/H&M/Zara/Asos多+33%/+44%/+84%/85%。

來源：SimilarWeb

北美歐洲國家為最大流量地區，流量來源以搜索流量與直接流量為主。
流量整體分佈：

流量結構方面，從國家分佈來看， 2021 年 6 月 SheIn 流量來源前五國家分別為美國、法國、義大利、加拿大以及巴西，佔比分別為 39.7%、8.4%、 6.5%、5.8%、5.0%;
從流量來源分佈來看，直接流量佔比 36.9%，主要是品牌本身知名度的積累使用戶記住了網站和收藏，因此這部分流量是免費的，搜索流量佔比 40.5%，包含自然搜索和付費搜索廣告。直接流量與搜索流量合計佔比 77.4%，是 SheIn 主要流量來源方式。
其他流量來源還有社交流量（佔比 10.9%，包括免費的社媒和付費社交廣告，主要來自 Facebook、Instagram）、展示廣告（佔比 6.3%，大部分來自 Google 的圖片展示廣告）、引薦流量（佔比 3.3%）、郵件行銷（佔比 2.2%）。

早在2011年，SHEIN就開始利用網紅在社交網站上做推廣、為網站引流。有一段時間，站內絕大部分流量都來自網紅的推薦，ROI高達1：3。但其早期依賴爆款製造流量和網紅帶貨獲得的粗放式增長，在2014年到2015年前後開始出現疲軟。

SHEIN又逐漸分流出了聯盟行銷的玩法。 SHEIN的聯盟客必須自帶流量，但又不是名人明星，最好是一些有影響力的大學生群體、做垂直內容的網紅博主、有粉絲基礎的寶媽們。這些博主雖然粉絲數量遠不如頭部明星，但日常發佈的內容更接地氣，所吸引的粉絲群體與SHEIN的目標受眾也更契合。
（未來我們的用戶或許也有2類人，一類是玩家會玩帶著玩;一類是寶媽，大學生，可以帶來流量）
（5）品牌
全球最受歡迎的快時尚服裝電商 SHEIN。 2021 年 5 月 SHEIN APP 下載量達 1400 萬次，且近期在超 20/60 個國家的購物 APP 下載量中排名第一/ 前五，國家數量已超 Amazon，成為全球最受歡迎的線上購物 APP。同時， SHEIN 榮獲 2021 年台灣出海品牌第 11 位（僅次於 Vivo）、穩居線上快時尚行業第一

註釋： 2018~2021 年台灣出海品牌 Top5 及快時尚品牌排名

（6）銷售數據

SHEIN 立足時尚女裝，銷售規模連續 5 年爆髮式增長。於 2014 年創立的 B2C 快時尚出口電商品牌 SHEIN，以時尚女裝為主，並向男裝、配飾、家居、美妝及寵物領域不斷拓展。公司通過其專屬網站及App進行產品銷售，至2019年已覆蓋全球200多個國家和地區，APP 下載量過億，年活躍用戶數已超過2000萬人，日均發貨量達80萬件。 2020 年公司實現營收約 700 億元，2015~2020 年 CAGR 高達 189%。

數據來源：公司官網，SHEIN 雲工廠公眾號

訂單數、購買頻率穩健增長

2017-2019 年 SheIn 年訂單量增長較快，兩年間從 820 萬增至 4190 萬，CAGR 達 126.0%
復購訂單佔比從 12.8%增至 28.2%，老客貢獻佔比逐年提升。
購買頻率及客單價方面，平均年購買頻率逐年穩定提升，從 2017 年的 1.4 單增至 2019 年的 1.84 單，老客平均購買頻率從 2.07 單增至 2.67 單
平均客單價及老客客單價略有波動，但均穩定在高位，近三年平均分別約為 65 美元以及 73 美元。
SheIn 銷售額的增長主要由訂單量的增長驅動，隨著未來使用者黏性進一步增強，客單價提升，公司銷售額有望維持較高增速。

GMV 高速增長，老客貢獻比例逐年上升

2017-2019 年 SheIn GMV 從 5.3 億美元增至 27.8 億美元，CAGR 高達 128.6%。
2020 年公司 GMV 超過 100 億美元，淨銷售額（扣除退貨、取消訂單）達 85 億美元，按照目前的增長速度，公司 GMV 有望在未來 2-3 年時間裡超過 ZARA 線下 GMV。
從用戶結構角度看，重複購買使用者對 GMV 貢獻佔比逐年提升，從 2017 年的 14.5%提升至 2019 年的 32.1%。
從地區結構來看，歐美地區為 SheIn 銷售額的主要貢獻來源，佔 2020 年 GMV 比重分別為 40%、35%，南美地區、東南亞+俄羅斯+日本、中東分別佔 10%、8%、7%，合計佔比不足三成。

（7）品類

註釋：SHEIN目前的品類
SheIn 以快時尚女裝為最初定位，以 Dresses 裙裝作為第一品類切入女裝市場，站穩腳跟後發展 clothing 大品類，涵蓋女裝、裙裝、上裝、下裝等多種女性服飾。
隨著市場不斷發展，針對不同人群，SheIn 切入泳裝和大碼等細分人群品類，隨著市場佔有率不斷提高，公司品類不斷擴充，覆蓋了男性、女性和兒童三大使用者人群市場，衍生出美妝、家居、寵物等相關產品線，最終發展成為一個全品類，覆蓋所有使用者人群購物需求的一站式跨境電商平臺。

（8）國家分佈

公司以歐美為核心，全球化業務佈局。從公司PC端的流量分佈看，主要銷售地區為北美和歐洲地區，其中美國/加拿大流量佔比分別為40%/6%，法國/義大利流量佔比分別為8%/6%。此外，公司積極進行市場拓展，在南美、中東、東南亞等地具有業務佈局。

註釋：2021 年 5 月 SHEIN PC 端分地區流量分佈

產品的戰場永遠是美國市場。因為美國各個族裔的人群都有。比如說上新了一個100件的一個最新的女裝，發現效果不錯。然後發現在美國的這個中東籍的這些女性都在購買，然後直接就往沙特阿聯酋發300件這樣的款式。賣好了之後呢，就大批量的開始生產。

（9）用戶畫像

以歐美年輕女性為主，對時尚、價格較為敏感。
SheIn 的客戶仍以女性為主，佔比約 75%，男性使用者佔比約 25%。
從地區上看，目前公司的主要客戶集中在歐美地區，其中美國約佔 40%，歐洲約佔 37%，歐美總計超七成，剩下約兩成使用者則來自中東、南美等地區。
從年齡結構來看，用戶群體年齡大多在 18-35歲 之間，核心人群為 25歲下的年輕白領以及在校大學生，佔比超過60%，對銷售額的貢獻約佔40%。
公司的核心用戶群體對時尚、流行趨勢較為敏感，也有追求高性價比商品的偏好。
從使用者收入結構來看，美國使用者平均月收入約為 2500 美元，義大利、德國使用者平均月收入則分別為 1342 美元、2013 美元，均低於該國 35 歲以下群體平均月收入水準。

（10）未來發展趨勢

進軍其他品類
進軍高端
從獨立站到平臺

2，所處行業趨勢和機會-外部

（1）海外電商滲透率提升

海外電商滲透率持續提升，跨境市場空間大。從行業需求看，隨著互聯網普及、物流的發展，近幾年海外電商滲透率持續提升，市場規模也呈現快速增長態勢。 如美國電商滲透率從 2010 年的 6.4%提升至 2020 年的 21.3%，在台灣則會超過52%。
且預計 2018~2024 年電商市場規模 CAGR 為 15%。而臺灣品牌因其優秀的產品品質及性價比，成為海外消費者青睞的對象，驅動國內出口跨境電商快速增長，2017 至 2020 年亞馬遜台灣賣家佔比+20PCTs 至 42%。

來源：eMarketer 來源：Digital Commerce 360

來源：跨境電商研究院來源：Marketplace Pulse

疫情加速海外電商滲透率提升，服飾類電商受益明顯。

美歐新冠疫情期間，居家隔離政策使用戶養成了線上購物習慣，這加速了美歐電商滲透率的提升。根據 Statista 數據，2020Q2 美國電商滲透率從 2019Q4 的 11.4% 顯著提升至 15.7%。
即使隨著疫情緩和，線下購物逐漸恢復，電商滲透率雖有一定幅度回落，但仍顯著高於疫情前水準，線上增量客戶仍有留存。
從消費者購買管道角度看，疫情的影響也促進了服飾類電商的發展。 Statista 數據顯示，2020 年疫情期間，在美國、英國、德國分別有 26%、24%、25%的消費者在購買服飾類商品時由線下轉向線上電商管道，在英國和德國，這一比例甚至超過了防護清潔用品以及餐飲的比例。

