當我們在聊用戶增長設計的時候，我們在聊什麼
無聊預警，萬字長文，通篇幾乎全為理論和議論，仔細閱讀需要33分鐘:)
前言
2019年還有幾天就要結束了，年末時刻開始回顧起自己在用戶體驗和產品設計一路走下來的歷程。一個奇特的趨勢是，哪怕從N年前的實習開始，我做過的產品也全部都是2B類：銷售軟件，企業工具，廣告平台和2B電商。 2B類的產品重交互設計，主要的難點是複雜又狡猾的商業邏輯和各種剪不斷理還亂的依賴性。別人可能做吐的mobile app，我居然一個都沒有。帶著這種想要轉型的驅動力，在19年年初，我從Verizon Media (Yahoo!）的廣告組跳到了Dropbox Growth組。老闆把我招進來的時候是負責用戶留存這部分的，結果部門重組，巧合地做起了完全陌生的移動端增長。從2B領域跨越到更加數據驅動的消費者領域，我每一天都在積累著新的感受。當周圍的人反复說這“Growth Design“這個空泛又時髦的詞時候，我不禁開始思考這個問題：當我們在聊用戶增長設計的時候，我們到底在聊什麼？
在寫這篇文章之前，我分別閱讀了國內外三本比較有名的書籍作為參考，行文內容可能會有少許引用，特作感謝：
《Hacking Growth 增長黑客》Sean Ellis
《矽谷增長黑客實戰筆記》曲卉《破繭成蝶2——以產品為中心的設計革命》劉津
前兩本的作者基本上都是營銷背景，對於Growth Hacking的介紹非常系統，大而全。 《破繭成蝶》則是以設計師的角度，展現了對“產品設計”的未來瞻望。這本書對於傳統行業的設計師具有啟發意義，但對已具備商業思維的設計師來說會比較的淺顯。與此同時，我在知乎搜“增長設計”這個詞彙，大部分資料來自於國外較為古老的案例，多為《Hacking Growth》書中的內容。例如Dropbox 的refer 病毒傳播，現在已被公司完全棄用。還或者是國內自成一體的產品運營策略。這些內容對產品開發流程著墨甚少，以設計師，工程師執行者視角出發的更少之又少。
這篇文章從我在Dropbox Growth組今年的實際經驗出發，詳細探討但不僅限於：用戶增長設計的基礎框架，實踐心得，我對國內外的觀察，和僅代表我個人對於行業內一些觀點和buzzword的看法。尤其對於設計師，我們該怎麼從“用戶體驗”擁抱“用戶增長”？
另外，囉嗦一個小聲明：在真實情況下，科學性的公司策略制定非常複雜，取決於我們接觸到的信息，團隊的協作，公司文化是自上而下還是自下而上。而當下的策略書籍大部分都是以非CEO的身份寫一部CEO視角的方法論。我一直相信的是，無論多麼酷炫新鮮的方法論，如果缺乏底層邏輯的深入探究和情景再現(contextualization)，這些framework可以帶動用戶增長的認知都是值得懷疑的。
增長黑客和增長設計
在聊增長設計之前，我們來看看什麼是增長黑客（Growth Hack），Wikipedia給予它的定義是，
增長黑客是市場營銷中一個相對較新的領域，專注於增長。它開始於早期創業公司，這些公司需要在短時間內以小額預算實現大規模增長，但此後也吸引了更大的公司公司。增長駭客策略的目標通常是在花費盡可能少的同時獲得盡可能多的用戶或客戶。成長型黑客團隊由營銷人員，開發人員，工程師和產品經理組成，他們專門致力於建立和吸引企業用戶群。
有趣的是，在這個官方定義中，我並沒有找到設計師這個角色的存在。究其原因是因為用戶增長本質上是從營銷發展過來的，傳統的營銷方式集中在品牌，流量，購買轉化這個漏斗模型，與之對應的策略不外乎砸錢投放線上線下廣告，這些工作大部分都有專業的銷售團隊帶動。但這種單一的運作模式，遠離核心產品團隊，很容易遇到瓶頸。市場漏斗（Marketing Funnel）發展於傳統行業，不兼具互聯網思維。用戶使用產品後，通過廣告和普通營銷方式維繫用戶忠誠度的效果微乎其微，用戶該走還是走。
