谷歌是如何招聘人才的?
如果你去谷歌求職,從開始投簡歷到被聘用,你需要花半年甚至更久,在拿到offer之前,要參加大約20次面試。
在台灣的科技公司,我看到的現像是,有些人半年就換了兩份工作。
人才對每一家企業來說,都是最為寶貴的資源。事情都是人做出來的,影響極大的業務往往是極少數特別優秀的人創造出來的。比如前一段時間剛剛離開蘋果的喬納森·艾維,作為蘋果的首席設計師,他主導設計的產品引領了過去十多年蘋果的輝煌。當喬納森離開蘋果的消息剛一公佈,蘋果股價就下跌了90億美金。 ——這其實都無法反映喬納森的真實價值。如果一旦沒有了像過去一樣優秀的產品,蘋果在未來的發展中將逐漸喪失它的競爭力。這遠不是90億美金可以衡量。
谷歌在對待優秀人才上的投入極其可觀,除了開頭講到的「可怕」的招聘流程以外,他們每招聘一位人才進來,與此有關的每一個谷歌人(Googler)為此要投入150-500小時。他們還統計過,為了招聘1000人進來,他們投入的時間相當於投入了125人的全職時間。為了招聘5000名員工,他們每年要從100-300萬名應聘者入手。也就是說,只有大約0.25%的應聘者可以拿到職位,哈佛大學的入學比例為6.1%,進入谷歌的難度是進入哈佛大學的25倍。
在《重新定義團隊》這本書裡,谷歌首席人才官拉斯洛·博克統計了以上這些數字。自從我自己產生創業的想法後,我對人才就額外敏感,每次認識新的朋友,都會特別留意對方的經歷、背景,如果碰到特別優秀的人,就開始琢磨,有沒有可能和這個人發生一些合作、甚至有沒有可能能拉到自己團隊裡來。如果暫時沒可能,那就先保持聯繫,以及想方設法先一起發生點聯繫,時不時能知道對方的進展,同時也在這個過程中去感受和對方打交道的溝通是否順暢、底層價值觀是否一致以及做事是否靠譜。
在開始創業之後,我對人才的看法都產生了很大的轉變。在創業之前,我對人才在專業能力上極為看重;創業後,專業能力放在非常靠後的位置,甚至不是去判斷一個人的關鍵因素。在《重新定義團隊》中,我也看到了谷歌對人才有一些類似的做法,比如穀歌會希望聘用一些聰明且有好奇心的人才,他們並不一定真正了解自己所做的工作。有了好奇心的驅使,熟悉自己的工作將是特別簡單的事情。
在創業後,我和不少創業公司創始人探討過對於招聘人才的看法,無論是拿到高額融資、迅速發展的互聯網公司,還是在傳統領域重資產、低毛利的公司,還是包括阿里這樣的巨頭的中層管理者,他們對於招聘人才的看法都出奇一致:如果不合適,千萬別湊合。無論招聘人才多難,都不要勉強將就。 《重新定義團隊》的作者拉斯洛說,他們寧願錯過幾個了不起的員工,也要極力避免招聘一位表現糟糕的員工。小公司(當年谷歌還是一個小公司)僱不起一個最終表現很糟糕的人,表現糟糕的員工和耍心機的人會給整個團隊帶來病毒式反應,這樣的後果需要持續投入管理時間對其引導或勸退。
在這一點上,我極有感觸。在創業初期,我們公司(一把鑰匙)曾經有一位員工,背景非常好、能力非常強。可是在工作中我發現在很小的事情上對我有刻意欺騙,後來深入了解發現,她在同一件事情上和每一位同事的講述重點都不一樣,刻意引導了每一位同事對於這一件事產生了片面的判斷。後來深入了解了多件事情之後,請她離開了公司。後來我打聽到,她在加入我們公司之前,因為手裡握有上一家公司的機密,跟上一家公司的老闆談判,離職時拿了幾十萬「機密材料費」。
很慶幸,當我發現問題跡象時,處理得非常堅決果斷,沒有給我們公司帶來太大的不良後果。當時在我深入了解每一件事情的時候,我腦海中浮現的景象就是:我們公司感染了病毒,而這個病毒正在往其他器官蔓延。
2011年2月,阿里出現過一場影響業界的人事震盪。為阿里巴巴立下汗馬功勞的衛哲被辭退,原因是阿里巴巴發現,有大約近千名(佔比0.8%)台灣供應商涉嫌欺詐,當時的報導說:
