銷售漏鬥是1928年提出的古老概念，在過去的91年裡，銷售漏鬥模型指導了世世代代的企業家達成用戶增長的使命。 他們癡迷於瘋狂引流，並通過廣撒網式的消息推送、買彩票式的心態對流量進行轉化，有響應的進入漏鬥的下一層，沒回應的則丟棄，每一層漏鬥都有精確的數字計算，要達成多少訂單，就要打多少電話、約多少拜訪、做多少demo，都是算得出來的。 你看，流量互聯網時代，這個概念簡單粗暴的令人著迷。
即便是在今天這個路子已經被玩壞了，也有相當一部分人依然是銷售漏鬥的忠實擁躉。
但遺憾的是，在流量紅利早已消失的今天，這個概念已經比較難以適應台灣互聯網市場的行銷節奏，無論KOC或私域流量這些新概念如何炒作，也恰恰印證了當前互聯網流量紅利消失的事實，銷售漏鬥模型早已無法撐起一家企業的常態性用戶增長。 為什麼？ 我們慢慢說這個事。
01.
獲客成本提高：只有不到1%的線索被轉化成付費客戶
Gartner的報告分析顯示，在2B的一次購買決策進程中，平均約有7-12個人參與，我不知道這個數位是針對SMB的還是大型2B企業，但2-3個人是有肯定有的
而Forrester給出的數據則更加殘忍，只有不到1%的2B線索被最終轉化為客戶，這麼慘的轉化率倒是能比較清楚的反應臺灣SaaS廠商們真實的獲客成本，因為無論線索多便宜，都要乘以100才能得到收入，更不用說現在線索普遍那麼貴。
你可以看見，2B的購買決策一般是一個群體決策，我們在自身開展業務的過程中無數次遇到客戶說要和同事商量或者向老闆彙報的情況，而這種情況我們最終拿下的case印象中就沒有幾個。
所以當面對對方有7-12個人的採購團的時候，你如何拿下這單？ 顯然我們需要花點心思。
於是我們聽到市場開始呼籲流量思維轉化成用戶思維，但怎麼轉？ 這個講的人似乎不多。
02.
ABM它來了：流量思維向用戶思維的轉變
用戶思維仍然是一個非常寬泛的概念，我個人以為，用戶思維的典型市場策略代表是ABM，Account Based Marketing，字面意思很簡單，基於使用者（帳戶）的行銷，即目標帳戶行銷，但使用者和帳戶在此處仍然需要區分，這個行銷策略並非只針對單一的個人，比如我們上面提到的7-12位同事共同參與的某家公司， 我們在行銷策略上需要將這些人視為同一個account，接著分別針對這些人採取不同的內容轉化策略：
- 你給採購看的可能是一份報價方案
- 給cio看的可能是一份解決方案
- 給cto看的可能是一份技術白皮書
- 給老闆看的則可能是一個同行標杆客戶的成功案例
給不同的人看不同的內容的目的非常簡單，就是提升你方在他們整個採購team中的存在感和影響力，並最終拿下這單。
由此我們發現，和傳統的銷售漏鬥思維有很大不同，銷售漏鬥將所有流量圈在一起，用標準化的內容進行簡單的啟動轉化（很可能就是一次），而ABM更多的是針對某一個account裡的一個或多個關鍵人物作多次文章，我們用圖示對比如下：
銷售漏鬥和ABM的直觀對比傳統的銷售漏鬥思維看起來很主動，但實際上很被動，因為漏鬥的篩選完全基於他們現有對產品的興趣，而孵化（Nurture）放在了後面，因此每一層漏鬥走下來都很吃力。
ABM的一個非常典型的策略變化是，我們首先將關鍵帳戶篩選出來，找到其中的關鍵人物，接著思索他們想看什麼樣的內容，內容團隊生產武器，行銷團隊補給彈藥，最終合力達到轉化目的。
03.
