本书简介：本书是崔牛会组织和集结19位云计算SaaS领域的创业者、投资人所创作的精选文章集合。

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一、台灣云计算概况

从2008年云计算进入台灣那一刻，SaaS也随即扎根台灣市场，如果从ASP（SaaS的早期形态）算起，台灣的SaaS已经经历了足足20年的时间了。而SaaS的发展并不是一帆风顺的，经历了两次大的起伏，一次是2000年年初，ASP概念进入台灣，那时台灣的互联网泡沫刚刚破灭，To B领域的互联网应用服务也似昙花一现。2004年，PC互联网逐渐普及，国内出现了多家以“软件租赁”方式服务的企业，当时云计算尚未进入台灣，这波才是SaaS真正的前身。这群值得敬佩的创业者，他们从零开始教育市场“软件在线租赁”的概念，用户从抗拒到逐渐认可，经历了太多的冷遇和白眼。随着移动互联网的普及，彻底激活了SaaS，从2014年到今天，台灣的SaaS市场空前的火热，政府推动、巨头影响、资本借力，各类SaaS如雨后春笋般成长起来。

欧美的企业訊息化发展了40年，经历了3个大的阶段：第一阶段涌现了以1972年成立的SAP、1975年成立的微软、1977年成立的Ora cle等企业为代表的传统企业软件厂商，他们的市值在1000亿～6000亿美金；第二阶段出现了以1999年成立的Salesforce、2004年成立的ServiceNow等企业为代表的企业级SaaS服务厂商，他们的市值在几十亿至800亿美金；第三阶段是近两年涌现出的AI企业SaaS服务创业公司，他们的估值在几亿至几十亿美金。我的判断是，未来7～10年，欧美訊息化的三波发展很有可能在台灣同时发生，到2025年左右台灣企业的訊息化程度将和美国企业达到同等水平。台灣可以用40年的发展追上美国200年的工业化，我相信我们用10年时间追上美国40年的訊息化一点问题都没有。相比美国，我们有更高的经济增速、更大的企业客户基数，随着企业管理意识的普遍提升，台灣企业正经历从粗放增长到效率增长的阶段，企业级移动SaaS服务将会迎来快速发展的阶段。

二、互联网巨头的态度，正在深刻地影响着To B领域的发展和进程

2014年，李彦宏在百度的黄山年会上说：“未来，新型企业级软件助力解决企业从内部到外部连接的问题将成为未来趋势。”而这轮台灣的SaaS市场真正热起来正是2014年。之前的几年，台灣的IaaS基础设施大量建设，3G和4G相继商用，安卓和iOS推动着移动终端快速普及，而这一切正是To B发展的底层和基础。李彦宏说To B时代来了，正是迎合了这个时间节点。严格意义上讲，百度一直是一家To B的公司，在那之后百度加速了在人工智能和深度学习领域的布局，这算是百度的态度。

2014年9月18日，微信企业号正式发布，并承诺微信企业号只是一个入口和平台，不会涉及企业的具体业务应用。不过，还有很多企业管理软件厂商心里并不踏实，担心微信侵蚀领地。腾讯一直未放弃企业级领域，相继发布RTX（腾讯通）、微信企业邮箱、腾讯企点等多款产品。企业号后来改名微信插件并入企业微信团队，开始发力企业级市场。这算是腾讯在2014年的态度。

2014年12月12日，阿里巴巴重回企业级市场，重磅推出钉钉。用了不到一年时间狂揽80万家企业用户，并且以每月10～15万家企业用户在快速增长。在继2010年阿里巴巴放弃企业软件业务后，钉钉又一次旗帜鲜明地进军企业软件市场，这算是阿里巴巴的态度。三家互联网巨头无一例外都在2014年先后表明了自己的态度，这似乎并不是偶然，而是市场的嗅觉所致，To B的时代真的要来了。再看4年后的钉钉和企业微信，已经成为企业服务领域生态的重要部分，他们在To B市场的投入也彻底带动了行业的发展。前段时间，腾讯战略调整，腾讯云独立，这次战略的调整也预示着腾讯在To B市场的再度发力。阿里云已经成为台灣云计算的老大，腾讯此次的调整也有迫不得已的成分。

