以下内容整理自4月10日由将门举办的“SaaS时代CEO如何打好销售战?”主题活动上的嘉宾分享内容。

分享嘉宾：海云数据CEO冯一村、智齿科技CEO徐懿、将门CTO沈强

问：海云目前已经成功与世界500强企业中的78家建立的合作关系。在做大客户销售上，有什么经验可以和大家分享的么？

冯一村：总结一下，我个人觉得在大客户的销售中，有三件事情是一定要做好的：

1. 价值管理。因为你是一个初创公司，你提供是创新型的产品，如果你的客户不认同你的价值，没有办法让你的价值和客户的价值高度捆绑到一起，这个就不是你的客户。所以第一个一定要让客户认同你的价值，叫价值管理。

2. 预期管理。其实我们是做大客户的，大客户付费能力高，但同时需求可能也会更多。在这样的情况下，你就需要和客户沟通——什么事情你能干，什么事情不能干，你哪些事情干得特别好，以及你不能干的这种红线在什么地方。管理好他对你的预期。

3. 品质管理。一个好的销售，在我看来，最重要的事情是诚实。因为诚实才能真正让客户欣赏你，能够真正让客户认同你。

问：智齿现在总的用户量已经超过1万多家了，其中绝大多数是中小企业用户。你觉得在跟这些企业接触中，哪些销售方面的心得可以跟大家分享的？

徐懿：我们在面对中小客户的销售上确实积累了一些经验：

1. 明确需求。中小企业有可能他们的客户需求是存在的，但因为他的IT訊息化水平比较低，所以他可能并不知道怎样解决他的需求。因此，这就要求我们的产品和研发人员，要特别注意判断客户的需求，以及深挖整个行业的特点。这是我们认为一个非常重要的，也是非常核心的要求。

2. 智齿销售的路径中，不管是对大客户还是小客户，第一步都是拿下每一个细分市场最标杆的客户。这些客户能够影响它他这个细分市场底下的长尾用户。我们在前期主要打的是TMT行业，因为这个行业对訊息事物的接受程度很高，IT訊息化程度也比较高，成长的速度也比较快。在TMT行业下面，我们进行了市场分类，如电商、互联网金融，包括像O2O等，都是通过拿战略客户和标杆客户的方式，先把最重要的客户拿下来。这是我们认为SaaS销售的第一步。

3. 拿下这样类型的标杆客户后，我们会做两件事情：

• 我们有一支线上行銷的团队（整个市场部门）会把这样的方案整个包装起来，包括这些细分市场的客户有什么特点，包括他们的需求是什么？我们的产品怎么满足？相对于竞品来说，我们的好处在什么地方？我们会通过线上和线下各种各样的渠道，告诉那些长尾的用户，这些标杆客户已经用了我们。
• 把整个销售流程标准化。每个销售，要经过大量流程化的培训，出去了以后，把我们的方案传递给每一个细分市场的长尾用户，再把这些客户拿下来。

问：我们将门的CTO沈强曾经是微软顾问咨询部的负责人之一。他曾面对过许多需求非常复杂的大企业用户，他们愿意花极高的价钱去订制个性化的产品模块。而微软今天能够如此成功，有一个很核心的东西叫做标准化。这就特别像我们的创业团队，要在一个最难伺候的大客户的个性化，和标准化的产品发展中，做取舍和平衡。强哥能否分享一下，在面对这样的情况时，你在过去是如何应对的？

沈强：标准化和个性化之间的取舍原则，跟公司发展的阶段有很大的关系。我们今天来的大多数是初创企业，在早期很重要的事情就是怎么样打磨产品，让产品满足客户的需求。这其中首要的问题是定义什么样的用户是你真正的用户。并不是所有有使用或者购买意愿的人就是你的用户。不准确的用户可能会对你定义产品形成干扰。这就需要创业公司思考——你想解决的核心问题并给用户创造的价值，和用户希望你去解决的问题之间的匹配度，是不是高度的重合。尤其在创业早期，需要把用资源用在正确的地方。

在个性化和标准化这样的抉择里，一方面可能你带有自己初始的想法，对解决问题行业的背景，对未来愿景的构想。另一方面，你带着想法接触用户，逐步构建产品的时候，有三种用户能够帮助创业者完善整个产品的想法。