部分銷售人員為追求高業績,故意縱容或疏忽,允許部分外部分子進入阿里巴巴會員體系,有組織地進行詐騙,共有100名銷售人員牽涉其中。這一切,時仍阿里巴巴CEO的衛哲難辭其咎。為了維護阿里巴巴「客戶第一」的價值觀,馬雲不得不揮淚「斬」衛哲。
衛哲本人在關於這個事件的公告中表示,辭職是因為沒有捍衛阿里巴巴的價值觀。
在《重新定義團隊》中,拉斯洛提到一個案例,因為谷歌內部奉行極度透明的文化,他們會將許多公司看起來是「機密」的訊息在員工大會中披露給所有員工。包括內部正在秘密籌劃的新產品,公司的重大決策,他們都會努力披露給員工。我之前在豌豆莢工作,也體驗過這種幾乎完全公開透明的文化:2012年底,豌豆莢拿到了1.2億美元融資,是當年拿到融資金額最多的一家創業公司。在融資確認之後,公司創始人首先在內部的全員大會上宣布了這個消息,一個月以後,才在媒體上對外正式公佈了這個消息。
你要知道,對於公司管理層和董事會而言,這要承擔極大的風險:一旦員工提前洩露消息,則會立刻引發外界的報導和解讀,這時候的報導會產生極大的不准確和歪曲解讀,引發很多不必要的猜測和麻煩。外界對公司的看法也勢必會受到影響。
谷歌每年都有員工洩密,一旦洩密,公司會進行調查,一旦找著確鑿的證據,洩密的員工會被立即開除。當年擔任谷歌CEO的施密特也會在員工大會上告訴所有人:有人洩露了我們會議中的訊息,我們把當事人開除了。即使被洩密,谷歌依然堅持保持自己內部訊息公開、透明,因為只有當每一位員工都了解足夠的背景訊息,他們才更知道如何在大的訊息背景之下去做判斷和選擇。
有一位在阿里擔任中層管理的朋友告訴我說,以前他在一家偏傳統的軟件公司擔任總裁,在那家軟件公司管理層平時做的很多工作就是要不斷掌握訊息差,通過訊息差就能獲得更好的資源和機會。到了阿里之後,他們內部極度公開透明,耍心機的基本上很難生存,這時候他們能做的只有一件事:靠業績說話。他說他很喜歡阿里的這種文化,這讓他更加純粹投入在工作中,不需要花精力去琢磨用小心機來獲得資源和機會。他還舉例說,他們內部風控極其嚴苛,不允許接受客戶的招待,在外吃飯必須自己掏錢,收到的禮物不能超過50元,超過50元的都得上交。
好幾年前,我聽說阿里內部有所謂「聞味官」的角色,所有去阿里面試候選人,到最後一輪都要被面試官「聞一聞味道」。當時在科技媒體圈裡還引起了不小的討論,很多人覺得這太可笑了,一個科技公司面試人還要聞味道?太不科學了吧?當時我看到這些討論也覺得很奇怪,甚至內心也在嘲笑阿里的這個制度。當我自己創業後,雖然沒有親身經歷過這樣的面試過程,但我完全能理解阿里這樣的做法。
這裡的「味道」不是身體的體味,而是一個人為人做事的「味道」,也就是文化價值觀是否匹配,是否像一個阿里人。如果不像阿里人,即使能力再強也不招。如果候選人很像阿里人,即使在專業能力上不一定匹配,他們也會考慮。在這一點上,阿里和谷歌非常類似,他們看重一個人的基本面,而專業能力不是最為關鍵的考量因素。
類似的說法我在專門談論音樂的公眾號「耳帝」上看到過,「耳帝」去看一個歌手,用了兩個詞去區分:技術與心性。比如張傑唱歌技術一流,可就是不遭人喜歡;孫燕姿的唱歌技術算不上最好,但是心性單純動人,所以非常受歌迷以及路人的喜歡。如果純粹用專業技術去討論,你要非得說張傑就是比孫燕姿好,其實就很無趣了。人的底層操作系統首先是感性,然後才是理性。一個人的心性/味道,是ta過去所有經歷、體驗、思考以及環境所塑造的總和。即使你再刻意,也很難偽裝成另一個人。
在谷歌的招聘中,他們也會看一個人是否像Googler,也就是是否有谷歌的味道、氣質或心性。所謂氣味相投,不僅是選擇自己的伴侶、夥伴和朋友,越是偉大的公司,越會對一個人是否在「氣味相投」上匹配。
