【獵云網（微信號：ilieyun）】3月5日報導（編譯：小白）

編者註：本文作者Brian Halligan是數字營銷公司HubSpot的CEO，曾出書《Inbound Marketing》。他希望通過經營HubSpot的親身經歷告訴各位創業者和企業家：創業不易，但是擴張規模更難；因此如何規避擴張版圖中所存在的風險至關重要。文章由獵云網（微信號：ilieyun）精選編譯。

創業維艱，但切記——從創業走向擴張的唯一途徑是認識自身不足並逐步改進。

我認為公司通常要經歷四個S曲線階段：

找到適合市場的產品——你是否能夠開發出有用的產品，可以從某種意義上為公司帶來收益？

建立函數目標——假定這個數值為N，那麼你能否花N的價錢獲得用戶，然後取得至少3N的收益？

進一步發展函數——如果投入更多的錢是否可以保持至少3倍的收益率？

達到飽和——市場上的潛在客戶都已開發完或者企業正在走下坡路。

縱軸：收入增長；橫軸：時間

我認為公司擴大規模最好選在第三個階段。快速投入大量資源然後迅速獲得豐厚回報但又不致於搞垮公司。

在HubSpot的案例中，我們在第一階段上花了1年左右時間，然後又花了6年時間在第二階段上。我們剛進入第三階段才兩年時間。

那麼問題來了：我們為什麼會在第二階段拖了那麼長時間呢？最終發展到第三階段的我們到底又總結出了什麼有效的戰略戰術呢？

莫急，讀完本文你會有答案。

在第二階段，我們大概用1萬美元來獲取用戶，然後我們的完整生命週期價值在2.5萬美元左右。很長一段時間我們一直徘徊在這個點上。如果我們加快發展步伐呢，情況就會變糟；但是放慢腳步緩著來的話，情況又會好一點。

儘管還算過得去，但是如果過不了這個坎的話，我們將永遠無法真的擴大公司規模，實現當初創業時的願景。

其中真正關鍵的問題在於我們的留存率相對偏低，因此我們很難實現用戶整體生命週期價值的增長。我們的年度客戶保留率在65%左右，年度收益留存率為70%左右。想要擴大規模，這點數據遠遠不夠。

想要解決這個問題，我們必須停止用微小調整來提高產品或服務留存能力的策略。我們嚴格自省，最後找到了與公司每個員工都息息相關的問題。我們提出來的戰略叫“Mary-MOFU-Monetization”。它在2012年給我們公司的策略和重點帶來極大的變化，並且調動了每個員工的參與度。

這個戰術分為三部分，下面為具體內容。

瑪麗決策（Mary Decision）

在HubSpot我們曾一直在討論目標市場角色。

公司內部分成了兩派爭執不下，一派支持我們為小型企業主（我們稱之為Owner Ollie）提供服務，另一派則認為我們應該為10-100人的營銷主管（即Mary Marketer）提供服務。

然後我們發現不管是哪一種角色，他們的產品需求、支持需求、定價等所有東西都不同，而我們就一直在這兩者之間猶豫不決。 2012年我們下定決心選擇了Mary Marketer。

但是這些都不是重點。最關鍵的事情是兩個陣營其實都沒有錯，你真正應該做的是果斷選擇一種市場角色然後迅速前進。

我印像中George Patton曾說過，一個馬上執行的中等計劃勝過永遠不執行的完美計劃。

MOFU決策

在HubSpot我們用TOFU（漏斗頂端）來指代那些能幫助我們的客戶從搜索引擎、社交媒體網站、博客圈等等吸引訪客到他們自己網站的事物；用MOFU（漏斗中層）來指代能夠幫助我們客戶把訪客變為優質的銷售線索的事物。我們的根基在TOFU，漸漸地我們轉向了MOFU競技場。

回顧2011年那會，我們的TOFU工具優於MOFU工具。但是當我們觀察數據時，我們發現：儘管有些客戶用的是比較差勁的MOFU工具，然後他們的留存率遠高於使用更好的TOFU工具的客戶。

神奇！

要知道那時我們有一大把的人手都集中在開發搜索引擎優化軟件、社交媒體監聽軟件、博客軟件等TOFU工具上，事實很殘酷，但我們還是不得不把所有人都從看著非常好的TOFU工具開發項目中調離，重新全力以赴開發世界一流的MOFU工具集。除此之外，我們還完成了一筆重要的收購案，給我們帶來了更多的MOFU專家和優秀人才。

盈利決策

說到盈利決策，我真得感謝紅杉資本的Pat Grady，是他幫我們意識到我們的定價模型全部弄錯了。

那時候我們有一個“定價軸”，用戶可以在三個版本的HubSpot產品——基礎版、專業版和旗艦版中做選擇。我前面有提到，我們的年度用戶保留率為65%，年度收益留存率為70%——其中多出來的5%來自已有用戶的產品升級。但是Pat指出，大多數軟件公司會有2個、3個甚至4個定價軸，來實現收益最大化。

啊！又漲知識了！

好吧！我們的確應該改變一下收益策略，但是要做的決定還是不少啊。

首先我們要保證不損失已有的客戶。這點相對容易。

其次如何設置我們的第二個定價軸。對於大多數軟件公司來說，所在地或用戶是比較簡單的做法，但是對我們來說收益不大。我們也可以採取訪客形式，但是它們的差異過大了。最終我們打算採取市場數據庫中的聯繫人數量（或者說線索）來作為定價標準。

接下來就是銷售佣金計劃。改變銷售佣金條款跟改變用戶條款一樣會產生諸多影響。首先我們在新的佣金計劃裡加入了“回收款”條款。此外我們又規定：如果銷售代表的整體留存率低於70%的話，他們就無法晉升或者拿到相關獎勵。

然後結果呢？ Mary-MOFU-Monetization湊效了嗎？不妨看下面一組數據。

從數據中我們看到兩件事。首先，我們的函數變得更加理想了——原來收益是獲取用戶成本的2.5倍，現在是5倍。更重要的是，現在擴大規模也更加順利了。換句話說我們有能力在保證收益的前提下發展用戶數量了。

最後，如果你正處於開始創業階段並打算向擴大規模階段過渡的話，你應該不妨先問下自己以下問題：

1.我是在創業階段還是擴張階段？如果我加大用戶獲取資金投入，我的用戶經濟會不會崩潰？

2.我們的市場角色定義是否薄弱？我們是否過早追求太多不同的角色？

3.我們是否擁有足夠的資源來使這一市場角色令用戶滿意？

4.我提供的服務哪一部分最深得用戶歡心？我是否擁有足夠資源支持這些服務？

5.我的定價模型能否成功獲取用戶？

6.我銷售代表的動機是否與用戶的動機以及公司的目標相一致或者還是只是與我們公司的目標一致？

7.我的用戶是否對我的產品或服務足夠滿意以至於他們樂意幫我們降低用戶獲取成本，幫我們做宣傳，為我們帶來更多的收益價值？