知己知彼，百戰不殆。

SWOT分析是最常用的戰略分析方法，沒有之一。

SWOT是Strengths(優勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)、Threats(威脅)的簡寫。 SWOT分析就是通過調研，將企業內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等一一列舉出來，並依照矩陣形式進行排列，把各種因素進行配對分析，並據此制定相應的發展戰略與計劃。

從本質上來講，SWOT分析是一種資源學派觀點，通過將公司內部分析與產業競爭環境的外部分析結合起來，形成了結構化的平衡系統分析體系，幫助企業（部門或個人）清晰地把握內、外部環境與資源，進行風險識別和戰略規劃。

關於SWOT分析的起源，有兩種說法：

一種說法是，SWOT起源美國斯坦福研究所由阿爾伯特·漢弗萊於1960年至1970年間領導的一項關於公司戰略規劃問題的研究；

另一種說法是，20世紀80年代初，美國舊金山大學的管理學教授海因茨·韋里克（Heinz Weihrich）提出了SWOT分析理論。

SWOT理論究竟是誰提出的並不重要，關鍵是學以致用。

一、SWOT分析操作步驟：

1、外部環境因素包括環境中的機會與威脅，屬於不可控的客觀因素。

機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及由此對企業的產生的影響上，

外部環境分析主要有兩種方法：

方法A、PEST分析。

也就是對政治(Political)、 經濟(Economic)、技術(Technological)和社會(Social)這四大類影響行業和企業發展的主要宏觀環境因素進行分析。

在實際操作中，也常常在PEST基礎上增加環境/自然（Environmental/Natural）、法律（Legal）、道德（Ethical）等因素，擴展為STEEPLE分析。

方法B、波特五力分析模型。

所謂五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

五力分析能夠有效的分析企業所處的產業競爭環境和吸引力。各種力量的不同組合變化會最終影響行業和企業的利潤。

2、內部環境因素分析。內部環境因素包括企業的優勢和劣勢，屬於能夠去積極影響和改變主觀因素。

進行優勢、劣勢分析，主要著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，做到知己知彼，並確定企業

在進行優勢劣勢分析的時候，可以參考標杆管理理論，不斷尋找和研究同行或者世界一流公司的最佳實踐，以標杆為基準，與本企業進行比較、分析、判斷，發現自身的優勢和不足，並加以提升。

當然，標杆理論往往會導致企業戰略趨同，陷入紅海競爭。這是後話。

3、構造SWOT矩陣（分析列表）。

構造SWOT矩陣需要將識別出的所有優勢分為兩組，分列的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。

用同樣的辦法把所有的劣勢分列。

然後將結果用SWOT分析表進行總結，把優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。

4、戰略分析，制定行動計劃（戰略決策）。

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以製定出相應的行動計劃。

制定行動計劃的基本原則是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素和各種環境因素，相互匹配加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇方案。

A、SO增長型戰略。

適用於內部優勢與外部機會一致時。在這種情形下，企業可以應用自身內部優勢來撬動外部機會，使機會與優勢充分結合。

比如華為的優勢在於領先的5G技術優勢，所以要抓住5G機遇，實現增長，拉開差距。

B、WO扭轉型戰略。

當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適應時，企業需要提供和增加資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。

比如，台灣汽車市場缺少高端國產品牌，吉利品牌也很難高端化，所以吉利集團通過收購沃爾沃來實現高端戰略。

C、ST多種經營戰略。

當環境對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須克服威脅以發揮優勢。

消費升級，高端市場興起，原來農夫山泉的價格優勢成為軟肋。面對崑崙山、依雲等高端品牌的進攻，農夫山泉推出高端產品應對市場競爭並獲得品牌溢價。

D、WT防禦型戰略。

當企業內部劣勢與企業外部威脅相遇時，企業將面臨著嚴峻挑戰，面臨生存危機。此時需主動減少內部弱點以積極主動迴避外部威脅。

在健康觀念興起的背景下，可口可樂旗下缺少健康定位飲品，所以推出無糖纖維+碳酸飲料應對。

分析直觀、使用簡單是SWOT的重要優點。但就像一個硬幣的兩面，SWOT不可避免地具有精度不夠的缺陷。

二、SWOT的優化：TOWS分析

TOWS(道斯矩陣)分析法也被稱為倒SWOT分析法，其分析順序與SWOT分析法恰好相反，首先分析市場的機會和危險，再分析企業的優勢和劣勢（SWOT分析法首先分析自身的優勢和劣勢，再分析市場是否有機會或者危險）。

而事實上，人們在製定競爭策略的時候，往往是自上而下的思維方式——首先看到的市場環境，而不是自己。

所以，先確認市場機會，然後根據企業的優勢判斷企業是否能夠把握機會，以及是否能夠避免市場上存在的威脅，往往更具有實用性。

TOWS的使用方法就是把SWOT矩陣中列出的機會和威脅與優勢、劣勢由外而內分別組合起來，得出不同的策略方案：

A、

當環境機會與企業優勢組合時，企業應該抓住機會發揮優勢，來擴大經營成果。

比如新能源汽車漸成趨勢的時候，比亞迪以自身電池領域技術優勢進入，在新能源汽車領域異軍突起。

B、OW弱點強化戰略。

當環境機會與企業劣勢組合時，企業應該苦練內功，抓住機會彌補短板、強化弱點。

台灣擁有世界上最大的市場，但品牌一直是台灣製造的軟肋。在改革開放的幾十年中，台灣企業在掌握先進生產技術、提供高品質產品的基礎上，大力打造品牌。

現在，一大批台灣創造品牌已經佔據國內市場，並正在佔領世界舞台。

C、TS差異化戰略。

當環境威脅與企業優勢組合時，應該充分發揮自身優勢以規避環境威脅。

中美貿易戰對華為等企業是一種衝擊，但是華為可以利用5G技術領先的優勢，出售西方亟需的技術以獲得市場。

D、TW防守/關停戰略。

當環境威脅與企業劣勢組合時，企業已經退無可退，要堅決果斷地止損，以免損失擴大。

在地產黃金時代已過的時代，不擅商業經營的萬達集團毅然出售萬達百貨，進入文旅產業領域。

和SWOT分析一樣，在TOWS分析中，依然存在一個問題：通過系統的整理思考，雖然能提供很多思路，但是這些思路都是一般性的方案，沒有重點，也沒有優先級。

SWOT或者TOWS，都只是戰略分析工具。

要做出正確的戰略選擇，最終還得依賴於人（決策者）的判斷與權衡。

在此意義上，明茨伯格說的對：戰略是一種藝術。