再看王兴把美团的未来定义在To B，先后收购了酒店PMS（物业管理系统）别样红和餐饮SaaS屏芯；今日头条不仅研发了Lark，还战略投资了Tower、石墨等；京东不仅自己和航信合资大象云集，这段时间还密集投资了以简单报销、亿方云为代表的多家SaaS公司。360更是全资收购了亿方云。

三、台灣的企业级移动SaaS服务一定要贴合台灣企业的需求特征，要具有台灣特色

以红圈行銷所在的移动CRM领域为例，我们认为应该聚焦在以下几个方面：

一是匹配台灣垂直行业特性。一款通用版的移动CRM软件产品绝对满足不了市场需求，各行各业有着截然不同的流程与机制，产品一旦深入企业内部流程，往往需要定制化，但一旦进行定制化就会与SaaS的商业模式相悖。因此，我们在快消、农牧、医药、家装建材等行业做了垂直布局，开发出行业版解决方案。

二是匹配企业规模。我们把台灣企业按照规模划分为小微（30人以下）、中小（30～300人）、中大（300～1000人）、大型（1000～5000人）及超大型（5000人以上）五类企业，不同规模的企业对软件产品的需求不同，一家厂商不可能覆盖所有规模的企业。例如小微企业，虽然数量众多，但是人员少、生存周期短且支付能力有限，对付费的企业服务软件的需求不那么强烈，而大型和超大型企业需求往往过于个性化，很容易陷入定制化开发的模式，所以红圈行銷主要聚焦于中小企业和中大型企业，为他们提供贴合自己需求的产品与服务。

三是匹配企业的销售模式。台灣企业的销售模式大概归为四大类型——零售型、分销型、项目型及电商型。红圈据此设计了一个“底座+四款产品”的产品矩阵，一个底座是红圈通，解决企业内部的沟通协同、审批、组织、客户和连接等通用功能，四款产品分别是在匹配四种销售模式上长起来的红圈行銷、红圈订单、红圈CRM及红圈电商。四是对大数据、人工智能等新技术的应用。通过运用前瞻性的技术帮助企业做出更加精准的决策，辅助企业快速成长。举个例子，红圈正在服务的一家酒水公司，有四五千个销售人员，每个人都有自己的销售习惯和销售能力，通过统计分析销售人员的行为、过程和业务等数据，为他们匹配出最适合的客户。例如这家酒水公司有5000多家代理商，每家代理商至少覆盖几十个零售终端，而每个零售终端能覆盖几百上千的消费者，通过分析消费者的消费数据，我们能够清楚地了解该区域消费者的消费倾向和购买能力，通过智能推荐展示产品而让产品更好地匹配消费者需求。这样一来，消费者、零售终端、代理商、酒水公司和我们都能够受益。

四、SaaS产业的三种模式

每个SaaS企业都应该找到某一种快速成长之道，但绝非同一种。可以把当前的SaaS企业根据细分市场归纳为行业性、职能垂直性和通用性三种类型。每种类型因为市场环境的特点各成一个小世界，也对应了一种大致的增长模式，这些模式应用到不同企业以后，反映出的是企业层面的行为特点，如果我们把企业比作人，感觉就像人的个性一样。

（一）行业性SaaS

定义：解决一个特定行业的特定环节商业问题，例如餐饮业的会员、收银管理，航运业的订舱、报关环节。

典型厂商：二维火（餐饮）、明源（地产）、乐舱网（航运）、别样红（酒店）。

1．行业知识密集

因为着眼于解决特定行业的具体问题，这类厂商需要对本行业的运营方法和痛点有非常具体和深刻的认知，甚至要能够量化他们使用软件来解决这个问题的成本和收益。例如餐饮业软件厂商需要了解连锁饭店的运营过程、效率关键点、当前痛点和成本收益关系。这个看似本能的需要在实践中并不容易，我把它称为软件和产业之间的鸿沟。在SaaS时代之前，这种需求和实现的桥梁依赖行业中的领先企业、咨询公司、系统集成商和IT外包服务商之间的复杂协作，虽然能够解决客户的问题，但是代价高昂、进度缓慢，在今天的竞争度下，已经很难满足企业的需要。在这轮SaaS投资热潮中，很多项目是垂直行业性质。创业者来自软件行业或者垂直行业，但是能够把两种能力有效结合，多快好省地做出一个多租户软件平台来满足行业企业需要的案例并不多见。