肖恩在2010年提出了一個全新的觀點，對於傳統營銷模式進行了降維打擊：我們可不可以自給自足地構建一個多職能的團隊，把更多的關注點聚焦在促進用戶對於產品價值的挖掘，在整個用戶旅程的接觸點中進行創新，多快好省地獲取用戶，帶動公司盈利呢？
根據這個模型，矽谷一系列公司們紛紛組織增長團隊。增長團隊一定是跨職能的，通常需要有PM (Growth)，Designer，Engineer ，Analytics，Product Marketing Manager， UX writer，User Researcher 等等。
縱觀用戶增長的整個旅程，有很多接觸點是遠離產品的，例如說獲客和留存的幾個常見策略，SEO，廣告，郵件營銷等等，根本沒有設計師的用武之地。但是，隨著用戶增長越來越火，越來越多的增長策略開始落地到產品內部，通過設計給商業賦能。那麼設計師在增長團隊中的角色就逐漸演變出了特別的- 增長設計師。越來越多的設計師開始給自己“加戲”，我們現在的設計方法論是與眾不同的“Growth Design”，“Experimental Design” , “Data Drive Design“ 吧啦吧啦。它真的是革命般地與眾不同嗎？
首先我們來看看什麼是增長設計，以下有一段來自Growth.design的定義
Growth design is a process at the intersection of Growth (a scientific method to improve business metrics) and Design (a human-centered process used to solve problems). It involves crafting meaningful experiences at scale so that an organization can exceed its business goals while delighting their customers .
簡而言之，它的新理念就是進一步在設計的領土內強化商業目標。傳統設計裡，我們往往從一個用戶問題開始，做用戶研究，提供解決方案。但在增長設計裡，我們會從商業問題開始，例如說這段時間xx功能表現不好，在xx用戶流失很大，然後做反推假設，下鑽(Drill down) 到潛在的用戶問題，然後給予解決方案。從一個公司的視角來看，這個邏輯是自洽的，接地氣的。因為產品設計最終服務於business，我們要去解決那些關鍵的，優先級高的，影響公司收益的問題。這個反向推論的過程正是從亟待解決，優先級高的商業問題開始。看到這裡，你可能會反對我的觀點，會覺得用戶體驗以人為本的價值觀收到了挑戰，我個人的觀點是，Growth Design只是眾多設計方法論的一種，或者僅僅是一個思維角度，它並不能取代廣泛上的Design Thinking，它更適合創業型團隊，並且只能在已有產品的基礎上通過設計的手段給商業賦能。如果失去了一個優秀產品的前提，盲目追求metrics就是顧此失彼了。我還會在後文中再次展開說明。
前Pinterest的增長負責人Casey Winters 曾指出，
產品團隊的目標是增加產品的價值，而增長團隊則是幫助更多的用戶能夠最大限度地體驗產品的現有價值，或者盡可能的去除妨礙用戶發現其價值的各種障礙。
我們團隊Dropbox Growth Design Director - Angel Steger，前Pinterest Growth Design Lead，接受過一個採訪，表達了她對Growth Design的看法，這裡放上鍊接。
