偉大的企業一定有偉大的戰略，戰略贏得全局性優勢，戰術取得局部優勢；戰略強了，才能減少對戰術的依賴；戰略強了，意味著向著正確的方向進發，意味著今天做的所有工作都在為取得明天的位置積累資產、積累能量，構建勢能，局部性的失利及障礙不會影響最終全局的勝利。
----------- 《HubSpot方法v2.0》

今天給大家講述一下HubSpot企業戰略的決勝圖。

這個圖它是由四大部分組成的，第1部分是企業主體戰略，第2部分是競爭戰略，第3部分是品牌戰略，第4部分是戰術。

第1部分企業總體戰略，強調的是做正確的事情。為什麼強調做正確的事情？因為企業每一個動作它都會產生大量的費用。如果企業做了很多動作，它是不產生效益的，企業就會浪費很多成本。很多人會認為企業做正確的事不是本來就應該這樣的嗎？其實很多時候我們在短時間內，看起來做的動作是正確的，但作為一個很長的維度，做的動作不一定對。

舉個例子來說，比如說前幾年在房地產形勢很好的時候。很多做衣服、做西裝的上市公司，它也紛紛殺到房地產當中來，這個事情對不對？從短時間看是對的，但你放到長時間來看就不一定對了。為什麼這麼說？你看這幾年隨著房地產發展，隨著頭部企業能力慢慢增強，隨著市場慢慢往頭部集中。你會發覺這些中途轉型過來做房地產公司，原來做西裝的這種公司，房地產整個市場跟他沒多大關係，因為什麼？房地產未來市場可能會集中到前10名、前20名，中途進入的公司肯定很難做到頭部。

而這個時候，這些公司再回頭看，他原來所在這個行業，他發覺他原來排第一第二的位置，也被別人佔住了。其實這時候企業就進入一個兩難的境地，在房地產他做不到前10名，做原來行業他也佔據不了主流位置。它就偏離了原來做正確的事情，這段時間他做了大量的廢動作。你會發覺他做很多動作，都是無效的，就是為房地產做了嫁衣，整個企業就成為房地產的所謂成為一個行業的肥料企業。什麼叫肥料企業？就是你的發展沒有成為你的肌肉，你的企業成為對這個行業做貢獻，成為這個行業的肥料，行業最終沒有你的位置。通過這個領域可以看到一個企業，做正確的事情是非常重要的。

一個企業的總體戰略它是由哪幾個組成，我們認為有事業理論、發展戰略和業務組合這三部分組成。

什麼叫事業戰略？一般來講就我們講的使命、願景、價值觀。

什麼是使命？使命就是從根本上來看回答，說我這個企業到底為什麼存在的。比如說阿里巴巴，它的使命是什麼？是讓天下沒有難做的生意。為了這個使命，他做了很多事。一開始做了阿里巴巴做B2B生意，後來做的淘寶--讓大量陌生人都能不見面交易，後來為了解決交易的問題做了支付寶，後來為了物流的問題做了菜鳥物流，所有的發展，它都是為了“讓天下沒有難做的生意”這個使命來轉。

什麼是願景？願景我們認為是階段性的目標。我們還以阿里為例，阿里的階段性目標是什麼，他在早期的時候他有兩個目標，一個目標說我要成為一個102年的企業，要活過三個世紀。第2個階段目標什麼，我要成為世界前10大的網站，這個是他的目標。

第3個叫價值觀。價值觀就是說我整個企業當中來說，大家都秉承什麼樣的做事風格，這個是價值觀。還是以阿里為例，阿里巴巴的價值觀：客戶第一、誠信、擁抱變化、激情等等，這些就是他的價值觀。

事業理論，可以在企業遇到重大問題，遇到重大決策的時候，指引我們去做正確的事情，這是我認為第1塊。

第2個就是發展戰略，發展戰略是什麼概念，一個企業在這個階段。到底是一個採取超常速發展，還是一個穩健發展。比如說我們最近看了很多企業都採取了超常規發展，比如租金大家都在談論的瑞幸咖啡，瑞幸咖啡創造了一個速度，就是18個月上市；當然現在也發生了很多問題。很多互聯網企業都採取的戰略，比如說我們知道滴滴打車，ofo單車等等，這都採取超速發展戰略。

但是對於大部分企業還是採取穩健發展戰略。

第3個就是業務組合，對於比較大的集團企業，它都是由幾個比較大的業務部分組合的。它需要隨著市場形勢發展來確定我這個業務組合，來確定到底要增加新業務還是要砍掉一些老業務。這個就是集團戰略的範疇。

比如說以華為公司為例，華為在進入消費者手機業務之前，它就有兩大事業部。一個事業部叫做運營商事業部，它做了十幾二十年，專門給電信公司的提供設備。第2塊是企業服務，它專門給企業提供路由器等一系列的設備。有了這2塊業務，為了適應市場發展，它考慮要不要進入手機業務？這個就是集團戰略考慮的範疇。