很多产业人低估了设计，开发和运营一个多租户SaaS平台所需要的技术积累，所以往往低估项目所需要的投资和实践，实际的开发复杂度和周期比预计的要高很多。反过来，很多软件人高估了自己对特定行业的需求理解度，往往第一个版本根本无法命中和解决客户的现实问题。我认识的一家酒店业SaaS企业在拿到投资后甚至涉足了酒店管理业务，要么因为能力过剩，要么是为了在实际运营中调校和增强软件产品。所以，对行业的理解力是行业性SaaS企业的第一能力。

2．客户标杆效应明显

一个行业软件打开销路的最短路径就是快速获得行业Top客户。在理想情况下，如果一个行业内有明确的Top20企业，拿下一半以上的客户几乎可以奠定胜局。这个胜利不仅可以继续吞噬Top100中的其他企业，更能够对行业中的中小企业起到绝对有效的示范作用。问题是竞争者也会这么做，如果不幸有四五家企业追逐同一市场，麻烦就来了。如果平均每家企业拿到Top20客户中的4～5家，构成势均力敌之势，同行之间将陷入痛苦的博弈。

因为行业软件和客户企业业务深度的耦合，客户更换供应商并不容易，所以在将来的竞争中，任何一方都要花费更大的力气才有可能重新获得优势，如果破局失败，这个行业就容易陷入供应商零散、议价能力低下的噩梦。所以，行业SaaS增长的第一要诀是早期的爆发力和快速突进。当然，要支持这一点，产品本身解决客户问题的能力必须非常突出。和竞争者比较，你最好第一次做对更多的事情。

3．交易导向和商业模式多元

行业SaaS几乎必然是交易导向的，餐饮业SaaS需要处理顾客和收银数据；酒店SaaS需要接入订房交易；航运业SaaS需要完成订舱操作。既对软件厂商提出了复杂度挑战，也带来了商业模式拓展的机会。在后面两种SaaS类型中，软件和服务收费可能是主流，但在行业SaaS中，将收益和交易挂钩在很多行业都是可能的，即便不是和流水金额直接挂钩，也可能基于交易笔数、客户数量等直接反映客户收益的因素。早期的创业企业之所以很难让客户根据收益绩效付费，无非是因为议价能力不足，但如果SaaS企业成功地获得了较大的市场份额，议价权自然会产生。这时候，再来完成商业模式的转换也是可能的。如果能够连通产业的上下游交易，还可能从上游销售中获得佣金收益，它甚至和面向客户企业的软件收费不矛盾。某酒店业SaaS就同时使用了软件年度固定收费和订房佣金两种混合的商业模式。

小结：针对行业SaaS，最重要的能力是行业理解力，最重要的增长模式来自早期的市场份额快速攫取，充分利用标杆客户效应，一旦竞争优势确立，更有机会发展多元的商业模式，提高创收和获利能力。

（二）职能垂直性SaaS

定义：解决企业特定职能的数据和业务流程管理问题。

典型厂商：销售易（CRM）、知人（HR）、RFC（财务）、M1云端市场部（行銷）。

1．管理技术决定软件设计

我常常听到的行业论调是企业刚性的需求是什么，我们就从什么切入。例如CRM就是一个重灾区，因为这种肤浅的行业判断非常容易雷同。一旦竞争展开，厂商可能不得不在选定的细分市场中重新寻找定位，但恐怕更多的动力已经是来自规避竞争，而不再是着眼于解决客户问题了。

我相信一个职能型的专业软件必然背靠一整套成熟的管理技术，而且设计者将其抽象为能够跨越具体企业差异的范式。财务软件的知识基础来自平衡记账法、财务指标分析、财务报表使用、税务合规等领域；销售管理软件则基于销售漏斗模型；行銷自动化软件则需要理解行銷战役（campaign）的框架。软件的设计者必然是掌握了相应管理技术的专业老司机。但我并不是说不能基于管理技术予以创新，也不是说专业老司机一定需要十年、八年的积累，但快速学习和创新一定是基于被企业已经接受的管理概念和基本方法。完全天马行空的企业SaaS是不可能存在的。美国有一个CRM产品叫Pipedrive，它在交互设计和通信社交应用的整合方面做得特别好，价格也比较亲民，但是它依然完全基于Sales Pipeline（销售漏斗）的基本方法。