（2）快時尚是非常適合跨境電商出口的品類

從我國跨境電商出口品類看，服飾為絕對主流商品。 2018年女裝為跨境電商出口企業採購金額第一的品類，2020 年服裝鞋帽為跨境電商 B2C 的第二大品類（第一大品類家居傢俱受益於疫情催化）。同時，我們認為快時尚又恰好是服飾行業中最適合跨境電商出口的品類之一：

來源：CBNData

產品端：快時尚的本質是將引領流行趨勢的小眾時裝大眾化，通過快速滿足消費者的新鮮感，提升消費頻次。因此，其具備款式多、上新快、性價比高的特點，而這正好跟國內供應鏈的成本優勢、高效快反的特點高度吻合。
管道側：電商模式下，

1）沒有門店面積及成本限制，新品上架不受限，可滿足快時尚多款少量的特點，提升消費體驗。
2）直面消費者，一方面大幅縮短銷售鏈路，另一方面更加便捷的數據收集，可加快對市場的反應速度。

用戶側：

快時尚服飾的主要客群為對時尚敏感度高的 18~35 歲年輕消費者，與跨境電商主力消費群體相符合。
2020 年全球跨境電商消費者中千禧一代和 Z 世代佔比達 56%，在高消費群體中佔比 62%。同時 22%的千禧一代和 17% 的 Z 世代跨境電商的年均消費超 500 美元。

女裝細分品類份額較高，競爭程度較小。

在海外電商服裝賽道中，女裝品類是最值得關注的細分賽道之一。
第一，女裝品類份額較高，市場空間較大，2020 年美國市場線上活躍時尚 DTC（自建站電商）品類中，女裝品類佔 54%的份額，遠遠高於其他品類，成為線上時尚電商行業最值得關注的品類。

（3）DTC模式興起

海外電商格局相對分散，獨立站快速發展。格局方面，與國內阿裡巴巴、京東、拼多多三大平臺型電商為主的市場不同（2020 年 CR3 為 84%），2020 年平臺型電商僅佔全球線上銷售額的 62%，給獨立站的發展提供了沃土。近幾年，國內跨境電商中獨立站模式異軍突起，已有 25%的跨境電商企業開設獨立網站，另有 25%的企業表示正在籌劃建立獨立站。

一方面由於海外信用卡支付體系完善，使得獨立站等自營平台支付管道通暢，有助於降低消費者信任門檻。另一方面，因 Amazon 等平臺規則複雜，海外各品牌更傾向於自建官網。 因此，國內外消費者習慣不同，國內消費者多通過天貓、唯品會等第三方平臺網購服飾，而海外消費者更傾向於前往品牌官網或者商場官網。

來源：Digital Commerce 360 來源：前瞻產業研究院

從 SHEIN 的主要市場美國看，其電商格局也相對分散。 2020 年美國電商 CR3 僅為 49%，CR4~10 約 12%的份額遠高於國內市場的 4%，且美國頭部玩家更加多元化，除了電商平台亞馬遜和 eBay 外，傳統線下零售商 Walmart、The Home Depot 線上商場以及 Apple 官網均能位列前五。
因此，給了獨立站一類的自營平臺較大的發展空間，從 2019 年成交金額看，北美市場線上自營平臺佔比達 29%。

來源：eMarketer 來源：iResearch

獨立站可建立品牌優勢，實現長期價值的沉澱。獨立站實質上為平臺+ 品牌，具有經營主導權。
從公域獲客沉澱為私域流量，使用者粘性更高，可以更好的做用戶價值挖掘和精細化運營，適合垂類電商發展。
長期看，可享受品牌資產帶來的溢價，平臺可不受品類及商業模式的限制，有利於發展潛力的持續挖掘。

疫情后，一方面消費習慣加速向線上轉移，另一方面國內快速復工復產，催化了出口業務發展，未來我國跨境電商出口行業有望持續較快增長。同時，SHEIN 所在的快時尚賽道景氣度高，獨立站模式下，高增長態勢有望持續。

3，SHEIN的成功關鍵因素-內部

（1）SHEIN的獲客

在2010年前後精準的把握了互聯網早期流量興起的紅利

step1：開始廣泛的在Google、Facebook、Twitter等地投放廣告，基於平臺的社交屬性進行針對性行銷
step2：同時也抓住早期的低成本網紅行銷快速擴充 GMV、建立品牌和產品形象、積累高粘性分析和使用者口碑。

a，搜索獲客

SHEIN 直接&社交流量增長，品牌影響力持續提升。
從 SHEIN PC 端流量構成看，2021 年 5 月公司搜索流量為總流量的 40%，其中關鍵詞"SHEIN" 在搜索流量中自然搜索（消費者通過搜尋引擎內在的搜索功能找到 SHEIN 網站，而不是付費廣告）的佔比為 44%，遠超付費搜索的 21%。
同時，直接進入網站的流量佔比較 2020 年 7 月至 37%，與搜索流量的差距進一步縮小，說明公司品牌力逐步提升，為其平臺化發展打下良好基礎。此外，社交流量佔比11%，為公司第三大流量來源，為公司高速增長的重要發力點。

來源：SimilarWeb（"搜索"是通過Google、百度等網站搜索關鍵詞進入官網，"直接"是直接輸入網址進入官網）

b，社交獲客

百萬 KOL 合作，全方位觸達目標客群
抓住社交平臺流量紅利，SHEIN 先發優勢明顯。 SHEIN 創始人許仰天從事 SEO起家，對流量的重要性及打法理解深刻。
最開始與眾多品牌一樣，通過搜尋引擎引流。而後抓住社交平臺的網紅帶貨剛起步、流量費較低的時機，率先通過 KOL 在 Instagram、Facebook、 Twitter、Youtube 等主要社交平臺種草推廣，抓住對時尚有追求且價格敏感度高的年輕消費者需求。同時，SHEIN 在社交平臺引流效果好於其他同業對手。

來源：SimilarWeb （為 2021 年 5 月數據）

SHEIN 作為第一波吃螃蟹的快時尚品牌，2011 年就開始與網紅合作，一開始僅需要免費寄送服裝、派發優惠券給 KOL，便可進行產品推廣及流量轉化。同時，充分發揮 KOL、KOC 的力量，會員可免費加入行銷聯盟計劃，通過單筆成交返傭 10~20%的政策，加速品牌推廣。

SHEIN 合作平臺豐富，除了在主流平臺 Facebook、Youtobe、Instgram 上進行大量投放，SHEIN 2013~2014 年便開始與年輕女性喜愛的 Pinterest 合作，獲取了大量目標使用者。 TikTok 上也已獲得了 62 億的觀看量，並出現在 70 多個其他熱門標籤中。

投放管道深度綁定Google及Facebook，投放方式圖片為主視頻為輔。

廣告投放管道方面，SheIn 主要依賴 Google 的多媒體廣告聯盟（Google Display Network）以及 Facebook、Instagram 等社交媒體。
投放方式方面，SheIn 以圖片廣告為主，視頻廣告為輔。例如，在Google廣告類型中，SheIn 在圖片廣告投放預算量最大，通過大量投放精美圖片來吸引消費者眼球，在Facebook廣告中，SheIn則用相同的文案、不同的圖片組合進行 A/B 測試，篩選優質素材，優化廣告投放效果。
SheIn 也會根據商品的特點調整廣告形式，如針對目前 SheIn 大力探索的寵物用品品類，SheIn 就選擇了視頻廣告形式進行投放，以減小使用者的理解成本。

SHEIN 的行銷推廣在各地均取得不錯的成績。對於不同的地區，公司會進行差異化合作

2018年 SHEIN 進入印度時就與約 2000 名在當地具有影響力的人合作。
2020 年 10 月 Piper Sandler 對美國 48 個州近萬名青少年（平均年齡 15.8 歲）的調查中顯示，SHEIN 打敗 Nike、PacSun 等美國知名品牌，成為青少年第二喜愛的服飾類電商（僅次於 Amazon）; 並在高收入女性青少年開始嘗試的品牌中位列第一，超過 PacSun 和 Lululemon。

註釋：SHEIN 在Youtube上的網紅穿搭視頻

不同風格區域運營
SHEIN 美國帳號 @shein_us 里發佈的服裝風格更加開放，姿勢也會更大膽;
而日本的帳號 @shein_japan 中的服裝風格就相對甜美，更多使用亞裔模特，且模特姿勢比較拘謹。

不同類別運營
@sheincurve 這個帳號里主要分享的是大碼女裝，@sheglam_official 針對美妝類產品做內容。

c，社群（粉絲）

SheIn 在創立之初便在海外主流社交媒體平台進行了佈局，包括 Instagram、Facebook、YouTube、Twitter、Pinterest、TikTok 等，其中運營較好的平臺是 Instagram 和 Facebook。

