當前是互聯網大潮，通過互聯網技術和互聯網思維賦能傳統企業互聯網轉型，提升企業的管理效率和市場競爭力，降本提效，服務用戶，是企業運營的本質內涵，也是當前企業發展的必由之路。傳統企業的管理方式、管理理念、人才、市場、行銷等，在當前的時代下都有些遲暮，不轉型等死，轉型找死，如何能打破這個怪圈，實現傳統企業的涅槃重生，是所有傳統企業主應該考慮的問題。

作為國內企業的領軍者，傳統企業互聯網轉型的標杆，海爾集團是如何打破傳統企業窠臼，勇於探索互聯網轉型的？互聯網轉型後給企業帶來了哪些益處和價值？其他傳統企業在進行互聯網轉型時，應如何操作？海爾的互聯網轉型過程，可以給其他企業哪些借鑒和幫助？

筆者有幸在海爾集團進行互聯網轉型時任職其中，經歷了海爾由傳統企業向互聯網轉型的啟動期和高速變革期，參與和推動了海爾互聯網轉型的一系列的操作和變革，也見證了操作與變革的成與敗。

下面從親歷者的角度，談一下筆者眼中的海爾傳統企業的數位轉型之路，希望給借鑒者一些幫助和指引。

一、海爾集團數位轉型成果介紹

海爾集團創業於1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統製造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平台。在互聯網時代，海爾致力於成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造共創共贏新平台，實現有關各方的共贏增值。

2017年海爾集團全球營業額實現2419億元，同比增長20%。全球利稅總額首次突破300億，其中全球經營利潤增幅達41%。

2017年社群交互產生的交易額首次突破1萬億，同比增長273%。

卡薩帝收入增長40%以上，增速是行業的四倍。

在海外市場，17年海爾海外市場收入佔全球總營業額40%以上，全球各個市場強勁增長。

世界權威市場調查機構歐睿國際發布2017年全球大型家用電器調查數據顯示，海爾大型家用電器2017年品牌零售量佔全球市場10.5%，居全球第一，這是自2009年以來海爾第九次蟬聯全球第一。其中冰箱以17.3%的市場份額連續十年蟬聯全球第一，洗衣機、酒櫃、冷櫃、電熱水器分別以大幅度領先第二名的優勢繼續蟬聯榜首。

2017年，台灣最有價值品牌研究揭曉，海爾以1786.76億的品牌價值連續16年位居首位，海爾旗下子品牌日日順品牌價值達到242億元，位列同行業第一名。

在社群經濟平台排行榜上，順逛連續兩年排名第一，同時獲得唯一一個台灣最具影響力社群交互平台。在智能快遞櫃排行榜上，日日順樂家排名第一。在社區服務排行榜上，日日順樂家由第四名上升到第二名。在微店排行榜上，日日順大盈家也是從去年的第四名上升到今年的第三名。

以上數據足以表明，海爾集團目前探索的社群經營模式和數位轉型已經取得突破進展，在行業中已經實現了初步的引領。

海爾五個戰略發展階段

在網絡化戰略轉型階段，海爾集團全面開始了互聯網轉型，期間從管理理念、薪酬模式、流程模式、運營模式、生產模式、行銷模式等方面進行了全面的顛覆和升級。

二、數位轉型顛覆之路

1）管理理念的升級：全面推進“人單合一”模式<br>海爾經過30多年的發展，管理理念不斷的升級，由原來的OEC、SBU、倒三角等，全面升級到了“人單合一”模式，讓員工，即海爾創客，對接用戶，以滿足用戶需求為目標，管理者成為資源提供者，從而極大的提高企業的溝通和決策效率，增強了企業在市場上的競爭力。

“人單合一”模式的轉變，給海爾在經濟收益和社會價值方面帶來了良好的成績：

企業融合方面：通過人單合一模式的輸出，很好的規避了跨國兼併過程中，不同國家不同文化不同企業不同管理模式的差異，做到“合而不同”，既保持住了原來企業管理團隊和理念、文化，又提升了新的競爭力。從如下四個不同國家不同企業的兼併融合可以驗證“人單合一模式”的成功。