新西兰诞生的Xero是一款挑战Quicken Online的财务SaaS，它在特性精简度方面独辟蹊径，还和中小企业的订单、发票和收款管理功能结合起来，深受欢迎。但是它必然基于100%标准的财务记账和报表要求，而其中的VAT计算模块更是标准中的标准（很遗憾，它的计算模式在台灣就很难用）。所以，职能型SaaS的第一能力是专业知识。

2．行业差异依然存在

职能性SaaS能够服务跨行业的企业，但并不代表它能够通行所有的行业。也就是说，同一个职能领域的SaaS产品依然可能被细分为若干市场。最典型的案例莫过于客户关系管理（CRM）领域。

B2B客户的最密集需求在于销售漏斗管理和分析；消费品客户需要的可能是渠道业务管理和行銷自动化；电商企业则可能需要把客户关系管理建立在电商平台生态上。想要做出一款满足所有行业客户的CRM产品是绝无可能，也是毫无必要的。同样的道理，即使在看似通用的HR和财务领域，不同规模和业态的企业也有不同的需求组合，有些行业非常看重绩效管理和成本计量，有些行业关注的是简单易用，后者可能消极到根本不会引入这些职能应用，或者用更加通用的工具来替代。

了解行业差异虽然困难，但在职能SaaS运营的过程中，自然可以通过客户的行业集中度找到答案。在这个领域内，有企业受压于客户的定制需求（因为通用版本产品缺乏针对性），所以在应用层之上建立开发平台（PaaS或者中间件），试图依靠灵活的模块组合、流程的可视化编辑等来服务更多差异化的需求。这不是没有可能，但是它的奏效依然要求产品厘清和选择了核心目标市场。反过来说，你的目标市场越是清晰，用艰涩的PaaS来进行二次开发的必要性就越小。所有的SaaS产品都应该尽可能规避二次开发，无论是需要写代码还是免代码。因为SaaS企业不仅需要降低客户的首次部署成本，还要保持产品迭代的敏捷性，一个有中间层的SaaS在大幅迭代中举步维艰。

3．客户部署难度高

既然职能性SaaS需要提供某一种管理方法和技术给客户，就需要假设客户之前并不一定完整掌握背景知识。SaaS软件的部署其实和传统软件的部署已经不是一个概念，它几乎不需要技术性工作，更多的是帮助用户建立应用环境、正确配置、准备基础数据。这些虽然不需要服务商百分之百了解客户的业务运作全部环节，但显然不可能完全脱离客户的具体情况。例如销售管理中的漏斗阶段，每个客户都可能有自己的合理定义，如果不能在这个基础设置上达成共识，那么所谓的销售管理只能起到微弱的销售记录作用，客户得到的产品价值会大打折扣，黏性也会降低。为了降低这种软性的部署难度，SaaS企业需要设计和实施客户成功服务，建立标准的流程，让软件启用的时刻就带来价值，客户就会离不开你。反之，如果我们急于完成销售，规避义务，就容易造成客户用不起来、轻易放弃的后果。所以，职能性SaaS的增长需要更多的选择智慧和服务耐心。筛选后的细分市场一定有更好的产品需求适配度，部署难度也大幅降低，不仅更容易快速获得客户，还能够实打实地让这些客户从软件中受益。