Defining Growth Design: The Guide to the Role Most Startups are Missing
增長設計的流程
定義北極星指標(Define North Star)
北極星指標可以理解為一個項目的終極目標，公司的mission。這個指標最好地詮釋了一個產品貢獻給消費者的價值。北極星指標不僅方便團隊合作，讓不同團隊的往一個方向邁進，還可以幫助公司獲得長期的可持續發展。北極星指標往往是公司所製定的，公司在不同發展階段有不一樣的北極星指標。早期創業公司的關注點可能在獲客方面，中後期可能在於活躍度。
定義KPI (Define KPI)
定義好北極星指標，我們會發現有很多其他的變量製約著北極星指標，分別立足於各個不同的團隊和項目。獲客，激活，留存，上游，還是下游，不同小組內的度量也不一樣，從而產生不同的策略和業務線。我們做實驗的過程中會立足於當前團隊的KPI，定義首要度量，次要度量，反向度量，以及用戶增長的模型。這需要和數據分析師，數據科學家的緊密合作。另外，KPI必須要合理。例如說轉化率，每個人都想要提高轉化率，但是這個事情真的不能強求，就是有一些地方“先天不足”，變現的機會小。所以在進行實驗之前要評估機會大小（opportunity size），適當調整KPI。這一步是和了解問題結合進行的，沒有先來後到之分，可以反復回訪（revisit）。
了解問題(Understand problem space)
仔細分析完當下數據，就可以看看有哪些可以做實驗和創新的機會。例如說，在查看所有變現入口時，我們發現某一個接觸點的轉化率非常低，為了發現潛在的問題，我們進行了用戶流程的走查。這裡需要注意的是，及時引入定量的用戶研究，了解用戶行為。不然我們難以發現問題的癥結。
這裡舉一個例子。在Dropbox，免費用戶在遇到90%的空間時，我們會提醒他，你的空間快滿了，建議您升級至付費方案。對比其他轉化入口，數據顯示這一個入口的轉化率非常低。在沒有做用戶研究之前，我們的假設非常陳詞濫調和想當然：“UI展示不清楚”，“用戶沒有意識到他們的空間快滿了”，“用戶對於Dropbox Plus Plan不了解“等等。通過問卷調查用戶訪談我們才發現，絕大多數的“空間快滿用戶” 非常清楚他們現在的網盤狀態，並且70%的人遇到這種情況會刪除一些文件，來避免警告繼續出現。並且他們都不止一次因為空間的原因刪除文件，其實最終問題還是Dropbox太貴，如果不在價格上“下功夫”，我們還是無法改變停滯不前的轉化率。根據這些洞察，有一些不靠譜的假設被輕易地排除了。這些洞察還幫助我們挖掘了更深刻，成功率更大的假設。 Growth Design雖然是個逆向推理的過程，但也並不是盲目試錯。
重新定義問題，形成假設（Reframe the problem and form the hypothesis)
重新定義問題非常重要，決定了設計師在增長團隊的價值。我們常常會越到這樣的場景，增長實驗以一個商業問題開始，大家看了一眼儀錶盤（dashboard），開了個會，發現xx處轉化率過低，於是群情激憤地說，我們來一起解決這個問題吧！於是大家開始寫文檔，紛紛圍繞著提高轉化率開始行動。絲毫沒有提用戶在哪裡。你有沒有發現哪裡不對勁？用戶不轉化，數據不好看，這個不是用戶的問題和痛點啊！設計師要么抓瞎搬像素，要么沒有原則地追求短期目標，最終結果極有可能和北極星目標相背離。