在這兩個平臺上，SheIn 均採用矩陣化+本地化的運營策略，矩陣化即用一個大號帶多個子賬號導流，以老帶新，加快吸粉速度
SheIn 在 Facebook 和 Instagram 按國家地區、業務類別建立了 60 多個子帳號。
從粉絲數角度看，Instagram、Facebook 的主號粉絲數均超過 2000 萬，子帳號粉絲數均在數十萬及百萬級別。
當地語系化即對不同國家及地區開設不同帳號，進行不同語種區域的運營。
在 Instagram 和 Facebook 上，SheIn 均開設了眾多按國家及地區分類的子帳號，不同帳號中展示的內容不盡相同，如 SheIn 在 Instagram 上美國、中東地區、越南的子帳號展示的內容就具有差異化的特徵。

這種當地語系化、差異化、垂直化的社媒運營策略能夠滿足不同地區的客戶對衣物風格、面料、流行趨勢等內容的多樣性需求。

來源：SHEIN 品牌社交媒體官方帳號來源：Instagram

來源：各品牌社交媒體官方帳號，（以上數據均來自公司主帳號，粉絲數量截至 2021 年 3 月 24 日）（其中 UA 為 Under Amour、NB 為 New Balance、Lulu 為 Lululemon）

主帳號和矩陣帳號

Facebook帳號和矩陣

shein在facebook主帳號有2400萬粉絲。在最大的US有45萬粉絲，在UK和france有26萬左右

按照子品類分
Shein men有227萬粉絲，shein_kidsyou 56萬粉絲，shein_curve有353萬粉絲

Ins帳號和矩陣
SHEIN在ins主帳號有2100萬粉絲，在US有136萬粉絲，UK有44萬，france有74萬，日本和臺灣都是10萬左右

sheqlam_official是shein的美妝，sheincurve是大碼女裝，是根據細分品類領域的子帳號，粉絲分別是32萬和224萬。 shein_men是shein的男裝，有160萬粉絲。 shein_kids有72萬粉絲。
初步感覺shein在品類上的粉絲數量大於國家的粉絲數量範圍。

d，內容行銷

善用 Hashtag、PGC、UGC 聯合進行內容行銷，聚焦使用者互動傳遞品牌溫度。

在 Instagram 上，SheIn 透過多種方式進行內容行銷，包括 Hashtag 標籤、PGC、UGC 等。 Instagram 的數據顯示，截至 2021 年 6 月，#shein 標籤下的帖子數已達到 305 萬條，其餘相關標籤如#sheingals、#sheinofficial 下的帖子數也達數十萬，並且帖子數還在隨著 SheIn 頻繁的內容行銷而迅速增長。
因為 SheIn 的使用者多為年輕群體，他們更多希望通過社交媒體充分表達自己的意見、分享自己對服裝的體驗、傳播自身的心情與感受，因此 SheIn 十分重視與用戶的互動。例如 SheIn 在 2021 年 6 月 13 日於 Instagram 發佈的一篇關於新品抽獎的帖子中，邀請使用者通過點讚、評論、分享參與抽獎，共計獲得 3.8 萬點讚以及 3.2 萬條評論。
2019 年整年，SheIn 在 Facebook 上發帖 2456 篇，獲得帖文互動 245 萬個，Instagram 發帖 3083 篇和視頻 157 個，獲得互動 6267 萬個，巨量的發帖數與互動數能夠拉近公司與客戶的距離，傾聽使用者需求，向用戶傳遞品牌溫度。

勤於發帖提高曝光率，粉絲和流量高增長
SHEIN 發貼量遠超同行，社群及內容運營增強粘性。 SHEIN 官方帳號在 Instagram 的累計發帖量達 1.7 萬篇，Facebook 近一周發帖 64 篇，遠超其他主要快時尚線下品牌及電商平臺。同時，在該兩大主要社交平臺上， SHEIN 消費者均可通過點擊展示圖片，直接站內下單，購買便捷性好於同業其他品牌

註釋： SHEIN 在 Facebook 平台動態節選

來源：各品牌社交媒體官方帳號

在 INS 上，僅 #shein 一個話題的產出就有 292 萬篇帖子，基本都是使用者們穿著 SHEIN 的衣服在各地拍的 ins 風格的照片。

e，聯盟獲客

吸引使用者去自發購買衣服，讓其做測評視頻來賺錢傭金。
在 SHEIN 官網找到 Affiliate （聯盟）的入口，將其中一部分有賺錢想法的使用者或者網紅，加入到 SHEIN 自營的聯盟專案，逐漸變為私域流量的一部分，從而進一步擴大自己的銷售空間和銷售管道。

f，粘性刺激

構建成癮性的時尚移動電商體驗，核心可以歸納為4件事

低價
優質圖片
帶有圖片和視頻的大量評價、評論

粘性運營手段

第一單9折和免費退貨，鼓勵你快速購物而無需擔心購買產品是否合適。
強調每天1000+上新，鼓勵你不斷回到App。
提供貨到付款選項，去除購物流程中的障礙。
詢問你期望的品類以更好地個人化你的購物體驗。
提醒你打開消息提醒，鼓勵你的重複使用。
當你在一周內再次登錄，SheIn提供8折-8.5折商品折扣，鼓勵你創建帳戶並提高登錄頻次。

積分和活動運營

慷慨的積分系統。每日登錄、驗證郵箱、留下評論等行為都可以獲取積分。
激勵評論行為。在時尚電商行業，評論對於降低昂貴的退貨率非常重要。星級評論並不能告訴你什麼，但圖片卻可以。 SheIn會通過積分來激勵使用者留下圖片和她的尺寸訊息。這會説明其他使用者更準確地判斷某件商品是否適合他們。
使用者產生內容。受小紅書和淘寶的啟發，SheIn鼓勵用戶產生內容。用戶可以在App里通過展示她們購買的衣服獲取粉絲。這説明建立對品牌的忠誠，為其他使用者判斷產品提供更多的圖片，同時還創造了持續吸引用戶的內容。
直播與購物節。類似一個小型的阿裡巴巴雙11活動。 SheIn通過 #SHEINtogetherfest 標籤與Nick Jonas、Mareen Morris、Steve Aoki以及Hailey Beiber等KOL展開合作。
推薦。 SheIn App從體驗上說，更像是以發現為驅動的推薦流，而非搜索驅動。從更大的背景下來說，整個台灣移動電商流量的分佈上推薦流量遠大於搜索流量。對推薦的嚴重依賴是台灣移動互聯網一條非常普遍的主題。相應地，圍繞電商推薦，台灣電商行業也建立起了龐大的專業知識庫。

（2）產品設計和定價

產品設計：數位化工具抓舉流行趨勢打造爆款。

在選品與產品設計方面，SheIn 也真正做到了數據驅動，公司的 IT 部門與設計部門會通過爬蟲、搜尋趨勢發現器（Google Trends Finder）等技術工具在時尚網站以及競品網站抓取流行趨勢，包括流行關鍵詞、流行元素、流行面料等，發現主推款、熱推款，並將商品的訊息分類收集，作為設計師參考的基礎。
SheIn 的上百個設計師便會將收集的訊息進行評審、調整和改造，審版完成之後 SheIn 便會快速地製作樣衣並推進至生產環節。
與傳統的時尚公司「猜測」趨勢不同，SheIn 順應趨勢，通過監測市場趨勢變化以及分析使用者回傳數據來迅速相應使用者時尚偏好，並以此設計匹配的時尚單品。
在數據驅動的選品策略下，SheIn 的爆款率高達 50%左右，並且準確地抓取到了 2018 年夏季美國流行蕾絲、印度流行全棉材質等。

產品定價
公司產品"多快好省"，供應鏈優勢明顯。公司依託高性價比的台灣製造，憑藉其強大的供應鏈資源整合及管理能力，持續強化競爭優勢，構築了短期內難以逾越的壁壘。從影響美國消費線上購買決策的因素看，產品、價格及配送為首次購買及復購的主要考慮因素，公司直擊消費者痛點，在營收高增長的同時退貨率也僅約 10%。

來源：德勤《台灣時尚跨境電商發展報告》

新品數量&性價比，具有壓倒性優勢。對比其他頭部快時尚品牌，SHEIN 在價格及上新數量上競爭優勢明顯。

就美國市場而言，SHEIN 主要女裝產品的最低價均在 10 美元以內，各品類暢銷款價格 9~24 美元，基本位於 Zara（8~36 美元）、H&M（5~18 美元）的最低價格區間。
在款式數量上，SHEIN 不論是對比全球快時尚頭部品牌，還是線上同業競爭對手，都具備碾壓性的優勢，上萬款的在售單品，可滿足更多的消費者需求。