1. 共性客户的核心需求。如果80%的用户都有正好让你解决问题方向核心的需求，那么他们提出来的个性化需求即使表述各异但是映射到同一实质性需求，这些是应该在你设计的价值版图下的。你应该甄别是不是应该将它纳入到你的核心需求体系里去。

2. 比你有更深洞察力的客户。在你解决客户问题的时候，有些地方可能你想的还没有客户想的深，他们看到了比你看到更深的行业问题，这种用户需要好好对待，他们不仅是你宝贵的用户，而且是帮你塑造产品价值的伙伴。在这个基础上，你能够进行问题的泛化，进一步探索用户带来的深度问题，是不是代表了多数用户切实而未能明确表达的诉求，解决这些问题就能更深度的服务于更广泛的用户。

3. 能够帮你建立影响力的关键大客户。标杆性大客户毫无疑问能帮助创业公司建立更好的影响力。但是大客户也要仔细挑，不是任何一个大客户在早期阶段都适合初创企业。在早期还是要关注以建立产品的核心价值高优先事务。如果有大客户能帮助你塑造产品的核心价值，同时又能帮助你来建立行业影响力，是最理想的选择。

初创企业在面对这三类客户时，应该花更多的时间去理解、解决他们的差异化需求。通过将他们的差异化表明需求提炼为深度的用户理解然后再重新定义问题，能够帮助我们更好的设计产品的价值。

但如果是产品主体已经定型，已经由价值验证走向增长验证，快速规模化就很重要。这时候从产品的角度，从生态体系的角度来解决差异化的用户需求，是考虑问题的主要方向。这个阶段经常要面对的是可规模化的个性化。

从产品而言，能不能考虑通过产品上的改造，把产品变化成一个结构更加灵活，功能更加容易调整，更加可以低成本配置驱动的模式？是不是能在客户教育、服务体系构建、用户体验上，我能够进行优化，降低用户实施成本？这是在增长验证阶段解决个性化需求的手段。

如果企业发展阶段更成熟一点，规模更大一点，公司会更注重建立生态体系，通过解决方案合作伙伴、集成商、增值渠道商等，以不同的方式来服务好用户。这个阶段创业者要考虑的是如何激活你的生态系统，来让他们来帮助你解决用户的差异化需求。

问：在寻找大销售人选的时候，都有哪些特别关注的点？

冯一村：我看重的第一点是在客户面前的成熟度。每一个类型的销售可能特点都不一样，有的属于技巧型的销售，有的属于人脉型的销售。无论他的方式或者方法是怎样的，在我看来都不重要，我最看重的就是在客户面前的成熟度。因为你面临的大客户，有的比较好说话，有的也确实比较难沟通。他有可能会在他的业务层级和基础点上，去考验你、甚至刁难你。其实这不是坏的事情，他越考验你，说明他对你产品越感兴趣。但有的销售往往承受不了这样的压力。一个成熟的销售，在客户面前，应该是能很好管理客户的心态和情绪。

第二点我看重的是勤奋。一个销售如果连最基础的勤奋都做不到的话，再有能力也不行。在面对客户的时候，拿我自己来说，如果客户半夜提出要求明天早上6点钟要拿一个方案，无论多晚，我也一定给他做到。如果连基础的勤奋都做不到的话，可能很多到后面就不能谈了。

第三点是诚实。海云在做大客户的时候，经常会遇到一个问题，大客户的需求真的是千千万，他会有各类个性化定制的需求。在面对这样的情况时，我们的销售就必须要诚实地告诉客户，我们能做什么，我们不能做什么，尤其是在自己不专业的领域。或者如果客户真的提出了一个让你难以拒绝的理由，且你必须要响应，也要和客户沟通——我们做这件事情是不专业的，你是否能接受我们在这方面的不专业。如果客户还是要坚持，那可能我们要适度的做一些相对应的退让。

问：如何能够做到艺术和专业的说了不，还让用户觉得你好？

沈强：在企业早期和高速成长期，这个问题也是不一样的。早期往往是客户帮着我们塑造一个产品的过程。所以判断是不是要跟客户说不，重要的是看跟客户做的事情，是不是能够帮我们塑造我们要解决问题里长期的价值。所以，如果我们面对的是能帮助定义我们长期价值的客户，他就不仅仅是一个客户，他是我们一个合作伙伴。但面对超出自己能力的需求，团队精力总是有限的，应该把握好自己发展的节奏。这个时候，和客户的沟通就不仅仅是一句简单直接的“不”，而是需要和客户一起去制定产品价值提供的路线图，达成如何分阶段的收获业务价值的共识。这当然也需要沟通的艺术。