（三）通用性SaaS

定义：解决企业用户普遍的工具和效率需求。

典型厂商：钉钉（通信、办公）、明道（协作）、WPS/一起写（文档）。

1．适用面广，市场空间大

总有一些需求是不需要也不值得为不同人单独设计的，因为80%的用户需求特点都一样。就像Office软件从来不会有行业版或者职能版。通用性强带来的好处就是市场空间广大，坏处就是行銷上有挑战。SaaS企业要么有强大的资金实力，要么有突出的行銷能力，能够快速影响大量用户，仅仅是徒有产品是不够的。在B2B市场，能够奏效的行銷渠道总体是非常有限的，所以即使是这个品类的SaaS也通常会从一些早期用户集中的行业来进入，逐步扩散到更多行业。在SaaS时代之前的传统OA（办公自动化）软件基本都是从政府机构用户开始进入的，因为政府机构用户在电子审批方面有一些独特而明显的痛点；另一个例子是美国的Documentum（后来被EMC收购）是一个文档管理软件，看似足够通用，但它也是通过医药行业掘到了第一桶金，因为药企在申请专利和FDA认证过程中特别需要这个解决方案的帮忙。今天我们协作领域的任务管理应用其实也正在从特定行业走向更多行业的过程中。

2．容易发生同质化竞争

通用产品市场如果不能建立网络效应，那么就很容易陷入同质化。当一款软件稍稍流行以后，非常容易被拷贝，因为客户集中度还远远不够来抵御竞争。在台灣市场，这个问题尤为突出。像现在的移动OA产品，打开10个不同的产品，基本长得都一样。这个问题并没有灵丹妙药，唯一的解药可能在于企业持续迭代的能力。一方面要求SaaS产品拥有优异的架构；另一方面要求企业能够在2～3年的周期频率内大幅度地更新产品。使用最新架构来设计开发的后发优势通常能够抵消早期进入企业的先发优势，始终保持优势就是要反复和持续地革新自己。这个规律在所有的大众IT产品中几乎都是存在的。

3．客户黏性建立困难

通用SaaS面临的另一个重要挑战就是黏性的建立。工具类产品受制于使用频度，协同性产品受制于用户的集体约定和习惯养成。虽然前面所讲的职能性SaaS也存在一个部署困难的问题，但这两类产品要解决它的途径可能是不同的。通用产品并不存在围绕企业具体环境配置和部署的问题，但存在对用户的产品教育问题。我们通常不愿意把产品做复杂，这本身没有错，但错在SaaS产品通常会高估用户的使用意愿和能力。类比游戏产品，一个精彩的开场动画也许能够吸引一些玩家，但是如果第一个关卡把用户弄得云里雾里，玩家饱受挫折，那么再高级的游戏也很难笼络用户。娱乐产品尚且如此，效率工具更加难辞其咎。

所以，在产品中建立完善和耐心的用户上手指南也许是克服这个问题的唯一办法。

苹果公司的一份内部备忘录显示了iOS在后期的某个版本中加入了“提示”这个预装应用，来提供一些最基本的操作特性指南。为什么连iPhone这样的用户体验上佳的产品都需要做这些工作呢？如果你看到父母是怎样用iPhone的就会理解了。

明道的日程协作本来是一个非常简单的应用，但后来我们通过用户调查发现，在职场上有超过一半的用户从未使用过任何日程软件来管理时间，所以你仅仅开发一个功能是不够的。越是大众的产品，越需要假设所有的用户都是消极的。用户如果没有机会体验过第一次愉悦，几乎是不可能养成习惯的。

我在这里描绘了SaaS产品的三个小世界，总体上指出了各自的问题，而且挑战是多过资源和解决办法的。我无意打击你进入和继续做这个行业的信心，本来你就需要依靠挑战来建立自己的壁垒。因为越来越多的投资和竞争，行业内难免有一些基于竞争比较的讨论，对同行的认同或指摘。但SaaS软件将会成长为一个大产业，内部必然会多元化，就像其他任何一个大产业一样。