繼續拿上面的情景舉例，通過用戶研究，我們發現昂貴的價格使得用戶寧願花時間反复地刪除文件也不願升級，這是其實是一個不健康的工作流程。我們又有一定限制，草率地大幅度改變價格會讓公司蒙受巨大的經濟壓力。通過進一步的思考，我們發現刪除管理文件其實也是一種效率和時間上的浪費，對於有一些用戶，他們其實沒有意識到省錢是小，提高生產力對於他們才是最划算的。於是我們整理出了問題：用戶在空間快滿時，他們浪費了大量的時間在反复刪除管理文件上，現在的界面並沒有幫助用戶平衡時間和金錢的關係，促使他們做出自信的購買決策。從而我們可以進一步思考有哪些可行的槓桿或策略，例如，個性化，關注更有可能轉化的用戶，使用新的文案，強調時間和效率，對於那些打死也不想升級的用戶，與其反复警告他們並且強推升級，我們也可以考慮提供給他們快速管理文件的渠道，以防他們被激怒，完全離開Dropbox選擇其他產品等等。
以上的例子是想說明，即使在數據驅動的環境裡我們也要有清晰的邏輯，我們是通過幫助用戶來提升公司長期的商業利益，而不是架空用戶。
方向探索：制定槓桿（Explore and define the lever)
定義好問題，我們可以製定槓桿，可以稱之為渠道和方法，也就是項目裡的大方向。我通常會和PM一起腦暴不同的想法，這個時候要充分做到think out of box，確保探索充分，因為這樣才能保證有影響力大的想法出現，而不僅僅是UI優化。
具體的接觸點和槓桿，我觀察到的有如下例子，在這裡不做贅述：
設計探索，挑選實驗方案，制定優先級(Build experiments and roadmap)
確認好大方向後，我們要做的就是探索具體的呈現，定義Road Map，分為幾個階段，每一個階段裡有一個不同的方向，根據這個方向，我設計了1，2，3，4個方案，要挑選哪幾個做實驗。
這裡有一個實際的問題，如果這個項目有4個完全不同的大方向，每一個方向內有一些不同的設計，UI，文案，交互有些許不同，如果通過A/B 測試一次只設一個變量進行實驗，進度會非常慢。如果一下子跳到改動較大的設計，存在風險，也喪失了學習的機會，不知道是哪個改動影響了數據。這種情況下該如何做呢？這裡就涉及如何定義Roadmap了。 Sean Hills介紹了ICE ( Impact, Confidenc, Ease ）優先級排序的方法：多數情況下我們從有足夠信心，簡單，並且影響力大的點開始做起，把複雜，不確定，影響力低的點子放在後期去做。但是，這些風險低，簡單，影響力大的東西其實並沒有那麼多，大多數都是風險低，簡單，但是影響力也低的點子。例如只是對控制組的按鈕，文字，等細節進行優化。所以，如果已知一個大方向風險相對不高，此時最好直接開發這個方案，即使與當下控制組差距較大。當觀察到結果優於控制組後再去探究是哪些元素導致的。
最近有一個項目，我和PM一起定義好了項目的不同階段，第一開始的計劃是，第一步僅僅對button的樣子進行優化。第二階段，改變button的交互，還有其他一些零碎的視覺元素。第三階段，展現完全不同的內容，實現個性化。這個計劃非常符合邏輯，第一步，在控制組基礎之上做最小改變，得到一些learning。然後再一步步實驗，一步步提純。我們去給Product Director 過我們的計劃時，我們得到的反饋是，我們的迭代太細了，第三階段的確略有風險，但是直接跳到第二階段完全OK。於是我們重新修改了Roadmap, 第一步是更大範圍的視覺優化，並且加快進入“個性化”嘗試階段的歷程。
優先級排序是個複雜的話題，業界的方法還有很多，例如說Lean Matrix, RICE, Story mapping等等，在這裡不做贅述。
評估和驗證：什麼才算客觀的評估(Evaluate and Validate)
- 首先，實驗結果要具有統計顯著性（Statistical significance） [1]如果沒有達到顯著性，說明實驗結果可能是由於誤差引起的。實驗結果不能說明問題。
- 其次，實驗結果要運行一段週期，我們團隊大部分都會跑兩個星期。因為實驗的前幾天數據波動比較大，也不能說明問題。最後，數據要客觀對比著來看。在定義團隊KPI中，我們提到了首要度量，次要度量，反向度量，北極星指標，不能狹隘地只關註一個指標。