在招聘上,谷歌可謂是窮盡了各種方法,想出各種創意的點子去打廣告,不斷提升內部推薦獎金請員工推薦自己的朋友,請外部公司為自己招募人才,在招聘網站上發布招聘訊息……甚至包括收購優秀的創業公司來獲得優秀人才。但是,所有這些方法對於招聘效率的提升效果都極其有限。在招聘網站上發布招聘訊息基本是效果最差的;因為谷歌對人才的要求實在太高、而且標準過於獨特,外部公司很難幫得上忙;想出特別有創意的廣告點子,有不少人來投簡歷,但是很難有人能進到他們最後一輪考題;不斷提高內部推薦獎金,但內部推薦的效果卻沒有明顯變化;通過收購獲得的人才的確非常優秀,但是其中很多人因為失去了自己的產品主導權和擁有權,從一個創始人的角色變成谷歌的員工之後,心態有了極大的變化:很多人等著合約到期,重新去做新的項目或者重新創業。也就是說,他們花了極大價錢收購的人才,其實並沒有像自己創業一樣投入在收購後的產品與工作中。
各種方式都嘗試完之後,拉斯洛發現了更關鍵的問題所在:優秀的人才並不出來找工作。優秀的人才在當前的工作崗位中很有成就感,也有滿意的報酬,有自己的空間,他們完全不想出去找工作。谷歌有資深的經理為了找到一位優秀的人才,從與對方最開始接觸,到對方在此期間換了三份工作,過了十年才最後加入谷歌。
即便如此,拉斯洛依然在書裡說,無論多難,既然要堅守兩條原則:
1、不要屈服於壓力。
2、為品質而堅持。
要招聘到最好的人才,最好的招聘技巧是:有一批核心的人才。他有一位同事總是在辦公室裡放200份谷歌員工的簡歷。當如果一位候選人對是否加入谷歌持觀望態度,他就會把這一堆簡歷扔到對方面前:你一定要與這些人共事。優秀的人希望和優秀的人共事。
有一部電影叫《美麗心靈》,它講述的是諾貝爾獎獲得者約翰·納什的故事。納什曾經患有嚴重的精神分裂症,在普林斯頓大學期間甚至被很多人當做瘋子看待。在創業之初,我就在想,如果我在當時的普林斯頓校園,看到這麼一個瘋子,我是否能將他識別出來?我是否有能力與他對話?在與他對話的過程中,我是否能稍微幫到這個人一把,或者我至少不把他當成一個瘋子,把他當作一個普通人、甚至一個天才對待,是否能對他產生一點點好的影響?如果這個答案是可以的話,那我覺得自己的創業,就有了那麼一點價值。
在讀到這本書之前,我每天都在努力讓自己變得更優秀一點。讀到這本書之後,要更加努力。因為最優秀的人才,都是被同樣優秀的人打動。
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以前寫慣了專欄,即使是自己特別主觀的感受也會用更客觀的表述去呈現。在最後,再寫一點自己的感受:
我非常認可谷歌的人才觀,因為自己以前在豌豆莢工作過將近一年,豌豆莢的內部文化與人才觀幾乎是「復刻」了谷歌的文化,所以自己也算對谷歌的文化與人才觀有親身的體驗和認識。之後我去LinkedIn工作,也見識到了LinkedIn的文化與人才觀。同樣是矽谷非常知名的科技公司,兩家公司在人才衡量標準、篩選方式上非常類似,但我在加入LinkedIn之後,發現LinkedIn的雇主形像做得非常優秀,我在LinkedIn的很多同事告訴我,在矽谷,他們如果同時拿到Facebook、谷歌和LinkedIn的offer的話,一定會選擇LinkedIn。後來問了一下,為什麼?他們說,因為LinkedIn最難進啊。如果再往下問,他們說LinkedIn的食堂最好吃,相比之下,工作壓力也沒那麼大。哈哈,或許因為這個原因,LinkedIn沒有谷歌和Facebook發展得好吧。 (開玩笑)
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注1:馬雲也玩過鐵腕手段:揮淚斬衛哲
http://people.techweb.com.cn/2015-07-22/2178822.shtm l
注2:文中「谷歌」更嚴謹地表述是Alphabet,因為谷歌只代表谷歌搜索引擎,是Alphabet旗下的全資子公司。因為此書全文都是用「谷歌」表述,所以在文中也採用這個表述。