五、企业集成化

看好集成的企业家们认为，定好对接标准，集成ecc（SAP出的一款企业管理訊息系统软件）和ebs（Oracle出的一款企业管理訊息系统软件）并不可怕，但需要多方配合，成本比较高。这不是天方夜谭，现在SaaS的细分化、碎片化，走向开放、走向集成是必然的。不会太久，也许等到年轻一辈To B成长起来就能实现。哪怕是今天，很多大企业如果不考虑集成，你的产品就卖不出去。不管传统系统还是SaaS，集成是企业刚需，躲不过。例如逸创云客服的系统对接外部客户，所以集成是必要的。事实上，用友、金蝶也是可以集成的，用友甚至专门有个接口平台。做一次两次开发的集成是方便一家客户，做一次集成/插件是方便千百个客户，而且最多1～2天就能搞定（此处讨论的是指轻集成，或者叫假集成，SAP、Oracle的集成不在本讨论范畴）。这样一来，就能打通一个数据、满足一个场景，就能利好千百家客户，增强企业竞争力，何乐而不为？传统大企业IT环境因为封闭和定制化及各家利益问题，集成确实是个坑。相对来说，产品化和标准化的新SaaS厂商集成是有机会的，也会是部分厂家的共赢。也许有一天会出现个大平台，把大部分SaaS都集成了或者变成插件了。客户用户不会也不愿意用N个APP，或者会出现垂直行业的垄断型SaaS厂商，在一个领域横行霸道。

六、客户成功在企业中扮演的角色

所有的SaaS及订阅经济的企业，商业模式的本质都是一个漏斗，分为售前（获客）和售后（留客），即市场和销售持续获取新客户，不断补充新鲜血液，售后维护好客户，避免流失，并尽可能多收钱。把两者拆开来看：

●售前（获客）：市场获客（包含线上、线下所有渠道的获客行为）。销售转化（当然，很多低价甚至免费产品没有销售环节）。

●售后（留客）：新手启动（刚付费之后的产品实施），客户留存，扩展销售，续订。

售前（获客）包含“市场获客”和“销售转化”。假设漏斗初始数量一定，售前的核心指标是转化率，即如何提高每个环节的转化率。对应的概念叫客户获取成本，简称CAC，是SaaS的核心指标之一。例如一家SaaS公司典型的售前路径是市场部通过免费（内容行銷、SEO等）和付费（SEM、电话陌拜、线下场销等）的获客方式，吸引客户来到落地页，根据渠道特点（其实是不同渠道的客户有差异）设计专属落地页，提高用户注册转化率，并尽量在试用服务内让客户感受到产品的价值，帮助销售在最短时间内转化成单。

可以看出，漏斗每个环节的关键指标都是转化率，谁能做到更高的转化率，意味着更高的经营效率，也就占据了更大的竞争优势。这个环节，也是成長駭客（Growth Hacking）聚焦优化的模块。售后（留客）包含从客户完成签单之后的所有环节，包括新手启动、客户留存、扩展销售、续订，以及续订之后新的一轮生命周期。对于才兴起的SaaS行业，以及更宽泛的需要和客户多次交易的行业，售后的核心指标都是“收入”。对应的概念叫客户生命周期价值，简称LTV，是SaaS的另一个核心指标。例如SaaS行业，通过售前的一系列行为将客户转化为付费客户，相对于这个客户能给客户贡献的整体价值，付费只占据很少一部分。更多的价值需要通过客户成功策略实现，减少客户流失，提高客户续签率，购买和消费更多的产品和服务，不断拉长客户的生命周期，以及客户生命周期内给企业贡献的价值。在成熟的SaaS领域，广为流传的一句话是：“企业90%的收入来自客户成功。”——byJasonLemkin（投资人、SaaStr创始人）

七、台灣SaaS创业起步阶段之异同

1．相同之处

（1）纯互联网背景的人在面向企业端的市场也是有机会的。在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家，Box的创始人的背景则是两个22岁辍学学生。Box在2009年之前是做To C产品为主，创始人没有任何To B和销售经验，但在SaaS领域硬生生地杀出一条血路。我觉得SaaS是互联网加企业级软件的结合体，不管在国内还是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是能够非常快速地认知To B这个市场，并且招聘到关键的To B销售和市场人才。同时因为Box强大的互联网基因，成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的撒手锏。

（2）市场阶段很像。

我在2009年加入Box的时候，Box还很小而且刚刚转型做企业SaaS。2009年的美国和2015年的台灣在SaaS领域的直观状况很像，SaaS品类里只有CRM成功崛起，而其他的品类都相对较小。大众对于SaaS的接受程度还比较低，都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下，例如当时企业文件管理领域——微软的Sharepoint已经拥有巨量的收入和客户。SaaS初创公司，包括Box都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则不然。一是大企业很有钱；二是他们担心安全；三是中大型企业对SaaS小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的“口中食”。但后面真实的故事是，Box4年之后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于SaaS的产品能力、服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时所有人的预期。所以大家一定要对SaaS有信心，这就和10年前的支付宝一样，不需要多少年必然会成为主流。