ABM的優越之處：更高的轉化率、更好的用戶體驗和更短的銷售週期
ABM策略的優越之處是非常明顯的，它意味著我們必須改掉買彩票式的用戶轉化心態，而為關鍵的客戶特殊制定跟進策略，以前是亂打一氣，現在是有的放矢。 ABM策略帶來的直觀改變有很多：
- ROI更容易計算，因為客戶帳戶擺在那裡，團隊資源的輸出和收益很容易衡量
- 銷售不用再跟進那些雜七雜八的線索，團隊士氣高漲
- 更好的用戶體驗，因為內容都是針對客戶情況特殊制定的，客戶會覺得你發的東西是他們需要的、想要的
- 更高的轉化率和更短的銷售週期，這一點非常重要
- 合二為一的市場、銷售協作機制，兩個部門之間不再有縫隙
- ......
ABM的好處我還能繼續列滿整個屏幕，這個策略有多火呢？ 國外有至少40家SaaS公司單單圍繞ABM這一個方法論就做了垂直細分工具，這在martech 5000裡面有詳細的統計：
（要獲得有關這份ABM公司profile的完整excel檔，請在文末掃碼獲取）但很顯然，ABM這股風還沒有吹到國內，即便是在國外，能成熟運營ABM策略的公司滲透率也不足20%。 說明這還是一個有門檻的事情。
在春陽我看來， 私域流量的盛行一定會迫使企業主和廣告主們被迫應用ABM，原因很簡單，流量越來越貴了，轉化越來越難了，ABM就是這種集約型獲客環境中的不二之選，我做了一張ABM全覽圖來展示一下ABM的核心步驟：
ABM流程全覽圖接下來，我們來拆解一下ABM策略的幾個核心步驟。
04.
ABM的帳戶（客戶）篩選
這是整個ABM策略決定性的一步，因為你選擇什麼樣的客戶，你接下來的行銷資源和產品資源都會往這個客戶身上傾斜，這就會產生團隊的機會成本。
西方有一套標準化的ABM賬戶篩選流程，打分、數據收集、客戶調研、用戶畫像分析等等，這些具體細節文章里將不會一一介紹，我會在後續的ABM白皮書*（彩蛋1）里進行詳細解讀。 在一個早期的SaaS或2B專案里，我們一般不必按照如此嚴格的流程進行客戶篩選，從我們自己的業務角度來看，一般都是選擇行業內知名的腰部或頭部客戶，這不僅可以驗證和打磨產品，也可以為後續的拓客提供非常強力的敲門磚作用，並產出具有說服力的客戶案例。 在台灣開展生意，背書有時候比產品本身更重要。 靠產品拿不下來的客戶，靠背書卻可以。
但問題來了，如果我們想轉化的腰部頭部客戶並不在我們的線索清單內，我們就需要尋找第三方數據源，進行廣告投放或者內容引流。 這一點我們將會在下面詳細拆解。
05.
ABM的兩個行銷觸點
在具體的ABM執行過程中，我們首先將客戶觸點分為兩類，一類是marketing touch points，市場觸點，一類是sales touch points，銷售觸點
市場觸點和銷售觸點及後續動作範例之後我們基於這兩個觸點放置各類行銷動作，上圖就展示了國外某家廠商的觸點動作序列，一個典型的動作序列由觸點+時間戳+數據+內容+（分發）工具等要素組成。
在市場觸點階段，這個階段的主要任務是拿到銷售線索。 我們一般通過各類社交廣告觸達潛在客戶，在台灣的行銷環境中，百度系、微信朋友圈廣告或者今日頭條系都是不錯的選擇，傳統的思路是，受眾在百度等搜尋引擎中輸入相關關鍵詞，通過競價排名展示相關廣告，用戶點擊進入落地頁，接著落地頁需要承擔點擊+留存+引導註冊的要務。 所以SEM是絕大多數to B公司市場觸點的行銷重心。 而頭條和微信朋友圈廣告就有些陽春白雪，想在這些地方刷到to B的廣告？ 想都不敢想。 是因為它貴嗎？ 不是，是因為它不夠准。
我們假設在市場觸點階段，無論你通過競價排名還是人群包找到了你的理想畫像使用者，事情還遠遠沒完，因為到了更要緊的轉化環節。
05.