到了像微软这样的规模，我们在给客户做很多复杂的项目，经常很多不同的需求都会一下子都涌过来。在这个发展阶段，我们会更关注如何利用标准化的产品，结合合作伙伴的力量去满足差异化的用户需求。我并不是要他怎么样塑造和打造我产品新的价值，而是着眼于我怎么样在成本可控，有利可图的情况下，给用户交付他所期望的价值。这会体现在每一个给交付客户的项目层面。

具体到操作层面，一方面，需要把我们能做什么和不能做什么说得清清楚楚。但是怎么样叫做说得清楚呢？在我们需求沟通的过程中，有很多的需求工具是可以去使用的。往往企业应用面临的是他自己都没有完全想清楚项目的需求细节，他就让你来做。然后在做的过程中，是一个不断想清楚的过程，而这个想清楚过程，发生得越晚，对你的风险越大。怎么样让客户在项目尽早的阶段，帮着他来想清楚，那么你整个实施的团队，有可能是你自己的第一方服务，或者是你所引入第三方的服务商，你要有一套方法，跟客户在一起，尽早的建立起需求管理的方法。而这个需求的管理，可能说不同的公司，大家采用不同的方法。有的我开始做的时候，我给你做很多需求准备的会，在实施之前，在签合同之前，明确产品和服务的边界，制定清晰明确的需求清单，这样来界定我成本大致的范围，并且把我不能做什么放在这里。大型的客户可能会更复杂一点，可能在售前会有一些成本是用于范围管理的，我给你做解决方案的原型，粗浅的这样一些原型，我给你做对标。那我把我不能做什么也放在这里面，能做什么，不能做什么，然后清清楚楚。

管理大型的客户，在相对成熟的阶段，管理客户大型阶段的方法说不的方法，并不是简单的说不，而是将不确定性提到前期，将不确定性通过我们结构化需求管理的方法在早期进行锁定。并且我们过去还有一个实践，越是有多的不确定性的需求，我们越是要来改变跟客户的关系，不是做一锤子买卖，我们要把这种不确定性，跟客户化整为零的把它变成较小的，可以阶段性实行的，一个又一个的服务项目。所以总结起来讲，在企业的早期和高速长期，对差异化需求都有不同的指导思想和沟通方法，但是核心点都一样：最大化产品服务的核心价值交付给客户带来的价值。

问：销售的KPI如何设定？

徐懿：说到销售KPI的设定，最早的时候我们认为销售的量或者说销售的结果是最重要的。相信到现在为止，肯定也有很多的SaaS公司是这样认为的。确实，销售额是非常重要的。但是现在我们来看销售额达成的过程中，必须是要有一整套漏斗体系的，包括客户获取到建立联系，再到需求确认。

在这个流程里的每一个环节，实际上都需要有KPI把它监控起来。我们认为结果管理很重要，但是更重要的是过程管理。当你过程做对了，你的每一个点做对了，你最后的结果一定是自然而然就出来了。所以我们在最早做销售管理的时候，快到月底的时候，或者快到每一个星期周五的时候，才使劲去问这个销售要量，这个事情是没有用的。

具体应该怎么管呢？你的销售经理，你销售的每一个组长，你每天要去问他：你打了多少通电话，有多少个有效的拜访，有多少个有效的沟通，拜访了多少个客户，有效的面访了多少的客户，有多少A类客户，有多少B类客户。这里面问到是一整套过程量的管理，这个东西远远比结果管理更为重要。

那过程管理的量怎么设置呢？其实也很简单，每个公司的创始人或销售负责人，照理应该都是一个顶级的销售。一个好的销售每天能做多少事情，导致他最终月底有什么样的结果，这个事情应该可以量化出来。所以创始人就去衡量自己或者你的销售冠军，在每一个环节上，每一天可打多少电话，可拜访多少公司，然后把这样的结果给罗列下来，然后复制给团队。

我们认为过程的管理是非常重要的，所以把最好的销售，他的行为习惯，他的销售过程，把这些复制给整个团队，让每一个团队的每一个销售变成一个人，这是我们认为很重要的一个事情。

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