- 另外，考慮依賴性（Dependency ）。下面幾個問題值得思考：我們的實驗是否只關注了用戶旅程的局部，我們的改動對於其他部分會有怎樣的影響，有沒有其他組在做類似或者有衝突的實驗，他們的實驗對我們的實驗數據有影響嗎？
- 最後，結合定性數據分析。如有需要，可以用可用性測試、用戶訪談補充實驗過程中的疑問。
增長設計帶來哪些影響
與設計思維的差異
上文我也提到， Design Thinking的出發點來自於用戶共情，共情的基礎來自於大量的用戶研究。 Growth Design更像是一個反推的過程，出發點來自於定義北極星指標，和公司當前的mission相關，小團隊又有更為具體的metric。說個不恰當的比喻，傳統設計過程注重正向論證從0到1，Growth Design更像是已經有了0.8，0.9，通過一系列反證法，把這個零點幾推進到1，甚至1+。
所以，增長設計的特點總結如下：
- 側重用戶旅程（customer journey）
- 快速迭代
- 設計體量小
- 在迭代中了解用戶
- 數據驅動
- 適合做UI優化
- 適合接觸點清晰，用戶群清晰，模糊性小的項目
- 和營銷緊密結合
- 適合利潤敏感的接觸點
不適合：
- 產品需要大浮動改動
- 需要復雜操作，任務導向的功能（例如說很多2B產品）
- 0-1的項目
經驗和觀點會大打折扣
在增長設計的環境中，我深深地感覺到我的工作經驗和信念感大打折扣。在2C環境中，用戶心理難以揣測，並且依靠著大量的數據支撐，很多設計動輒就是好幾位數的利潤影響。常年在2B的我沒有數據，完全依靠對業務的理解，定性的用戶研究（可用性測試，用戶訪談）和引導者姿態的用戶體驗價值觀來驅動我的設計方案。很多做2B的朋友跟我開玩笑說，2B最難的就是邏輯和業務知識，處理完邏輯和矛盾，方案就一目了然了。 2C的難點在於有太多可以探索，尤其在增長的領域，每一個假設都有可能分分鐘被推到重來，新的原則和價值觀也在不斷迭代更新。
控制設計的完美主義和做多的慾望
在之前Yahoo （Verizon Media）廣告組的時候，我非常自豪於自己的主觀能動性。見到又老又舊不友好的設計，即使不在PM的需求之內，也會自己計劃一些用戶體驗上的優化。直到我了解到Dropbox上很多老舊頁面存在的原因，我才意識到我之前的觀念可能在這裡不適用。這些頁面大部分是利潤敏感頁面，例如向上銷售（Upsell), 登錄界面。這些醜醜的界面，我們也想好好優化，做了很多次實驗，但是表現始終不如當前的控制組。這種過於擔心短期得失的心態不見得是最值得提倡的，但是有一點是肯定的，在做增長設計的一定要控制住自己多做的慾望和自以為是“優秀用戶體驗”的偏見，每一個決策有理論支持是不夠的，在利潤風險的夾持下，數據的支撐顯得更為重要，設計不能大躍進。
細節會被放大
這一點也是顯然的，一個icon， 一段話都能帶來乘數效應（Multiplier Effect）。
- 多文化設計：如果你的增長目標是面向不同文化的，不得當的插畫比喻，顏色的錯誤運用，單一的貨幣單位，蹩腳文案翻譯都能瞬間惹惱用戶，分分鐘勸退。
- 法律意識：有關增長的接觸點往往和購買，註冊，授權用戶信息有關，這些都是重大的用戶決策，我們要充分考慮用戶隱私，安全，和信息的透明度。例如說協議條款必須要放在清晰的位置，用戶的操作必須是有意識的，不能操控誤導用戶等等。最近在做Apple Sign In項目時，我們在文案上迭代了8次，一個用戶協議授權的界面放在哪裡不停討論，為了保障用戶賬號的安全性不惜在流程上人為增加一些阻力。這些看起來和增長沒有任何關係，但是信任，安全，規範的基礎原則一旦破壞，哪怕是很小的細節，消極影響會被無限放大，是多少個增長實驗都解救不了的。
