在這篇文章中，我會翻譯一篇來自Brian Balfour的文章。他是前HubSpot的增長副總裁，Reforge的創始人和CEO。 Hubspot是一個面向企業用戶的市場營銷自動化軟件，可以歸類為工具類產品（比如Dropbox，Evernote，Slack）。

曲卉《矽谷增長黑客實戰筆記》一書的第三章參考文獻中引用了這篇文章的部分內容。後續關於用戶增長的文章信息源也會來自於這本書的參考文獻。從某種意義上講，曲卉老師的《矽谷增長黑客實戰筆記》就是將散落在博客，領英，Medium的零碎信息，結合自己的經驗，整合而成的一本增長實戰指導書。關於用戶增長，直覺告訴我，深入信息源頭可以獲得更多維度的理解，而曲卉老師書中的參考文獻就是一個非常好的入口。

另外，就像上一篇文章所說，無論是笑來老師的《通往財富自由之路》，范冰老師的增長黑客，都來自於YC創業課，來自於矽谷。深入到一個相同的信息源中，可以同時幫助我同時理解和成長和增長兩件事情，也可以有一個更高的視角去理解國內作者自身的學習路徑。

最後，思維層面的重構，對於立志成為一名用戶增長專家的人而言，是一個基礎工作，這種重構需要認知心理學中一個叫做“增細加工”的概念。

有時候，僅僅是粗略的查看某篇文章中附錄的參考文獻，也可以幫助更好地理解文章中提到的某個抽象概念。比如我之前就知道產品市場契合的概念，曲卉老師在書中也進一步對契合這個概念進行了拆分，但是直到我搜索到Brian Balfour《 如何建立1億美金產品的增長框架圖》這篇原文，才認為自己開始真正理解契合度這個概念。

下面我會摘要部分我認為比較關鍵和有啟發的內容進行翻譯和解讀。

簡述

有兩種類型的公司，一種像拖船，耗費數以噸計的燃料，卻只有一點速度。一種像自由水手（smoonth sailors），乘風破浪。這兩者之間的區別不是人們所常說的創造一個偉大的產品，而是產品市場契合。

• 市場-產品契合。我們應該把產品市場契合理解為市場產品契合。你需要規劃你的市場和產品假設。用戶質量，體量和數據指標決定了你是否達到了市場產品契合。 （注：高頻，剛需，大市場，平滑的用戶留存曲線）
• 產品-渠道契合。渠道並不為產品搭建，而應該相反。
• 渠道-模型契合。渠道選擇取決於你的產品盈利模型。產品和用戶分層需要符合用戶平均價值（ARPU）和用戶平均獲取成本（CAC）的模型。
• 模型-市場契合。產品盈利模型會影響市場選擇，反之亦然。

階段一：市場-產品契合

• 通往一億美金的道路並不是從產品開始。從產品開始思考，就像是把馬車的車廂放在了馬的前面。有了答案，再去找問題。我們需要反過來，從市場開始，再關注產品。我在Hubspot的前兩個星期，為了更加清晰的定義市場和用戶假設，花了無數時間做用戶訪談。我們做出了詳細的用戶畫像，主要包括四個方面：
• 分類：用戶把你放在哪一個產品分類中？
• 用戶是誰:這個分類中的目標受眾是誰？在一個分類中，總是有多個用戶畫像，做進一步分解。
• 問題：和這個分類相關的目標用戶遇到哪些問題？
• 動機：這些問題背後的動機是什麼？為什麼這些問題對你的目標受眾是重要的？
• 理解市場之後，我們定義了產品假設的4個關鍵維度，與市場的四個維度相對應。
• 核心價值屬性：產品的核心價值是什麼？如何與核心問題相關？
• 吸引（Hook）：如何用最簡潔的句子表達產品核心價值？
• 價值發現的時間：如何讓用戶體驗到產品價值，要多長時間？ （Aha時刻）
• 上癮（stickness）：用戶為什麼要一直使用你的產品（stick around）？怎麼讓他們一直使用你的產品？產品的自然留存機制是什麼？

• Hubspot這個案例中，市場產品契合的假設如下圖：

• 僅僅有以上假設並不意味著，達到了市場產品契合。市場產品契合的最好指標是用戶留存曲線達到了水平。它意味著用戶在一段時間後，從產品中獲得了真正的價值。

• 一個早期產品的大部分時間都是在驗證你的市場產品假設。但是這並不意味著，你要忽視其他幾個方面。你需要為四個維度的契合都建立假設。這些契合共同作用，相互影響。如果孤立地看待，就會極度不匹配（square peg in a round hole）。

階段二：產品-渠道契合及渠道-盈利模型契合

• 你並不定義渠道規則，你只定義你的產品，渠道自身定義了渠道的規則。
• 不同的產品特性，決定了不同的渠道選擇。
• 每個業務都依託於ARPU-CAC模型（注：實際上就是ROI這個指標的拆解）。高用戶價值的產品可以用高用戶成本的渠道。中間地帶是危險地帶，這個時候，你的用戶平均價值高，耗費成本高，用戶獲取成本低的渠道不再有效，同時也還不足以支撐用戶獲取成本高的渠道。

• Hubspot的渠道-盈利模型契合：

• 病毒增長契合我們的免費用戶層（無ARPU，無frictions ),付費增長契合我們的10美元用戶層，他們有較高的用戶獲取成本，同時較高的用戶價值可以支撐整個渠道成本。
• 當我們提出這些假設後，接下來就花費幾個月時間去驗證他們。
• 注：曲卉老師在《矽谷增長黑客筆記》中把ARPU（單位用戶平均收益）替換為為LTC（Lifetime Valve，用戶生命週期價值。ROI=ARPU/CAC=LTV/CAC 。