來源：各平臺美國官網

（3）快配送快生產

極致生產週期&空運物流，打造全球最快供應鏈。
a，設計週期
在產品上新週期方面，SHEIN 可實現從設計開始約 3 周可售、約 4 周交至消費者手中，與全球快時尚龍頭 Zara（25 天）不相上下。而業內大部分規模以上服裝企業仍以提前半年生產的期貨模式為主。
即便是柔性供應鏈也較難在一個月內實現從設計、備貨到終端銷售的全流程。
物流方面，跨國空運大幅縮短了運輸時間，提升了消費者購買體驗，同時增強了復購積極性。可昂貴的空運費用使得大部分中小企業望而卻步，而公司可以通過其規模及快周轉優勢，攤薄部分費用，進一步強化競爭優勢。

來源：The Wall Street Journal

b，倉的設置
SHEIN目前在全球有三種倉庫類型，分別是國內中心倉，海外中轉倉和海外運營倉。

SHEIN國內中心倉設在廣東佛山，周圍有幾個衛星倉。
全球95%商品發自國內中心倉。截止到2019年數據，SHEIN佛山中心倉庫存大約3000萬件，大約是40-50萬個SKU。
而SHEIN在全球有多個海外中轉倉，分佈在沙特、迪拜、義大利、澳大利亞、越南、印尼等多個地區。海外中轉倉只負責接收消費者的退貨，不進行發貨。 SHEIN在海外中轉倉的庫存大概是1000萬件，大約是15萬個SKU。
SHEIN在香港、比利時、德里、美國東北部和美國西部等地還設有運營倉，專門負責其輻射區域的配送。海外運營倉大致承包了5%的全球貨件，可以向全球超過220個國家和地區市場送貨，在美國、西班牙、法國、俄羅斯、德國、義大利、澳大利亞和中東分別有相應的支持網站。

c，配送方法設置
SHEIN在美國市場主要分為標準配送（Standard shipping）和快遞配送（Express shipping）兩種商品配送方式。

根據SHEIN APP顯示，顧客下單后，走標準配送需要16-17天才能到貨，而選擇快遞也需要8-9天。
新冠疫情之後國際貨運通關時間加長了2至4天，使用這些貴的物流，時效比使用一般的物流，可能會優化2-3天，可以把在物流上省出來的時間，用到了生產上。

d，配送價格
看全球整體的物流成本占銷售額的15%-17%以美國為例美國發快遞每單成本約12美元發小包平均約4美元

（4）供應鏈重構

柔性供應鏈+小單快返+供應鏈賦能

a，自主設計+小單快返

SheIn 的主要運營思維是通過自主設計+小單快返模式打造爆款。

商品設計方面，SheIn 通過線下買手以及線下爬蟲抓取時尚流行趨勢，並根據獲取的訊息自主設計商品，打造爆款產品。
商品生產方面，SheIn 採取「小單快返」的生產模式，即每一款商品起始只生產約 100 件，隨後投放到市場進行測試，若消費者反響良好，訂單量大，則開始大批量返單生產，通過後續加訂單，單件成本就能大幅降低;
若訂單量較小，則返回設計環節修改版式，直到打磨為爆款。
所以 SheIn 的賣貨邏輯就是通過每天上新新品，與消費者對話、試錯、反覆運算，即顧客直連工廠的 C2M 模式。
此外，SheIn 還通過改進網站及 APP 的 UI 設計、建立專業攝影團隊提升線上展示效果，通過各類行銷活動促進客戶下單，以及通過建立自主物流系統改善品配送效率。

b，掌握供應鏈話語權

SheIn 透過多種方式掌握供應鏈話語權。為了掌握供應鏈的主動權與話語權，SheIn 採取了多種方式。

首先， SheIn 簽約工廠時主要選擇中小型工廠，因為提供給大工廠的訂單需提前一季度到半年確定，靈活性低，而提供給中小工廠的訂單可以相對靈活，因此小工廠更加適應 SheIn「小單快返」的生產模式;
其次，SheIn 主動為供應商補貼資金，確保工廠生產小訂單也不虧損，SheIn 也從不拖欠貨款，甚至會提前給供應商結帳;
另外，SheIn 將庫存壓力留給自己，非質量問題 0 退貨，以減輕供應商的壓力。
回款快、供應商無庫存壓力都是眾多供應商願意追隨 SheIn 的重要原因，SheIn 也憑藉自身的真誠和本分掌握了供應鏈的話語權。

c，供應鏈集群

台灣服裝業流傳著這樣的說法，"台灣 80% 服裝來自廣東，廣東服裝 80%來自廣州，廣州服裝 80%來自十三行"，廣州番禺南村鎮，則是廣州"十三行"等眾多專業批發市場的貨源製造基地，也正是 SheIn 廣州市番禺總部所在地。
廣州番禺區南村鎮服裝業發達，其中塘步東村聚集中小服裝工廠上千家，是廣州眾多服裝批發市場的源頭工廠。 SheIn 以及圍繞在它旁邊的數千家工廠，構築了一個類似西班牙 ZARA 生產總部拉科魯尼亞小鎮的產業集群，大多數商品在總部周邊生產，行業上下游工廠毗鄰，訂單回應迅速及時。
除了三四百家SHEIN核心供應商，廣州番禺還有1000多家服裝供應商為SHEIN服務。
SHEIN在番禺搭建供應鏈的目標很明確：建成台灣的『ZARA小鎮』。

註釋：包裝好的SHEIN訂單，下一步將發往廣東佛山的大型倉庫

打造公司產業集群，有效縮短生產週期。
2014年公司開始著手供應鏈建設后將產能轉移至廣東番禺，並在佛山設立物流中心。目前，公司從設計、打版、生產、入庫等供應鏈各環節均聚集於廣東，且在招募新供應商時，也優先考慮珠三角地區的工廠。大幅縮減了產品交付時間和成本，提高了各部門之間的協同效率。公司 FOB（裝運港船上交貨）/ODM （代工）供應商交貨週期通常分別為 7~11 天/10~15 天。

海外快時尚巨頭 Inditex（Zara 母公司）也是如此，即使門店遍佈全球，公司總部附近的工廠數量仍佔比過半，可保障產品的高速周轉以及對市場需求做出即使反應。而全球大部分服裝企業更多是從降成本的角度考慮，將供應鏈向台灣及東南亞轉移。如對時尚性要求相對較低的運動品牌 Nike，越南及台灣工廠數量占其供應鏈的 57%，且其上新是以期貨模式為主。

SHEIN快速崛起的背後，是台灣經濟兩大特點的充分結合

台灣經濟兩大特點的充分結合：強大的製造業（尤其是服裝產業）基礎和發達的移動互聯網行銷生態。
據台灣海關和國家統計局數據，2020年全國13300家規模以上服裝企業累計實現營業收入13700億元。 2020年台灣累計完成服裝及衣著附件出口1370億美元（約合人民幣8700億元）。
根據中銀國際證券2019年一份研究報告中的數據，當年初紡織服裝行業就業人數大約在600萬左右。
"國內大概三分之一的服裝產能都給了SHEIN"。 而這一情況短期內不會改變。
預估在番禺有一半的加工廠產能都分配給SHEIN

註釋：廣州番禺一帶有齊全的快時尚產業生產要素，在數個城中村內，面輔料、車床廠、水洗加工廠等商家一應俱全。

在這些分散於臺灣沿海省份的服裝工廠里，工人們生產的最新產品先進入附近SHEIN的倉庫，接著再送往佛山衛星倉，然後再通過SHEIN的獨立站銷往海外。

工人反饋問題：工人反映計件生產的單價大多只有幾分錢到幾毛錢不等。 "如果我想要拿到月薪七、八千的工資，每天的工作時長必須得在15個小時左右。還得手比較快。

快時尚跨境電商公司SHEIN公佈2021年供應商招募計劃。在其官方微信帳號"SHEIN雲工廠"上，SHEIN宣佈了"FOB供應商"、"ODM供應商"和"二次工藝廠"三大塊供應商的招募要求。

"FOB"模式指的是由SHEIN平台設計和製作第一件樣衣，然後由供應商方面包工包料完成生產。 SHEIN對FOB供應商的要求是能在7至11天內交貨，並具備承接100至500件小規模訂單的快返能力。同時，FOB供應商的工廠面積至少有2000平方米，工廠車位不少於80個。

而對於具備設計製造能力的ODM供應商，SHEIN則要求潛在合作供應商的工廠面積不能小於1000平米，車間車位至少50人。 SHEIN給ODM供應商的交貨週期為10至15天，在這期間，它們需要完成從設計、製版、生產、交貨的所有工作;因此，這類供應商也需要具備1–至500件的小單快返的生產能力。