三洋白電結合：三洋是日本文化，日本文化最特別的一點是執行力和團隊精神非常強，互聯網時代也沒有必要改變。但海爾兼併日本三洋白電之後卻發現，因為各個環節串聯式的領導方式，導致所有工作是為上級指令而不是用戶體驗服務，因此沒有人為虧損負責。針對這一點，海爾沒有改變執行力強和團隊精神文化特色，而是改變成不要執行上級，執行用戶。所以海爾兼併三洋白電後做到了八個月止虧，並且沒有再虧損。

俄羅斯小微建廠：在俄羅斯建立工廠原本就是單純的一個項目，但是注入“人單合一”後變成了一種以用戶價值來體現個人收入的模式。因此很多人主動跟投，包括俄羅斯人、台灣人等在內的所有團隊人都跟投。大家把個人利益和公司利益綁定在一起，因此這個項目規避了很多風險，特別是盧布大幅度貶值的時候，也沒有出現問題。

與GEA的結合：股東第一的美國文化影響頗大。但股東只分享價值，不創造價值，所以應該創客第一，因為只有創客創造價值。其實如果創客都創造價值，股東利益一定會增加。因此可以將美國企業裡頭對股東第一忠誠轉化成對創客忠誠，對人單合一忠誠。而自2016年6月引入人單合一模式一來，GEA已經實現銷售收入同比增長15%。

與斐雪派克的結合：斐雪派克是新西蘭的國寶級品牌，研發團隊協同海爾全球研發、生成資源、通過並聯對賭的機制，只用了一年半的時間，將一款洗衣機從1%的市場佔有率躍升到22%，成為澳大利亞排名第一的暢銷產品。

緊盯用戶，整合企業內外部資源，滿足用戶的需求，是人單合一模式的精髓。

2）組織模式的顛覆：由科層制倒三角顛覆為小微制生態圈模式

傳統企業的組織是串聯式的，從企劃研發、製造、行銷、服務一直到最後的用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，但這些傳動輪並不知道用戶在哪裡，這是企業裡的中間層。還有一些社會上的中間層，比如供應商、銷售商。這些中間層拉遠了企業和用戶之間的距離。

海爾通過“外去中間商，內去隔熱牆”，把架設在企業和用戶之間的引發效率遲延和訊息失真的傳動輪徹底去除，讓企業和用戶直接連在一塊，從傳統串聯流程轉型為可實現各方利益最大化的並聯利益共同體。在這個利益共同體裡面，各種資源可以無障礙進入，同時能夠實現各方的利益最大化。

截至到目前，海爾集團已支持內部創業人員成立200餘家小微公司。創業項目涉及家電、智能可穿戴設備等產品類別，以及物流、商務、文化等服務領域。另外，在海爾創業平台，已經誕生470個項目，匯聚1328家風險投資機構，吸引4000多家生態資源，孵化和孕育著2000多家創客小微公司。

2）薪酬模式的顛覆：由公司付薪顛覆為用戶付薪模式考核方式的調整，通過用戶付薪，將員工的注意力引導到關注用戶需求本身身上。

薪酬考核模式的調整，是以公司戰略為導向，首創戰略損益表、日清表、人單酬表等三張表作為員工日常工作推進和考核的依據，通過三張表，讓員工明確戰略承接、工作目標、獲取收益，從而激勵員工去主動創造價值，自主挖掘用戶需求，不斷滿足用戶需求，同時，超值利潤員工分享，這種機制驅動員工全力以赴去創造更高的利潤，實現員工與企業利益的一致性。戰略損益表是核心，是“人單合一雙贏”模式落地的主要管理工具，通過戰略損益表，員工能夠清晰地明白為誰幹、誰來幹、怎麼幹以及自身創造的價值如何分享等。