微信作為行銷觸點的自動化策略
在銷售觸點階段，郵件行銷在台灣的某些特定行業還有效力（比如外企和製造業），但絕大多數都已經轉變為在微信內觸達。
而上圖中展示的Sales Touch Point的動作序列基本以電子郵件為主，這對本土行銷參考價值不大，我們需要將內容載體換成微信觸達。
我們上面提到，一個典型的動作序列由觸點+時間戳+數據+內容+（分發）工具等要素組成，觸點無非就兩個，行銷觸點和銷售觸點，時間戳對應客戶的生命週期，數據則一般來自於外部廠商，內容需要你自己的團隊準備，到了分發工具這一層，你會發現這塊目前是缺失的。 即便是發送email，國外的EDM工具也是多到你眼花繚亂，webpower、hubspot、mailchimp一個比一個狠，但就是沒人手動發。
那麼切換到微信場景呢？ 微信本身自帶群發工具沒錯，但一沒有追蹤體系，二無法和標籤結合（這一點基本葬送了手動群發的行銷價值），所以市面上一定會有工具彌補這個空缺。 7SCRM便是其中之一，我們基於ABM行銷模型做了非常落地的SOP執行策略，通過標籤體系構建客戶畫像和客戶分層，通過銷售漏鬥追蹤SOP效果和客戶生命週期。
其實寫到這裡我們不難發現，銷售漏鬥和ABM並不是互斥的關係而是互補的關係。 銷售漏鬥依然可以作為一個統計性概念用來掌控全域，而ABM則需要作為一個策略性概念指導日常業務運營。 銷售漏鬥可以清晰直觀的展現出行銷團隊和業務團隊的績效表現，ABM則是出活的第一火力輸出點。
就拿線索來說，我們業內經常分為MQL和SQL，前者是符合marketing篩選條件的線索，而後者則是銷售認可的線索，兩者如何統一、同步達成默契，一直是各家企業的痛點之一，因為marketing部門和營業單位的考核標準通常是不一樣的，這就會造成線索品質的脫節。 marketing部門給營業單位的漏鬥灌入了不符合標準或者沒有購買意向的線索，會導致整體漏鬥遭到污染，數據極其難看，營業單位不要線索吧又不行，要吧又消化不了。
執行ABM策略以後，雖然兩個部門背負的KPI仍然不一致，但在客戶篩選環節、調研環節、內容準備環節以及分發環節和最終的轉化環節，大家都是需要協商一致的。 這就不會出現以往的marketing部門把各種不著調的線索灌入漏鬥、銷售轉化起來叫苦連天的情況。
所以ABM的策略執行效果到底應該考核什麼？
06.
ABM的考核：行銷和銷售觸點的跟蹤和記錄是考核ABM過程的重要環節。
首先可以確定的是， ABM的考核標準一定不能設為線索量，因為線索量很有可能會下降，原因很簡單，那些不靠譜的線索被直接篩出去了。 我們需要考核更加有實戰意義的過程性指標。
我們以橫軸時間作為跟蹤客戶生命週期的尺度，通過波形圖來反映客戶對不同行銷內容的反應強度。 這將有助於我們理解客戶對於何種內容接受程度更高：
但問題來了，這個波形圖，也就是受眾對於內容的反應強度，是如何體現出來的？ 很簡單，我們只需要計算這些內容發出去之後獲得受眾正向反饋的人數比例，比如一個客戶案例群發給「價格諮詢」標籤的87個人，得到了17個人進一步回復要求看產品，而一個公司介紹的文檔發出去給打上「初步諮詢」標籤的52個人，只有6個人回復積極，那麼很顯然，這兩個內容，一定是客戶案例的刺激強度更高一些， 我們需要著重使用客戶案例對客戶線索進行培育。
通過7SCRM的商機看板對客戶分層，並直接進行群發動作有了觸點-內容強度圖還不夠，因為同一個account裡的所有角色也都必須被考慮到，這時候，觸點-受眾-動作圖就體現出價值了：
這張圖將一個account裡面的所有角色縱向排列，橫向的是銷售和行銷的兩個激活觸點，比如銷售每發送一次資料給客戶，意味著啟動一次;市場部門每發佈一次付費廣告的露出給客戶，意味著啟動一次。 從我們的經驗來看，藍色圓圈和黃色圓圈合計超過6次以上，這個客戶才有簽下來的可能。
這在我們內部稱之為6次觸達定律，無論to B還是to C，一視同仁。 低於這個次數，一定會導致慘痛的流失，要麼客戶把你忘了，要麼客戶被其他銷售撩走了，要麼他們太忙上次沒來得及看，總之，他們跑了。
我們在每周開銷售會的時候，就看分配給各個銷售的商機後面，有多少個黃色和藍色的圓圈，這是我們判定客戶活躍情況的一個非常直觀的依據之一。 假如你發現客戶的圓圈為零，這意味著這個線索並沒有被有效跟進。
所以ABM的考核必須考查這些更加實際的指標，每個客戶通過幾種觸點觸達幾次？ 內容使用率如何？ 內容強度是否到位？ 這就涉及到ABM的核心影響因素：內容。
07.