來源：SHEIN 雲工廠

註釋：位於番禺南村鎮上的SHEIN供應鏈管理公司辦公區

豐富的供應商資源，保障產品的速度及廣度。通常來說，原材料的備貨情況是制約生產週期的重要因素之一。公司為保障爆款產品在返單時不受其影響，前瞻性地自建了獨家服務的線上 B2B 供應商平臺淘料網，並優選對市場敏感度高、貨品充足的工貿一體供應商
截至 2020 年 2 月已達 300 多家現貨供應商。在穩定的供應鏈支援下，公司面料年購量達16億米以上、採購金額超過50億元。同時，豐富的面料供應商資源也保障了產品的多樣性，SHEIN 每日上新數量可超 3000 款。

d，IT 訊息化賦能工廠

高效流通方式，加快產品周轉。與傳統商業模式不同，SHEIN 下游直面消費者，一方面可及時洞察消費者需求，另一方面減少中間環節，在加快商品周轉的同時可讓利消費者，提升產品性價比。
上游方面，公司採取輕資產模式，雖通過「買手制」及「自主設計+外包生產」進行商品採購，但會深度參與供應商的生產管理，説明其提升生產效率，保障產品交期。

高效的訊息化系統賦能工廠，保障「小單快反」的順利運行。
服裝代工廠規模效應明顯，多通過大單品策略提升生產效率及盈利能力。而小單快反的模式（公司單個 SKU 首單量僅 100~500 件）對工廠的管理能力要求較高，若不能合理排產，則會降低生產效率及獲利率，尤其是對於管理粗放落後的中小型工廠。因此，公司自建訊息化生產管理系統，讓所有供應商接入，並培訓其使用。該系統可進行排產優化、實時監控工廠訂單量及生產數據，保障了生產時效性及產品品質。同時，系統打通了終端、生產及面料供應的全流程，供應商可以在系統中查看所負責產品的補單需求以及哪些面料工廠有即使備貨，為爆款快反做了好準備。

從2016年開始，SHEIN就朝著這個方向搭建供應鏈生態。如今，SHEIN的系統研發中心已經開發了一套成熟且複雜的供應鏈訊息系統——這是一個涵蓋了針對商品中心、運營中心、生產部等9個不同部門的10套子訊息系統。

產品製造：統一的數位化IT管理系統，提升生產效率。

在產品製造方面，SheIn 擁有一套完整的 IT 生產管理系統，每一位與 SheIn 合作的上游供應商都需配備這一套 IT 系統進行數位化改造，這一套管理系統由 SheIn 從 2015 年開始自主研發，經過多年的反覆運算與優化已變得相當成熟。
在這套系統里，供應商可以清楚地看到每一筆訂單的詳細訊息，包括SKU數、訂單量、面料、尺寸比例等，SheIn也會安排專門的人員對生產流程進行數字化的訊息收集與更新，包括每一個款式進行到的生產環節、訂單完成比例、面料消耗情況、工廠產能飽和度等。
SheIn 便可以憑藉這一套統一的管理系統對不同工廠的每個訂單的每個生產環節進行即時、可視化的跟蹤，從而控制並提升生產效率。其次，SheIn 的管理系統還可以連接到供應鏈前端，獲取測款情況、APP 銷量訊息等，並向後端供應商及時反饋並追加訂單，將產能缺口與市場需求進行更加精準的匹配。正是這一套靈活、完整的IT管理系統，支撐了SheIn打造小單快返"的生產模式，同時不斷更新款式持續吸引消費者。

e，透明管理&利潤保障

完善且透明的供應商管理制度，保障公司長期領先地位。公司擁有上千家供應商，且多為中小型工廠，要保住公司供應鏈的先發優勢，保障供應鏈的長期穩定尤為主要。

供應商方面：

公司賬期優於同行，供應商回款有保障。如公司 S、A 級供應商半月結款，B/C/D 級供應商月結。而同行通常要一月以上，慢的甚至可達三個月。
高爆款率帶來穩定單量，高周轉帶來超額利潤。得益於公司的前端流量演算法，終端銷售爆款率高，公司返單率約為80%，保障了工廠訂單量的穩定。同時，公司產品周轉速度遠高於同行，疊加高效的生產管理系統，使得 SHEIN供應商可實現高於行業的利潤水準，因此供應商的配合度也較高。據公司數據，合作 3 個月內做到百萬級的供應商超百家，年貨款千萬級的超 300 家。

SheIn 也已引入日韓企業經驗做品控，例如制定對供應商的 KPI 要求，主要包含四個方面：

急採發貨及時率、備貨發貨及時率、次品率、上新成功率。
公司也引進了供應商評級機制，由高到低分為 S、A、B、C、D 五個級別，採購金額得分佔 60%，KPI 得分佔 40%，排名 D 級（低於 60 分）末位 30%的供應商將被淘汰。

f，有所為有所不為

供應鏈涉入多深問題

1）. 面料不為
面料研發&生產環節，SHEIN基本沒有涉足。
這個環節的特點是，標準化程度比較高，但是如果要真的做出花來，必須要付出很高的研發成本。這種成本，對於一家快時尚公司而言，似乎顯得有點過高了。

對比幾家頭部的服裝上市公司可以發現，優衣庫是一家典型的科技型企業，其核心主打的是面料。優衣庫與日本合成材料公司東麗等面料供應商合作，先後推出搖粒絨、HEATECH發熱內衣、AIRism呼吸速幹麵料等，還在美國成立了牛仔研發真心。

優衣庫創始人曾經說過：「優衣庫絕對不是快時尚服裝。優衣庫要做的服裝，和總是追趕流行趨勢的快時尚相反，我們要做的是可持續性服裝，我們最大的追求和理想，就是不做穿一次便扔掉的服飾，而是可以穿一輩子的衣服。 ”

優衣庫的模式類似奈飛和愛奇藝，面料就是服裝領域的長視頻。 長視頻追求的不是潮流，而是出經典，類似優衣庫的基本款。

而像SHEIN這樣的快時尚公司，則更類似服裝領域的短視頻。核心是快，碎片化消費，使用者在一些基礎元素上自由組合出千變萬化的玩法，創造潮流。 SHEIN對面料的態度更多是拿來主義，這有點類似於，短視頻平台的使用者，把長視頻拿來，加以剪輯或者二次創作就成為短視頻。

從某種意義上說，快時尚的精神消費性質比其物質消費性質還高，甚至接近文創領域。如果一本書的內容足夠精彩，似乎也不必過分在意紙張的品質，一家出版社或許沒有必要自己控股一家造紙廠。

2）. 設計-工業化親力親為
設計環節，SHEIN則選擇了牢牢把握在自己手裡。

前面提到，SHEIN的供應鏈有兩種模式，一種是買手模式，一種是設計師模式。
SHEIN早年間單量較小，以買手模式為主，目前，設計師模式已經佔到50%以上。
關於這支神秘的設計師部隊的規模，目前公開訊息較少。據估計可能規模達到上四五百人，其中大概一半是自有員工，一半是合作的外部設計師。

對比了領英上ZARA和SHEIN的設計師履歷背景。 ZARA的設計師，多畢業於UAL（University of the Arts London）、IED（歐洲設計學院）等名校，且多數有10年以上工作經驗;而SHEIN的設計師，很多畢業於廣東紡織職業技術學院等類型的大專學校，工作年限僅為1-2年。

人才背景背後的差異，是公司設計這一環節的生產模式的差異。

SHEIN在設計環節的生產模式類似於工業化流水線，從而降低對設計師的要求。 ZARA雖然在業內以抄款聞名，但是能抄款的前提是，設計師的一隻腳要在時尚圈內，對大牌的時尚潮流內幕要有一定瞭解，因此，ZARA的設計師一般是有一定經驗和人脈的人，會經常全球到處飛來飛去，參加時尚圈內的小型聚會和各大時尚發佈會。而SHEIN的設計師則不需要如此。只需要具備設計基本功，坐在廣州某個寫字樓的格子間里，一個剛畢業的設計專業大學生就能立刻上手幹活。

據估計，SHEIN一名設計師的生產效率，可能是ZARA一名設計師的2-3倍。而人力成本和差旅成本，又都顯著低於ZARA。

這套模式能夠成立的前提，是SHEIN為設計師提供的IT系統。這套系統包括兩個子系統，一是其情報收集系統，二是其設計輔助系統。 SHEIN的情報收集系統，充分利用Google Trends Finder和網頁爬蟲工具，即時掌握新興趨勢和競品的所有新上商品。而其設計輔助系統，則把設計師的設計工作線上SaaS化了，SHEIN的設計師，是在一個公司已經框定好的範圍內在線作畫，這一框定的範圍，可能包括面料、輔料等，甚至可能包括圖案。

可以說，ZARA的設計是分散式的，每個設計師既需要收集情報，又需要對情報進行加工處理、設計出產品;而SHEIN的設計是集中式的，SHEIN把情報收集環節集中化了，把設計師也集中化了。

這套玩法類似抖音。抖音給用戶設計了豐富的面料和範本（如：抖音早期的對口型，還有各種特效玩法跟拍等），使用者作為短視頻的"設計師"，只需要稍加自己的一點創作即可，這大大降低了使用者的創作成本。
可以說，在設計這個環節，多數公司還處於18世紀手藝人的階段，而SHEIN已經進入了工業時代。