（3）SaaS行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的。

在美国，SaaS崛起更多的是在PC互联网的大众普及以后，而台灣是在移动互联网的普及后，这主要是因为PC互联网在台灣没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是SaaS相对于传统软件最有优势的地方。

2．不同之处

（1）用户需求成熟度和对企业訊息化认知度不同。这是最根本的差别，创业起步阶段产品、销售、市场的模式都会不同。例如Box和亿方云，在Box从2009年转型做企业服务开始，前两年是完全没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明存在大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经可以支撑Box早期的销售增长。而国内呢？因为对企业訊息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使我们在早期就进行教育引导用户需求的过程，而这样的销售方式只有线下才能完成。所以，在国内SaaS早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式，不宜直接学美国的。另外，其实从国内CRM的崛起可以看到，在国内云端CRM其实已经进行市场教育很多年了，例如八百客。即使如此，也经历了这么多年才爆发，所以市场教育的挑战是巨大的。对其他的一些还没有起来的品类来说，如何最有效、最低成本、最快地进行客户市场教育是最应该思考的问题。

（2）SaaS人才基础不同。

回国创业，除了面对市场教育的挑战，最大的挑战是没有为SaaS行业专门准备的人才。在美国，因为早年Salesforce的兴起，以及这个行业从2000年就开始不断孕育，到2008年左右的人才基础已经比较坚实了。但回国创业初期，我最直观的感受就是国内非常缺乏SaaS领域的专有人才，尤其是销售、市场、服务人才。国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，而且是偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，且客单价低的产品，他们会非常不适应，很有可能卖不好。SaaS市场，人才应该兼具To B和To C的能力，因为配合销售需要懂得传统软件销售那些套路，同时作为低客单价的SaaS产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有To C的思维。这种人才实在太难找了。台灣绝大多数服务人才都是被动Callcenter（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但SaaS服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的，因为每个人都要对自己进行重新定位。

八、中美SaaS产品形态和产品策略的异同

1．相同之处

（1）产品体验是SaaS的撒手锏。

对于产品体验，我的认识是：SaaS产品必须做好，并且一定要和传统同品类软件形成差异。我曾问过Box的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差别并不大，为什么大多数企业会选Box？答案是：Box的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型SaaS产品的时候也很类似。越来越多的CIO意识到，真正的企业訊息化是采购让员工喜欢的产品。因为员工用不起来或者用不好，訊息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不仅是产品的易用度，还包括产品的移动性、需求场景贴合度等。

（2）产品可配置性非常重要。

SaaS产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以自由配置的。因为作为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而SaaS不像传统软件可以有很多个版本，它只有一套代码。这时候就真的需要产品，包括底层模块具有很强的可配置型，这样在面对不同的客户时，将其需要的功能呈现出来。一方面保证了产品的简洁易用；另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。

（3）公有云？私有云？全球都在争论。

这个话题的争论的确是全球性的。当然，需要明确的是：这里所说的争论不包括那些“天生”就适合私有云的产品，例如大数据产品。如果它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。我还在Box的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有化部署，否则就只能面谈，但最后Box也没有任何一次私有化部署。我的建议是，私有云和公有云肯定各有各的好处，但如果初创公司准备做SaaS，除非是为了生存，否则尽量避免做私有化部署。公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题：①对于私有化部署：公司无法向客户承诺如公有云一样的产品可用性、迭代性甚至服务质量。②销售人员愿意卖私有云——私有云在初期更好卖，而且卖得更贵。这会让公司离SaaS越来越远。③兼顾私有云会让企业慢慢离真正的产品和技术创新越来越远。因为很多东西在私有云这么小的规模集群上是无法实现的。

2．不同之处

（1）在台灣，移动为先的特点更加明显。

美国的SaaS是PC互联网普及以后爆发的，所以人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到现在也是如此。台灣则与之不同。台灣企业的老板们接触SaaS是通过移动互联网，这需要台灣的产品更加以移动为先，因为这是台灣很多中小企业的老板能够看得懂的价值，同时也更贴合台灣用户的使用习惯。

