SaaS的核心是软件即服务。企业级 SaaS与传统企业级软件一样，在本质上仍是要解决企业用户的刚需，只是软件交付方式不一样。对企业级服务公司，产品最重要的一个诉求是满足客户的业务发展，也就是说对于客户业务产生实际价值。只有直接契合客户刚需并且愿意付费、有成熟经验团队、可复制性的产品，并且高度关注现金流和少犯错的企业才能健康发展起来。

国内企业级SaaS软件市场常常陷入两难：把产品做轻，成为一种工具，却很难形成商业模式；而产品一旦做重，陷入项目定制的泥潭，成为劳动力密集型产业，其实这两者并不矛盾。一个公认路径是当把要求最复杂、要求服务交付水平最高的头部企业客户占领后，就可以探索出效率最大化、产品最集约、服务最高效为原则的一套方法。由此再以高维打低维的方式进入到其他行业和领域，就会变得游刃有余。一家真正优秀的企业级服务公司，一定是既具备标准化的能力，也具备定制化的能力，而且两种能力是呈现螺旋式上升的过程，也就是既具备做大客户的能力，也具备做小客户的能力。

在过去的二十年里，中小企业IT管理意识不足，付费意愿和能力有限，导致目前软件服务公司的主要客户还是以政府、企事业单位和大型商业公司为主，产品与服务均以定制化项目制交付为主。大型民营企业一般是老板说了算，如果老板没有充分放权，或者没有充分意识到SaaS软件带来的效率提升，促使买单就非常困难。而央企的决策流程非常长，而且有规避风险的考虑，创业企业的 IT 产品很难进入到央企体系。就算进入政府和国企类客户，回款的难度也会拖累资金运转效率。但是随着国产替代化的趋势不断增强，以及SaaS业务给企业带来的管理和运营效率的提升，企业级服务业务市场还是挺大的。

企业服务赛道成长相对来说比较慢，所以企业级服务很难一招制敌，很难一剑封喉，最终比拼的就是不断的出问题、解决问题的速度。最好的方式就是步步为营，以马拉松的心态看待企业级服务的创业，不能以百米竞赛的心态来看待企业和行业的成长。

SaaS企业的成功一方面会看技术产品的领先性，另外一个方面必须要看公司创始团队多方面的核心能力，就是技术到产品落地的能力、从产品到销售的能力、从销售到交付的能力，在早期公司的团队基因里必须要能看出这些能力的影子。可能在这几方面能力不一定是最强的，但都要具备。企业级服务的创始团队，单点突破的能力并不一定是致胜的法宝，反而是没有短板可能是致胜的法宝。

从企业经营成功率的角度来看，行业经验可能比产品技术在某些时候还更重要。要具有行业经验，就确实要在行业里有时间的积累，往往相对年龄偏大一点的企业级服务创始人会更少犯错误或经营更稳健，成功率更高。

企业创始人或创始团队要高度重视产品与市场匹配度以及以最小的成本实现市场的可行性验证。

To C 公司所有经营的主要导向就是占领用户时间，To B 公司主要经营的重点就在全面的占领客户预算，只有能占领客户预算的能力，才能有持续提高客单价的能力。只有能持续提高客单价，最终才能赚钱；最后是运维续费。