3）. 柔性管理生產（組織）
大貨生產環節，是所謂柔性供應鏈的核心，SHEIN在其中拿捏的尺度也微妙。

所謂柔性供應鏈這個概念，如果細究下來，其實是一個偽命題。台灣的服裝供應鏈，從一開始就是柔性的。自然狀態下的小作坊最柔性，柔性的極致的可能是完全定製化的裁縫店。剛性，反而是工業化時代的產物。

服裝行業與汽車行業可以認為是「柔性」和「剛性」的兩個最典型的代表。

前者重人力，進入門檻低，需求變化頻繁，因此適合採用小作坊的組織形式;
後者重資本，進入門檻高，需求變化很小，因此適合採用泰勒制大工廠的組織形式，大批量生產、產生規模效應。

小作坊的工人不是真正意義的員工，他們按件取酬，沒有最低工資，往往不繳納社保，他們與小作坊老闆的關係，更像是一個市場合作關係，而非雇傭關係。而大工廠的工人往往有最低工資，工廠為他們並繳納社保，這是一種組織關係。

根據交易成本理論，資產的穩定的專用性，一定程度上決定了市場還是組織的選擇。

服裝行業最大的特點是，不太需要為某個新增SKU投入什麼固定資產。以衣服與鞋子的區別為例，衣服只需要打版，不需要開模，打板的成本只需要500元，而一雙鞋子需要開模，開模費至少1萬元起步。如果是汽車這樣的資本技術密集型商品，每個SKU可能都要上新的流水線，固定成本高達幾十億元。

在高固定投入的情況下，必然無法實現小單快反的柔性供應鏈，所以，汽車沒有快時尚，鞋子相比衣服而言，SKU數量也少得多。這是一個簡單的算賬問題。

服裝行業的特點，使其天然的行業生態就是小作坊式的。小作坊天然就是柔性供應鏈。即使一些上市公司，出於人權保護的要求，看起來合作的供應商是某家正規工廠，但是實際運作中也可能是層層分包給小作坊。

雖然具備柔性的優勢，但是小作坊存在一些天然的缺點。
第一，小作坊的經營十分不穩定，可能會隨時倒閉，這也影響到供應鏈本身的穩定性;
第二，對小作坊進行規模化管理的管理成本非常高，管理本身是一件負規模效應的事;
第三，雖然固定成本遠低於工廠模式，但小作坊與品牌之間仍存在固定的交易成本，小作坊一開始做的是婚紗這種高客單、高定製的商品，對於低客單價的快時尚服飾，每單的收入可能無法覆蓋交易成本。

針對這些缺點，SHEIN一一進行擊破。

為了解決小作坊經營不穩定的問題，SHEIN把賬期做到行業內最短，這種做法在服裝行業內堪稱厚道。行業內有的品牌拖欠供應商貨款甚至可能長達1年之久，一來二去，很多供應商都被拖死了。

SHEIN還會扶持自己的工廠，「有些工廠它規模太小了，我們怎麼去辦？借錢給他，讓他買設備，買廠房。 ”
正是通過這些做法，SHEIN獲得了一批死忠供應商。 可以說，雖然供應商不在其資產負債表裡，但這卻是SHEIN的最核心的資產。

地理位置遠近和IT系統的成熟度，決定了訊息傳輸的效率和透明度;訊息傳輸的效率和透明度，決定了管理成本和交易成本的高低。

SHEIN把自己的辦公室位置設在了小作坊們的中心，小作坊發生了什麼，吃個飯就能知道得一清二楚。

SHEIN還建立了一套MES系統，實現了對工廠和工人的穿透式過程管理。

在SHEIN的招聘啟示中，是這樣描述MES系統開發人員的職責的："利用我司為合作制衣廠開發的MES系統作為工具，説明我司生產部門向制衣廠輸出管理流程和規則、理念。 "此外，SHEIN的跟單員的職責中，也包括"教導供應商操作平臺的使用，深入參與到我司運營管理中去。這樣的內容。

SHEIN與其合作工廠的關係，絕對不僅僅是簡單的市場合作關係，而是半市場、半組織的模式。

用了人家的系統，基本上也就沒有什麼商業機密可言了。

SHEIN合作的工廠是小作坊，本來普遍沒有自有系統，SHEIN的MES是他們的唯一系統，因此一定程度上也確保訊息的準確性，不存在工廠用了一套自己的獨立系統，然後跟SHEIN的系統再做打通的問題。

打開了SHEIN的MES後台登錄介面，發現佔據了一半頁面的是「您今天打卡了嗎？ ”

註釋：SHEIN的MES後台的登錄頁面配圖

之前小作坊一般不打卡，畢竟是計件工資，能把活兒幹出來就行，而SHEIN卻要求其合作工廠的工人打卡。 這張圖體現了SHEIN對其合作工廠的改造力。

"SHEIN工人按計件日結工資，掃描二維碼記錄每日工作進度，並統一通過SHEIN的供應鏈管理軟體領取工錢。" 如果這樣的話，SHEIN 甚至超越訊息流，在資金流上也實現了對工人的穿透式管理。

面對每單收入無法覆蓋交易成本的難題，一方面，SHEIN的特殊地理位置，降低了寄樣、跟單、質檢等一系列需要依賴物理實體的成本，另一方面，對於不需要物理實體的部分，SHEIN直接進行徹底的線上化。

傳統上，哪個訂單由哪家供應商生產都是由採購人肉決定，這樣不僅效率低、還容易產生腐敗問題。 SHEIN的做法是，把分單這一過程完全Uber化了，訂單發佈之後，平臺自動派單或供應商在線搶單，背後都是由演算法決定，這一過程的交易成本因此可以近乎降為0。

面對台灣土生土長的小作坊，SHEIN並沒有將其拋棄、另起爐灶。 而是充分利用其柔性的優勢，又通過訊息化改造的方式，解決了小作坊的缺點。

4）. 倉儲物流倉的設計
倉儲物流環節，SHEIN比一般平臺做的都更深、更早。
SHEIN最早上的是海外倉。
海外倉一般有兩種用處，一是作為退貨倉，二是作為備貨倉。
SHEIN的海外倉主要是作為退貨倉，而不是備貨倉。原因是，SHEIN賣的主要是快時尚商品，SKU多，每件都備貨到海外，佔用巨大的庫存成本，而且快時尚本來需求就不穩定，提前把貨備出去，很容易就滯銷了;此外，SHEIN的每個訂單的件數平均高達10件，即使備貨，也很容易出現8件在海外有貨，2件沒貨的情況，反而要拆分兩個包裹，提高了物流成本、也影響了用戶體驗。

但是，服裝、尤其是快時尚行業的退貨率很高，可能高達20-25%。做了退貨倉之後，退回來的商品，經過二次熨燙、換包裝、消毒等整備操作后，可以二次銷售，從而降低貨損成本。

SHEIN的退貨條件特別寬鬆，45天內可退貨，首單免郵費，對比競品，一般都是7天內退貨。 SHEIN甚至會把退貨政策在主頁明顯的位置作為賣點標示出來。這背後的底氣，正是因為SHEIN在海外退貨倉的超前佈局。

而寬鬆的退貨條件，反過來又使得消費者願意一次性購買多件，提高了客單價。目前，SHEIN的平均客單價已經接近100美元，在中東等地區甚至超過150美元。一般而言，商家會把物流成本維持在商品價格的20%左右，在高客單價的情況下，SHEIN自然可以使用最貴的物流。主要是商業快遞和一些專線產品，極少使用郵政類產品。

海外倉讓SHEIN敢於做退貨，退貨條件的寬鬆提高了SHEIN的客單價，高客單價讓SHEIN能夠用最貴的物流，最貴的物流省出的時間，讓SHEIN可以做真正的按需生產。

（5）高品質宣傳圖片

SHEIN早期其實不乏競爭者，但更多的競爭者選擇在海外直接上傳待售商品在1688上的圖片，而SHEIN則堅持使用自聘模特及自拍圖;更好看及更有質感的產品宣傳圖，讓SHEIN獲得了更高的點擊率和轉化率

進入SHEIN的首頁看到的是歐美風的大圖清新明亮，對比另一家女裝，lightinthebox的首頁則是輪播的橫幅廣告花花綠綠恍惚間進入小商品批發市場

左圖為SHEIN右圖為lightinthebox

小小的主頁產品設計背後卻是2012年至今的戰略選擇。

SHEIN的流量看起來短期是被浪費掉了，但是長期卻有利於用戶心智的打造。
而lightinthebox雖然看起來沒有浪費一丁點流量，但每一次曝光沒有在消費者心中留下正面印象這才是流量最大的浪費。

SHEIN的設計師錄取率1%，要求設計師和攝像師拍出歐美大片的感覺

4，SHEIN的問題-風險

（1）原創和抄襲
6月，馬丁靴鼻祖Dr. Martens母公司AirWair國際起訴SHEIN兜售假的馬丁靴產品，指出其銷售的名為"馬丁靴（Martin boot）"的鞋類商品與Dr. Martens銷售的商品相似。

