乾貨! 如何做好年度經營計劃和預算?

乾貨! 如何做好年度經營計劃和預算?

臨近年末,大多數企業又要啟動下一年度的經營計劃和預算工作了。 在這項工作上,很多企業經營管理者都會挖空心思,投入大量時間精力想方設法把下一年度的經營工作計劃盤算和預算好。 但是,究竟如何開展經營計劃和預算工作才能真正做到有效、高效? 結合一些優秀企業的實踐經驗,與大家分享幾個觀點。

一、避免陷於經營計劃和預算工作的三個誤區,做到共知、共識、共擔

誤區一:經營計劃和預算不是公司老闆和財務總監幾個人的工作,而是公司上下全員參與的一項系統工程。

平時在對企業進行專案諮詢訪談時,經常會遇到這麼一種尷尬情形,就是當問及公司或某個經營單元年度或下個季度的經營計劃和預算目標時,往往沒有人能講不清楚,很多基層員工、甚至部門主要負責人都認為這是公司的事兒,都是老闆自己拍腦袋定的。 這種現象足以說明有些企業在開展經營計劃和預算的過程中並沒有進行有效的策劃和組織,缺乏公司上下的共知。

誤區二、經營計劃和預算決不是華麗的文字堆砌和範本化數位羅列,而是需要嚴謹深層次的邏輯支撐。

在輔導企業客戶運行績效目標的建立和分解時,一些經營部門往往對公司整體的經營計劃和目標避而不談,僅是聚焦本經營領域內盤算什麼專案要上馬、哪台設備要採購、需要增加多少人員、員工怎麼漲工資。。。 等等。 這就很容易導致一個結果:公司各個經營和業務單元經營計劃和預算疊加和整合后的結果,根本無法支撐公司既定全年凈利潤增長百分之十幾的目標。 顯然,這其中是缺失了經營計劃和預算工作的最基本的邏輯,這種情況之下的預算數據再完美也只能算是數字遊戲而已,無法形成經營目標的共識

誤區三、經營計劃和預算的工作程式不是機械的自上而下或自下而上,而是需要上下交織反覆論證。

對大多數企業而言,無論高層決策力多麼敏銳,都很難實現一竿子管到底,包辦所有經營和業務的計劃和預算管理;同樣,無論中基層執行力多麼強大,也很難輸出讓高層免檢通過的經營計劃和目標,這其中,需要大量上下互動,彼此瞭解對方的訴求。 比如,老闆要求某產品必須實現銷售5000萬,銷售部門則要求生產必須保證100%的合格品供應,生產部門則需要材料的及時供給等,在這些需求和矛盾點都充分識別,業務上下游相關方也做出相應承諾時,才能達成計劃和預算的基本共擔。

二、開展經營計劃和預算工作的常規步驟

第一步:需要公司頂層基於戰略提出下年度的經營目標,並建立工作組織進行任務分解。

在這個環節,一般企業會由最高經營決策者發起,以公司戰略研討會或經營分析會的方式組織中高層核心人員研討,確定一個框架性的經營目標方向和要求。 然後,組建一個由公司總經理牽頭,由行政或運營及財務部門主責,各經營和業務單元第一負責人構成的經營計劃和預算工作組織,並進行分工各自工作任務和要求。

第二步:公司各經營單元分解制定本單元的計劃和預算,並提交公司評審和反覆研討,上下形成共識后確定各經營單元的計劃和預算。

各經營元的第一負責,按照經營計劃和預算的工作目標和任務要求,組織本單元的核心骨幹成員進行計劃和預算的具體分解和編製,並經過內部反覆研討形成共識后提交公司層面進行彙報、評審和二次修訂完善,直至公司評審通過。

第三步:公司各業務與職能管理部門結合公司和各經營單元的計劃及資源需求制定重點工作計劃,並提交公司平衡和反覆研討,完成各業務和管理部門的工作計劃和預算。

這個過程,是各業務和職能管理部門圍繞經營的計劃和目標需求,識別包括人、財、物、政策和後勤保障的需求,以及制定滿足和支撐需求的措施計劃和費用預算。

第四步:完成集成和整合,形成公司級整體經營計劃和預算。 同時,為公司績效考核提供關鍵指標和目標的輸入與支撐對應。

在公司經營計劃和預算合集成和合攏的基礎上,從公司層面識別出支撐公司計劃和預算達成的關鍵目標、指標,包括關鍵任務、時間和階段性要求。 結合績效考核的工具對這些目標指標加以過程管控,通過有效管控過程以保障經營計劃和預算結果的達成。

三、實施經營計劃和預算的內涵和邏輯

1、經營回顧,識別偏差和不足

各經營單元需對標上期計劃和預算進行經營結果和策略偏差的復盤、回顧和分析,找出對下年經營計劃和預算工作的成功經驗和失敗教訓。

2、洞悉市場,聚焦機會和定位

經營單元要進行商業環境、行業需求、競爭格局並對標企業自身進行優劣勢和機會分析,識別行業競爭制勝關鍵,找出自身能力需求,做出下步定位和佈局。

3、優化業務,確立模式和組合

明確本經營單元的產品或服務競爭格局,確立下年度經營業務收入的主要來源與結構,成本費用的來源與結構,以及資源配置的來源和結構。

4、圍繞策略,制定計劃和目標

圍繞經營策略,分解制定具體的行動計劃和目標,並確保行動計劃支撐目標策略達成。

5、提出需求,梳理資源和條件

各經營單元圍繞行動計劃落地實施,識別並提出需要的人、財、物力的資產和配套管理制度和機制的支持,轉化為業務和職能管理部門的核心工作事項。

6、共識目標,形成計劃和預算

資源需求保障於行動計劃行動、行動計劃服務於目標達成、目標達成支撐於經營策略。

總之,經營計劃和預算工作是一項系統工程,公司最終形成的檔化顯性的經營計劃和預算報表實際只是一個過程成果,其背後隱含著大量的邏輯思考和基礎工作鋪墊。 換言之,也只有這樣做出經營計劃和預算才能對實際經營管理起到牽領和指導作用;否則,所謂的經營計劃和預算與實際經營很容易呈現兩層皮的脫節現象。

以上淺顯認知和分享,希望能助力企業的經營計劃和預算工作的點滴改進和提升。

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