階段三:回歸目標受眾，關注盈利模型-市場契合度

• 在Hubspot這個案例中，盈利模型-市場契合度可以表達為：ARPU*市場總用戶數量*預期佔有率>=1億美金。問題是，基於現有的年度ARPU，你的目標市場是否有足夠多的用戶可以讓你達成一年1億美金的商業目標？
• Hub之前鎖定的目標市場規模只有200-300萬的銷售專員，我們ARPU是120美元（$10/月*12個月），也就是說我們需要100萬的付費用戶（市場佔有率要達到33-50 %之間）。基於我們現有的付費用戶轉化率，這也同時意味著，我們需要獲取1000萬的免費用戶。對於我們現在所定義的市場規模，這個數字不太現實。
• 大多數免費增值的商業公司（Dropbox，Evernote）定位於更大的市場。有趣的是，這個時候我們開始通過大量的用戶訪談，重新調整（revisited）我們的用戶畫像（personas）。我們發現了一個嶄新的付費用戶分類——小企業主，招聘方，市場營銷人員等。我們把他們統稱為聚焦關係的職業人群（relationship focused professionals），他們每天花大量時間做外部溝通。
• 我們調整了市場假設，檢測其他的模型是否依舊契合。這個新的市場定義，用戶更多，而且盈利模型-市場契合度也更加可行。

階段四：發現新的用戶分層

• 之後的一年增長迅速，週活躍用戶都達到幾十萬，月收入現金流（monthly recurring revenue）隨之增長。在我們初始目標人群中找到了四個維度的契合，也開始尋找下一個增長點。
• 通過付費用戶的訪談，我們發現有一大部分細分人群付費意願更強。我們開始探索新的產品特性，並且增加了一個新的用戶層級，對應的產品定價$25/月。但是有更高的付費意願，創建更多產品特性，並不意味著找到了一個可持續的成長模型。 $25/月的用戶層級處在在渠道-盈利模型的契合中的危險地帶。這個價位的用戶，帶來了太多的耗費以至於無法在已有的病毒營銷和付費推廣渠道中有效運轉。我們嘗試通過內容營銷（content&inside sales）來驅動25美元用戶層級的銷售，但是沒有用，25美元的用戶層級的ARPU值無法支持內容營銷（content &inbound sales）的高額費用。同時，在這個價格點，也無法帶來一個大生意所需要的體量（volume）。因此， 我們去掉了25美元的用戶層級，創造了50美元/月的用戶層級，增加了1-2個額外的產品特性。之後，經過團隊成員的共同努力，機器開始運轉，經濟模型開始生效。

階段五：戰略調整，改變一切

• Hubspot Marketing 有一個完全不同地市場，盈利模型，以及盈利模型市場契合度，Hubspot Marketing定位於中間的市場客戶，因此盈利模型中的ARPU值較高$8K-$10K。 Hubspot Sales的使命是通過免費增值模式建立一個一億美金的產品線，我們通過低ARPU的盈利模型-市場契合度來觸達更多的受眾，包括了很多小企業和小企業主。
• 我們建議拿走我們原有的，同時開始聚焦中間市場。問題是，這樣會打亂Hubspot Sales的盈利模型-市場契合度，同時也會讓我們偏離打造一億美金商業線的原有軌道。
• 我們最終選擇了市場，一系列的戰略調整隨之而來
• 產品：砍掉10美元用戶層級，把相關產品特性轉移到50美元用戶層級。另外，針對50美元用戶層級增加了更多新的產品特性，旨在解決新市場中的用戶痛點。
• 渠道：我們大幅度降低了病毒營銷和付費渠道，在內容營銷上加大力度，用以保持產品-渠道契合。
• 盈利模型：我們加大了50美元用戶層級的最低定價，按年付費。這些增加了ARPU值，保持了渠道-盈利模型的契合以及盈利模型-市場的契合。

• 改變十分痛苦。我們花了18個月的時間跟隨一個完全不同的策略，積累大量新渠道和新模型的經驗。最後，改變的過程是一個正確的決定。戰略調整打開了另一個階段的增長，影響了其他業務的核心思路（DNA Core），也更好地配合了公司的整體使命。

幾點建議

在Hubspot的經歷，我總結了4個契合度的框架，同時也總結了幾條經驗：

• 改變這個框架中的一個部分，你需要重新看待和改變其他部分。
• 契合模型總是在變化和進化。市場會調整，新的渠道會出現，已有渠道可能會消失。在創業早期，我建議你每個月就要重新審視這個框架，因為這個時候變化的速度很快。隨著成長，3個月一次，之後可以6個月一次。
• 如果你想要在一個大公司創造一條新的業務線，你應該避免追求一個與原有核心業務框架和要素完全不同的路線。這樣的話，就沒有專業知識（institutional knowledge），分銷（distribution）和其他的要素加以利用，這樣的新業務應該以一個新公司真實地存在，而不是一個大公司的一條業務線。

我的理解

從事後的結果來看，Hubspot Sales的這個案例，就是免費服務吸引用戶，低客單價轉化付費用戶，聚焦細分市場提升客單價，調整策略專注高價值付費用戶的過程。這篇文章中的思路梳理，並沒有涉及到更多的增長實驗的細節，但是已經可以感受到整個思維框架的背後需要大量的深入思考，調研和洞察。最核心的4個契合需要銘記在心，這可以幫助自己在做增長的過程中可以考量的更全面。