這不是SHEIN第一次陷入侵權指控。 2018年，SHEIN就曾被牛仔褲品牌Levi's以商標侵權為由起訴，最終雙方進行私下和解。

此外，SHEIN還在多次在社交媒體上被小眾設計師和藝術家公開指責抄襲。面對此類質疑，SHEIN通常會選擇撤下爭議商品。
（2）稅務問題
一旦被設定為零售企業，對企業徵收重稅，將影響整體的商業模式
前幾年國內的跨境電商能夠快速發展，很重要的一個原因就是他們不像傳統的外貿企業一樣交稅，因此在海外也不需要代理商環節，最後到達消費者手中的商品價格能夠打到很低的水準，從而迅速佔領市場。
（3）平臺化
SHEIN做平臺的思路其實很清晰了，他們希望國內女裝工廠都可以通過SHEIN走向海外。核心問題在於，SHEIN的品牌能否承接得住面向不同市場、不同需求的服裝工廠，SHEIN的崛起有天時地利人和之故，未來能否有成功搭起平臺還有待觀察。

某珠寶配飾類跨境賣家也表示，SHEIN做開放平台的話，自己不太會去合作，因為「低價」是SHEIN的一大特色，自己會擔心這個價格定位下的生意難做。 "SHEIN現在就有自營的飾品，項鍊、手鐲、耳環等，價位大都是在幾美金，如果開放平臺的商家賣同類產品，做到這麼低價恐怕會吃不消。

（4）透明供應鏈公開

（5）給台灣製造帶來的低價趨勢

SHEIN的超低價格也造就了工廠加工極低的利潤。同質化、低價格的服裝並不利於工廠的長遠發展。她計劃未來將慢慢從SHEIN體系中轉移產能

（6）高端化嘗試
SHEIN在去年6月就曾推出個MOTF Premium系列，試圖塑造高端品牌，打造高溢價的產品線。
快時尚品牌轉而打造高端奢侈品牌在行業內從未有過先例。其實不僅是在時尚行業，對照國內市場，從性價比起家的小米向高端邁進的過程已經展現出了其中的難度。
（7）高流量是否持續

SHEIN的成功很大程度源自於過去兩年海外KOL極低的行銷成本，吃下了一大波社交媒體興起的紅利。

2017年那會兒和海外素人網紅合作只需要贈送產品，網紅就會免費為賣家製作開箱視頻。但是從去年開始，隨著玩法透明化，與網紅合作的門檻已經大大提高，能否覆蓋這項日趨升高的成本將是SHEIN維持超低價的關鍵。

（8）品牌差異化價值低
映射出的是SHEIN的規模優勢終究會一道天花板，品牌價值的問題通常都會被企業高速發展掩蓋。據2021年谷歌《台灣全球化品牌50強》報告分析，SHEIN在差異化方面的品牌指標上得分最低，僅僅略高於平均值。

（9）競爭者加劇
各路資本也對出海快時尚品牌項目展現出了明顯的偏好，有些專案單靠團隊成員資質和供應鏈資源，商業模式還未成形也能拿下大筆融資。

5，對國內的借鑒意義

回到國內市場看，大眾服飾由於前期品牌老化，疊加線上管道崛起、海外品牌的衝擊，整體發展趨勢放緩。隨著 2019~2020 年品牌及渠道庫存大幅去化，以及國內年輕消費者對國產品牌認可度不斷提升，國產大眾服飾未來具有較大發展空間。
（1）前端：重視品牌流量沉澱
國內流量呈全管道、多元化發展趨勢。
國內 2020 年疫情催化下，各服裝品牌加大線發展力度，線上營收佔比大幅提升。除傳統電商外，佈局抖音、快手、微信等平臺，通過直播電商、私域運營等多樣化行銷策略促進銷售增長。
有讚數據顯示，2020 年其服裝商家佈局多平臺且產生交易的品牌數量佔比同比至 51%，交易金額同比+356%。

來源：有讚

把握新管道興起紅利&私域流量沉澱，有望成為大眾服飾發展的契機
把握新管道興起紅利，獲取新消費群體。目前國內線上流量開始分化，拼多多、抖音、快手、微信等社交電商快速崛起，且在平台發展電商初期，頭部品牌具有流量和政策優勢。
SHEIN 的模式或許值得借鑒，一方面充分把握新管道興起紅利，另一方面加大和 KOL 以及流量明星的合作力度，藉助其流量及影響力獲取更多年輕消費者。

來源：有讚

私域流量以中低價位服裝為主，有望增強大眾品牌的使用者粘性。
2021Q1 低價（成交價小於 150 元）及中價（150~350 元）服裝品牌交易額佔比約 80%，為私域流量的主力市場。
大眾品牌較中高端品牌而言，通常消費者粘性較低，更多靠產品力及性價比競爭，品牌忠誠度建設難度更大。
而疫情后快速增長的私域流量或成為大眾品牌的契機之一，21Q1 私域會員消費佔比已較 2020 年底至 25%，發展潛力可期。同
時，品牌可將會員訊息掌握在自己手中，更加高頻且高效的觸達有效消費者，建立信任感和歸屬感。有讚數據顯示，2020 年其服裝品牌客戶私域會員客單價為非會員的 2.6x，復購率也較非會員高出至 48%。

（2）加強數位化佈局

加強數位化布局，適當提升線上收入佔比，以多維度分析終端消費偏好，提高新品成功率。除了對流量的把握外，對終端數據的分析能力，也是 Shein 的核心優勢之一。大眾品牌可不斷加強對市場趨勢的敏感度，通過多維度的消費者數據反饋，快速滿足市場需求。

考慮到線上數據更直接且維度更多，並且疫情催化下線上消費習慣加速養成，大眾品牌可適當提高線上業務的佔比，以更高效的獲取多元化消費者訊息，以提升新品設計的成功率。
此外，國內頭部服裝品牌基本已打通經銷商門店 POS 數據，能夠全方位打通數據系統，總部能給與統一的管理和培訓的品牌，發展潛力更大。

（3）後端：加強供應鏈系統化管理

后疫情時代，供應鏈優勢越發凸顯。 2018 年開始紡織服裝行業長尾產能加速出清，至2020年底國內紡織/服飾企業數量分別-9%/-16%，而虧損企業數量分別+88%/+73%，虧損率翻倍達22%/23%。行業產能加速出清，

1）由於近幾年在國內經濟增速放緩、外貿環境變化、全球疫情爆發等因素影響下，終端需求持續受挫。
2）隨著消費管道便捷化、流行多元化及更迭加快的趨勢下，傳統純期貨制的生產及銷售方式不再能有效滿足消費者需求。部分企業的無效供給疊加生產要素價格上漲，導致成本提升、效率下滑。

優選供應商，降低期貨佔比。強調對市場需求預測的大眾服飾而言，供應鏈是產品快速反應基礎建設。考慮到國內上市公司仍以線下渠道為主，門店需要首單鋪貨，不能實現 Shein 純線上的「零時銷售」。但可以通過減少期貨、提升快反佔比，來降低庫存風險，增強對市場需求預測的准確度。此外，承接小單快反的柔性供應鏈多為中小型工廠（大型工廠規模化生產效率更高），Shein 供應鏈模式或許值得借鑒，品牌可通過精選供應商、持續完善供應商管理系統，以是實現派單的公平和高效性。並且結合需求端數位化賦能帶來的新品成功率提升，來保障供應商能持續穩定的拿到訂單，提升生產線效率，加快資金周轉。

（4） SHEIN模式的輸出

SHEIN的商業模式在國內和國際的商業體中的輸出
SHEIN成功的5個關鍵
1，品牌建立，產品設計和定價，目標人群
2，流量獲取，SEO和社交網路流量
3，供應鏈，SHEIN供應鏈，和非SHEIN供應鏈
4，快遞配送
5，AI的前端服裝展示

6，其他類似創新公司趨勢

（1）PatPat（兒童SHEIN）
PatPat 成立於 2014 年，上線 1 年就榮獲 App Store 首頁推薦，隨後整個品牌進入成長"快車道"，在歐美童裝市場上站穩了腳跟。
之後又進入東南亞、阿拉伯等地區，成為了全球增速最快的 DTC 童裝品牌。
台灣品牌出海目前為止做得最出色的就是 PatPat 和 SHEIN。

PatPat的崛起秘訣：品質、物流、客服、性價比、產品設計、產品展示。
通過將其對海外買家的需求洞察以及對臺灣本土供應鏈的數智化改造結合起來，為海外買家提供了獨特的産品價值。