（2）台灣企业用户对于改变工作习惯更难以接受。

台灣的企业用户对自我需求的认知和訊息化程度都比较初级，让他们接受一种新的工作工具较为困难。而在美国，我所接触的很多企业员工对于新的訊息化工具都是持较为开放的心态。但这在台灣不成立。这个普遍存在的心理就决定了在台灣做的SaaS产品不仅要极其易用，还要尽可能少改变用户的工作习惯。例如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。因此，类似Yammer那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工排斥，因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。

（3）产品安全性是台灣市场教育更为重要的敲门砖。

在美国，很多中小型企业对初创公司的产品持开放的心态，不会有太多的安全担忧。反观国内市场，SaaS创业公司应该都有感触，往往第一个限制原因就是安全。因此，台灣的产品最好要做得让用户觉得安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。

九、中美SaaS市场竞争格局有什么不同

（1）台灣SaaS崛起速度比美国快。

台灣企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域就像很多消费级互联网领域一样，一旦爆发会比美国还快，从CRM、HR这些品类就可见一斑。大品类的企业服务竞争格局会在未来两年内就基本形成。这个推论一方面是因为台灣资本的推动力量更猛；另一方面是企业服务有很多壁垒是由时间的先发优势造成的。

（2）在台灣，任何SaaS品类中小企业市场必成红海。

SaaS其实也是降低了企业服务的创业门槛。就今天，企业服务的任何一个品类中都已经有很多类似的创业型企业存在，而且都是服务中小型企业的。众所周知，中小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异比较小，而后来者因为产品的壁垒没那么高也可以逐步赶上先来者。其最终结果必然是一片红海。要摆脱这个红海，势必要找到一种可以建立可持续、高壁垒的方法。要么是产品，要么是客户群，或者是你一直有比竞品多一个量级的钱（能达成这一点的可能性极低）。

（3）在台灣要谨防竞品弯道超车。

这里所指的谨防弯道超车是因为目前市场成熟度还不够高，客户对于产品的判别能力还比较弱。即使你的产品已经成熟，但是当有一家成立很晚、产品不成熟但融资额极高的创业公司，通过市场手段快速形成品牌影响力，并利用大规模销售团队和极低价格的方式对你进行冲击的时候，这家企业极有可能搅乱市场。虽然这家企业最后未必能“活”下来，但你有可能因此受到极大影响，包括融资、客户获取等。当然，最严重的是这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。

（4）BAT巨头打造重量级平台。

钉钉、微信企业号这些重量级平台的出现对于台灣的SaaS生态绝对是大好事，因为它们会极大地加快台灣企业接受SaaS的进程，这是美国市场不曾发生过的。如何能够真正利用好这些平台，吃到它们推广的第一波红利是很重要的一步棋。避开和BAT正面竞争的方式就是不停地把产品做专和做深，因为BAT要打造的并非任何一个专业品类，而是生态系统。

十、SaaS企业成功经验

（1）早期慢比快好。

这里所说的慢主要是指，当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户黏性做好，这些是最重要的。反之，盲目地快速扩张带来的一定是空中楼阁。“烧钱”可以带来一时的爆发，但钱总有“烧完”的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户黏性很弱、产品壁垒也不明显，同时又养着一个非常庞大的销售团队，企业将陷入危机，而此前的大规模投入反而为后来者铺了进入市场的路。回到Box来说，Box的真正快速扩张其实是2011年以后的事，之前的两年Box一共花了不到2000万美金，而之后每年投入超过2亿美金。

（2）深比广好。

对于SaaS产品，如果没有较强的壁垒及差异化价值的时候，会很容易陷入红海竞争。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce、Workday、Box就是极好的例证。产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的SaaS公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的，Salesforce也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。

（3）专注比发散好。

SaaS最终要实现超高的估值和利润，所采取的手段是持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类SaaS反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成了公司进一步变大的瓶颈。

（4）要善于联合。

“云”未来的价值一定是1+1＞2的。越早和其他“云”联合，越能保证自己未来处在核心的云联盟里。Box早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他SaaS厂商进行联合、产品打通，甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值；另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源，同时让Box在云厂商中的重要性持续变高。