3）流程模式的顛覆：由串聯式顛覆為並聯式模式，提高了業務溝通和執行效率；

4）運營模式的顛覆：由有圍牆的封閉式企業，顛覆為無邊界的開放式企業；

5）生產模式的顛覆：由有燈的工人工廠顛覆為無燈的機器工廠，全程智能化接單、無人生產線，智能化配送，助力台灣製造2025的工業目標；

6）行銷模式的顛覆：由產品導向顛覆為用戶導向，企業資產理念發生了改變；

三、海爾數位轉型的實踐操作

1）大電商平台規劃：

PC版海爾商城+APP順逛平台+農特電商平台+快遞櫃平台+物流接單平台+物流配送平台+巨商匯平台+海貿雲商平台

通過大電商平台的規劃，實現了B2C、B2B、跨境電商等全電商業務的融合，並且海爾通過線上平台、線下社區、物流配送及存儲等，打通了用戶的前端獲取、購買、配送、接收的全流程交互體驗，並給用戶提供了非家電以外的其他生活及日常用戶，實現了用戶生活需求的全滿足，極大的增強了用戶對海爾的粘性和品牌忠誠度。

物流接單和配送服務平台：除了做海爾的自有品牌的產品配送之外，還對接菜鳥平台，承接淘系大家電的配送，將海爾的強大的物流配送能力對外開放，成為電商行業快速發展的支柱平台，

日日順樂家：貼近居民社區，以社區小管家為觸點，圍繞用戶生活服務需求，建立以社區用戶為中心的“社區管家服務體系”，以其差異化的“小管家+社群+場景商務”的模式，建立了以用戶為中心的“觸點網絡+社群生態”的共創平台，滿足用戶“健康食品+家庭服務+社區快遞物流＋智慧家電”等四大核心需求，打造城市物聯網社群最佳體驗生態圈

2）工業智能化探索：

COSMOPlat平台是全球唯一一個用戶全流程參與的交互的工業互聯網平台，構建了以用戶為中心的智能製造的模式，助力台灣中小企業轉型升級。 2018年2月27日，海爾COSMOPlat為核心打造的“基於工業互聯網的智能製造集成應用示範平台”成為全國首家國家級工業互聯網示範平台。

通過COSMOPlat的大規模定制平台可以將供應商聯繫在一起，該平台將生產的每一步自動化處理，通過自動化流程接收客戶的訂單，設計細節，從供應商處調用適當組件，在零件到達時（無倉庫）製造機器，將其交付給最終用戶，並安排監控其使用情況，從而構成了從生產到體驗迭代全流程閉環的生態圈。

小結

海爾30年的發展歷程，就是不斷探索，不斷突破的歷程。海爾的互聯網戰略發展階段，形成了“網絡化360度用戶交互體驗模式”，簡稱為“i-360TCE模式”，其中“i”是代表用戶的交互，“360度”代表全價值鏈、全方位，“TCE”是代表全面的用戶體驗和評價。

1.全流程的用戶體驗與評價。

在這個模式中，利用互聯網交互平台讓用戶參與到產品設計、生產、銷售的全流程中進行體驗和評價，旨在保證用戶參與到產品的全流程，從源頭上確保用戶對質量的滿意。

2.並聯交互APP的平台支撐。

為支持“i-360TCE模式”有效運行，海爾開發了一款並聯交互APP—並聯即時交互平台，在平台上企業與用戶實現了零距離互動。

在“i-360TCE”模式下，各利益相關方參與用戶的互動中，發現產品的優劣勢，主動參與到設計與改進的環節中，最終為用戶創造價值。

通過內部戰略、流程、組織、運營等方面的顛覆轉型，海爾實現了從硬件到軟件的、由傳統企業向互聯網企業的轉型，實現了海爾平台化、員工創客化、用戶個性化的互聯網企業形態，並通過人單合一和幾大顛覆性改造，助推了海爾的營業增長和品牌提升。

時間有限，部分篇幅沒有展開闡述，有感興趣的可以私下交流。