消費力：美國媽媽消費總額占家庭總額的80%，這幾年保持20%的增長，遠超台灣媽媽一年20，000億RMB的消費。
選擇區隔： Patpat最開始做的是玩具類產品，但很快意識到玩具類產品雖然需求大、獲利率高，卻很容易侵權，很多安全性也不達標，再加上物流成本的原因，轉做嬰幼兒服裝。目前Patpat上的產品包括0-12歲的嬰幼兒服裝、鞋子，家庭親子裝，女性服裝、包包、珠寶配飾，以及部分家居類產品，總的SKU數在40000以上。其中最主要的產品還是4歲以下的嬰幼兒服裝和鞋子。
獨立站，建造品牌形象：無論是 PatPat 還是 SHEIN，他們都選擇了搭建「獨立站」的方式，建立了自己的 App 和網站。 5 萬多個帳號在亞馬遜被封，不少跨境電商的商戶都受到影響。如果站在長遠的角度來看，建自己的品牌獨立站受限制相對少，且能夠更好關注用戶，獲取一手數據資料，是更有利於台灣出海品牌的品牌建設。
價格超級低： PatPat 的官網上，一件嬰兒的連體衣，只要 2.99 美元左右。一件 GapKids 的衣服價格能買到 5 件 PatPat。
每日上新速度快： Gap 的衣服從設計到進入門店，中間要經歷長達 10 個月的時間，且上新頻率都是「按季度」發佈的。 PatPat 將上新周期縮短，最近一周日均上新 SKU 數量 200 件左右，速度比其他傳統品牌會更快。這些單品也更容易跟上時下的流行元素，因此品牌也被稱為「童裝界」的快時尚品牌。
KOL 行銷：為了進一步擴大品牌影響力，觸達到更多目標使用者，PatPat 會在官網和社交平臺上招募 KOL，通過每個月免費送衣服的獎勵，來吸引更多寶媽們加入其中。 PatPat 每個月會給 KOL 們免費送價值 $40~200 的童裝，KOL 在收到衣服的 7~15 天內需要將拍好的圖片或視頻內容上傳到自己的社交媒體上，同時需要把相關物品的購物連結附在內容里。
提高留存率： PatPat 在用戶運營上深耕，同時加強了「社區內容」服務，提高使用者的「種草率」。在 App 上單獨有個頁面叫做 Pat Life，是使用者分享自己的孩子每日穿搭和買家秀的地方。寶媽們可以光明正大在社區里「瘋狂曬娃」，「曬娃欲」得到了釋放。在 PatPat，用戶不僅可以通過逛 PatLife ，參考其他使用者如何給小孩做服飾穿搭;還有機會成為 KOL。這些分享的內容，往往有好幾千的點讚，用戶活躍度比較高。 在 App 裡完成從「種草」到「拔草」的全過程。

聯盟行銷： PatPat 最高能給自己的聯盟成員 15% 的傭金，30天的 cookie 跟蹤使用期，還免國際運費。例如下面這個返利網站，就是通過給使用者現金返現的方式，吸引到潛在的寶媽使用者，讓用戶通過返利網連結到 PatPat 官網。
以大數據驅動運營：在設計和產品開發上通過與谷歌合作做了一個搜索的關鍵詞和各種流行原色趨勢的分析工具，根據流行元素去開發，比如卡通的獨角獸、恐龍等。
選品本地化、品類全：買手嚴選高品質貨源。此外，Patpat還有一個20，000多人的美國媽媽團。他們熟悉市場，會提成很多採購建議。
注重使用者的視覺和閱讀體驗： PatPat的設計頁面、產品以及給用戶的體驗感都精心佈局，讓一眾用戶進入便不想關掉。 Patpat擁有專業攝影師對產品進行拍攝，打造更歐美風的照片。同時，在美國有位選品師，一天看幾百種產品，判斷是否有國際范，沒有則不上線。
多渠道宣傳矩陣玩轉媒體，建立使用者粘性： PatPat除了基本的宣傳之外，還會通過谷歌搜尋引擎、社交媒體、郵件行銷、直播帶貨等進行流量的獲取。 PatPat以Facebook為主要陣地，進行廣告的投放和"病毒式行銷"，累計700萬粉。他們在Facebook上有「媽媽團」，她們會試用產品，提出一些建議。以這個群體為基礎，PatPat設計出一些分享、獎勵的傳播連結，採用"人拉人"的方式進行口碑傳播。

（2）A1零食研究所（國內SHEIN）

a1卻在不到四年時間里，獲得今日資本等頭部機構連續三輪總共3.5億元融資。
如何基於供應鏈，做到「產品升級下的高性價比」？
向下管理
a1內部有一個精益管理小組，會在早期安排產品設計人員去了解未來合作工廠的產線狀態，保證產品開發既能照顧到消費需求，還能考慮生產端的維度。
一方面，產品部門下的精益管理小組，會幫工廠一起梳理生產流程和採購模型：哪些原材料採購成本高了，就給工廠介紹新的供應商;哪個部分生產流程不合理，就一起優化產程安排
數位化
同時自動化小組也在籌建中，未來將結合供應鏈金融等手段，幫助生產商把勞動密集型、能標準化的環節用自動化設備解決，完成生產端的數位化。
產業集群
a1今年也開始在福建龍海、山東德州等地籌建產業園區，核心解決集中生產的問題，如果50個工廠分散在50個城市，管理難度是不言而喻的。
精細化管理
以倉庫為例，過去不管大廠小廠，倉庫往往都是旺季不夠用，淡季閑置，造成效率上的浪費。而a1建立的智慧倉，包括辦公工位、員工宿舍都是根據實際使用方式來計費
也因為集約，從產到銷全過程的數位化更容易實現，產銷的匹配意味著更高的周轉率，也意味著更大的盈利空間，從而形成一個良性迴圈。
對供應鏈的核心把控
第一，研發是供應鏈的絕對源頭，也是品牌必須要掌控的核心環節。如果不具備配方的掌控權，可能連最基本的成本透明都做不到，更遑論真正意義上的產品升級。
雖然消費品領域很難在技術層面建立絕對的壁壘，但只要能在產品的創新層面獲取某一時間段的先發優勢，就足以支撐品牌立足。
聚焦SKU
要長期堅持這樣的路線，還需要一套成熟的產品策略支撐。對於a1來說，最關心的依然是"效率"，而實現的方法則是"聚焦"。

（3）領貓SCM（SHEIN SaaS）

領貓SCM成立於2016年，隸屬於上海柚凡訊息科技有限公司，通過SaaS服務説明品牌客戶實現從企劃、設計、研發到面輔料採購、大貨生產以及供應商結算與管理的上下游業務協同和數據協同。

服裝產業鏈環節多，極其分散零碎，同時快反、柔性生產的趨勢需要整個供應鏈的反應更加敏捷可控，多點協同就顯得格外重要

台灣服裝市場規模近2萬億，需求端「小單快反」的趨勢加速;而在供給端，產業鏈各環節分散獨立，人力成本升高，品牌和供應商之間缺乏數位化的連結能力，協同效率受到較大挑戰;服裝供應鏈數位化是提速服裝行業上下游協同效率的關鍵基礎設施之一。

附加訊息-組織

SHEIN組織架構

組織架構上SHEIN目前架構相對簡單清晰，整兒公司合計25000人最大部門就是物流倉儲部門

核心部門為產品研發中心（系統維護）、供應鏈中心（生產製造）、商品中心（產品設計開發）和數位賦能中心（海外 App 和 Web）。

1）商品部門約500人

a）設計部約200設計師主要工作，是設計新款按照產品線劃分為很多組，如女裝下細分襯衫連衣裙泳裝等組，每組3-5個設計師每天設計該品類的衣服。

b）買手部分海內和海外。海外在巴黎倫敦等潮流城市，逛大牌門店購買樣衣，收集現下流行元素將流行元素反饋回國內給設計師參考。相應元素國內買手在外貿批發市場和服裝市場看版選版，可以直接給工廠購買或下單生產，也可以買下后委託自己的供應商進行生產。

c）商品策略部主要做商品企劃和商品定價等

2） IT中心近2000人

a）工廠合作的IT系統開發給供應商使用

b）自己的多個App和10多個網站他們做互聯網產品工具的開發

3）供應鏈中心200+人負責對接供應商和工廠開發新供應商安排工廠生產訂單進行跟單和質量檢測管理等

4）物流倉儲中心近20000人負責所有的發貨商品的入倉等

a）國內佛山是主倉在廣州南沙肇慶義烏深圳等地有分倉

b）海外美國有美東美西倉庫中東歐洲菲律賓馬尼拉等地，有倉庫海外倉規模不大主要是處理退貨商品或再上架

5）市場部門主要有4 部門

a）負責整體對外的品牌宣傳

b）市場投放負責google和FB等直接引流的部門

c）對外關係負責客服以及對外媒體宣傳曝光等

d）平台運營負責app活動產品上下架等

6）其餘財務和人力等部門也都有

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