ABM的餵養：匹配ABM需要的內容強度
ABM行銷策略的主要門檻還是在內容本身。 策略層面並不複雜，但執行效果和內容強度息息相關。 我們將內容準備視為ABM行銷策略是否準備就位的絕對標準。
所以我們如何判定當前的內容廣度和強度是否已經足夠應對ABM的各個環節內容要求？
在準備內容時，你需要思考並回答客戶相關的以下問題：
-
他們每天工作流程中最痛苦的地方是什麼？
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他們想要什麼產品？
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他們在客戶旅程中可以影響的其他同事有誰？
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他們最關心的問題是什麼？
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他們需要做什麼才能推進你提前設計好客戶旅程？
-
什麼樣的形式和內容是他們想看到的東西？
我們的內容需要嚴格基於對客戶的理解和把握進行生產。 為此，我們也提供了一個使用者旅程映射畫布，Customer Journey Mapping Canvas：
可在文末獲取這張圖的高清中文版本這張表填出來大概是這樣：
你的內容只有做到這個豐富程度，才敢從容的在客戶面前秀操作。 還是那句老話，你必須確保你的內容同時覆蓋客戶的認知旅程，也必須嚴格和客戶的業務流程相關，否則你的內容將無法解答他們的認知問題，也無法解答他們的業務問題。 這就不妙了。
08.
銷售漏鬥已死？ 不，它活得好好的，因為ABM小老弟來了
已經盛行98年的銷售漏鬥概念會在私域流量時代死去？
並不是。 銷售漏鬥的概念反而會因為ABM的盛行活得更加好好的。 我們看到各行各業都在通過自動化的手段，重複性的批量執行內容行銷SOP，ABM策略因此如魚得水。 私域流量的重點在我們看來一向不是私，而是如何從容的轉化這些寶貴的稀缺流量。 不是靠賭博式的、心血來潮式的跟進，而是需要有組織、有記錄、有預謀的對客戶進行全方位的內容包圍，並通過自動化的手段將ABM策略執行到極致。
我們最後再來劃一下重點，一個ABM的策略落地需要什麼？
- 策略層：對ABM策略的充分認知，也稱之為方法論
- 數據層：準備好你的客戶畫像和人群包
- 內容層：你的內容生產能力以及強度必須能匹配上述人群
- 工具層：開始用自動化工具落地執行吧
在文章的最後，我們也不妨和大家說一下我們自己使用ABM的親身體會：
你可以在文末獲得此圖的高清版本幾乎所有嘗試運用ABM的組織都會明顯的感覺到客戶參與度的提升，那是一種真正對等的客戶交流關係，你並沒有刷存在感，客戶也同時認可你的價值。
我們目前已經完全不想通過一通電話或者微信里發個資料就把這單簽了，甚至也從來沒考慮過飯局陪酒KTV三件套這種台灣地道人情的方式轉化客戶，我們就是死磕內容SOP+打不死小強式的ABM客戶跟進法，可以毫不誇張的說，我們的確可以做到比客戶的顧問更加專業的提供解決方案、比客戶的老婆更加貼心的提供產品軟體使用技巧和指南、 比客戶的小三更加甜蜜的提供日常關懷和秒回體驗...... 假如他們有的話。
我們其實並不愛ABM。 但我們愛客戶，我們愛業務。 Simple as that.