因為華為以前他沒做過消費者這個業務，沒有成功經驗。實際上很少有別的公司這種既做toB成功的也做toC成功的，要不要做手機這個業務，就是在集團戰略的業務組合，就要在整個集團層面做出抉擇。

第2部分我們繼續講競爭戰略。競爭戰略主要講每一個事業怎麼跟別人競爭的，這個業務單元怎麼能夠打勝別人的。它更多的是講究增加更多市場份額，怎麼跟別人競爭的，很多時候他想的更多的是競爭，所以他又叫競爭戰略，也有的單位也叫業務單元戰略，有的也叫事業戰略等等。

比如說還是以華為為例，它進入了手機業務，手機它怎麼跟蘋果競爭，怎麼跟三星競爭，以及怎麼跟小米競爭。就是他的所謂的事業單位競爭戰略。競爭戰略它是由競爭模式，能力體系、防禦體系這幾大塊組成。

競爭模式主要指我們是靠總成本領先競爭，還是靠集中優勢競爭；

所謂的能力體系，就是說為了競爭獲勝，那些能力體係是需要建立和加強的。

我們同樣以華為手機為例，我們國產機其實都做得很不錯，銷售做的很不錯，但是它價格也做不起來。為什麼？因為他們始終缺乏了一個叫品牌能力。

所以說一個公司和一個業務單元里面，你要非常清晰的看得清楚，我這個業務單元我到底對我的能力體係有什麼樣的要求。對於消費者，比如說對華為手機這種公司來說的話，面對消費者這種業務來說的話，很明顯他除了產品力體系、銷售能力體系，它的品牌能力體係也是很重要。

我們看到華為的品牌力的一個重要著力點—它跟保時捷跨界合作，形成華為保時捷手機，通過這快速的把他的品牌給拉上去，當然品牌能力還包括很多東西，我只是說他做了其中一個關鍵動作。

防禦體係是什麼概念，就是說如果是我進了這個行業，如果是別人從低端進攻上來我怎麼防禦它？別人從高端進入我怎麼防禦它？或者是行業外的人進來我怎麼防禦它？為了說明這一問題。比如說我們還是以華為手機為例，它高端的就華為手機品牌來對蘋果、三星進行防禦，低端的以榮耀進行防禦，這個它就構成一個比較好的防禦體系。

第3部分我們講品牌戰略，品牌為什麼要有品牌戰略？對於toC端的業務來說，不同的消費者選擇不同的產品，它是以品類作為選擇的。

首先你面對不同層次或者層次差距比較大的這種消費者群體，你要用不同的品牌來支撐。這樣消費者才會清晰的知道怎麼選擇你，該選擇什麼產品。我們還是以華為作為例子，華為他做手機上他有兩個品牌，高端的叫華為手機，他主要是面向是政務、商務或者比較有錢的人群，他賣的比較貴。最近賣的1萬多，一般主打肯定也到4000~6000。

他還有一個叫低端品牌：榮耀，主要是跟小米競爭，榮耀他可能從八九百開始一直到到四五千。它由雙品牌戰略支撐它的整體企業戰略跟競爭戰略。

第4部分我們講戰術部分，我們前面三個都做好了，接著就到我們的戰術怎麼把它做好，戰術是強調把正確的事情做好。這是好比打仗，總司令確定了這個仗怎麼打，方嚮往哪裡打。那麼對於基層一個單位或者一個戰士，就強調需要把每一槍都打得正，要把這點做好，把每一個拳都打好。

把正確的事情做好，具體落到企業來看，就是我們研發、銷售、品牌等。

產品研發怎麼做好，比如說華為我研發了我自己的芯片，我自己的芯片可以高通競爭，我可以跟他做的一樣好。比如說銷售，以華為手機為例，華為銷售它分兩塊。其中一個是電商這個板塊。這個電商板塊怎麼做？它是對標小米，他一開始的時候，就把小米的動作給學過來，後來我們做得比小米好的。

還有線下渠道這個板塊，他後來發覺的，OPPO和vivo他在線下渠道也做得很好，就跟OPPO和vivo學習線下渠道怎麼做，形成自己的線下產渠道的打法。

還有品牌，其實我們在國內的其它的手機公司，在之前其實品牌一直做的不好，或者說不是非常好，尤其是高端。華為他向那些消費品公司學習怎麼做品牌，向奢侈品公司來學習怎麼做品牌。比較經典的是他通過跟保時捷的合作，把整個公司的品牌檔次全部拉高了，當然他品牌的整體運作也是個比較一個體系的事情。

這個就是我們認為他怎麼把具體的某一個事情把它做好。

所以我們認為整個的HubSpot企業戰略決策圖，它是由總體戰略、競爭戰略、品牌戰略、戰術的一系列東西組成，把這些東西做好，就形成的整個公司一個決勝圖。