- 情感設計和產品形象：之前我們都會認為產品設計中的情感，性格和形像都是一些虛無縹緲的東西。但在增長領域的用戶旅程裡變得重要起來，尤其是在獲客層面，它能幫助用戶快速認識這個產品帶給他的價值。所以很多公司在產品形象和情感設計上下了很多功夫，產品色彩和品牌形象，插畫的運用，文案的語言風格等等。並且不同元素的運用能夠讓用戶識別哪個是適合他自己的產品，減少了我們引導用戶的消耗。
增長設計更容易踩雷
我個人覺得，增長設計雖然可以在短期內帶領公司促進收益，但是它的弊病也是很明顯的，並且更容易踩雷，包括但不僅限於
- 過於傾斜解決商業問題
- 難以做出大規模革新
- 視角狹隘, 只關注用戶旅程的某一階段
- 折衷設計質量
- 重複的項目
- 沒有原則的設計
前文中“重新定義問題”，“Roadmap的製定”，還有“細節會被放大”中提到了1，2，3，6，這裡想談一下如何保證設計質量和避免重複的項目。
- 折衷的設計質量
相比於交互和產品思維來說，我的視覺能力要略弱一些，加入Dropbox的其中一個目的就是想要督促自己把UI打磨地精緻，但是半年過去了，我覺得我的視覺水平並沒有得到想像中的鍛煉，上線產品的視覺質量也沒有明顯提升。原因有幾點，
- 對單一元素迭代周期太長，即使探索做的多，開發出來的也少。
- 跨平台，跨團隊的合作不緊密，有關Growth特殊的設計系統不完善。
- 整個跨職能的團隊過於注重商業表現而忽視設計美觀和精緻帶來的價值。
第一點前文已經提到（設計探索，挑選實驗方案，制定優先級），第二點也是一個比較普遍的問題，這裡想說說第三點。關於第三點，我後來的心得是，團隊需要建立統一的設計原則進行第一輪的把關。否則我們會陷入這樣一種心態：算了，就這樣吧，反正可以通過實驗進行驗證，哪個好用哪個。通過實驗驗證之後，的確發現某一個方案表現的不錯，於是我們最後的上線方案就停留在那一版了，其實探索和打磨並沒有到位。我們錯過了很多原本可以讓方案更好的機會，這就是設計師完全喪失自己觀點的弊病。
同時，設計原則要有度量（metrics）衡量其價值，這個制定的過程需要所有的利益相關者參與進來，通過監測效果不斷完善。在2019年的Q3, 我花了三週的時間研究如何優化我們組的設計原則，最終目的是把它轉化成真正可以操作起來的規範。這裡不做贅述，如有時間會以另一篇文章的形式分享出來。
- 重複的項目
增長團隊很容易陷入一個怪圈就是，做著做著實驗發現這個想法在三年前已經做過了，然後我們還有數據分析，經驗總結，應有盡有。宏觀來看，會發現Growth Design就是對著幾個button一直優化優化，優化到頭禿，讓人哭笑不得。我在Dropbox至少遇到過兩次類似的場景。這其實是很常見的現象，真正有創新的想法的確不多，那些簡單直接的方案很快都被撿走了，做著做著就發現增長實驗大同小異。遇到這種情況首先是要把過去的經驗和洞察仔細研讀，來評估是否再值得繼續探索。另外就是回到上文提到的內容，重新審視問題，避免長期UI優化，要勇於跳出框架，發現更大更有價值的問題。
用戶體驗or用戶增長
Growth Design, Growth Hacking, Experiment Design, 其實都算是互聯網屆非技術領域的buzzwords，對待這些新的概念，沒有必要抱著一種如臨大敵，錯失恐懼症的心態。無論什麼方法都是為了解決問題，而不是用方法去適應問題。並且增長設計在2B領域目前還沒有得到科學有效的應用， 不是說不能用，而是更具挑戰性。在當前形式下，原因是多方面的:
- 2B類人工銷售的力量大於數據驅動，短時間內無法改變。
- 2B的購買決策權不在於終端用戶。良好的用戶引導，激活體驗無法帶來明顯直接的商業價值。
- 2B關注於提高生產力和效率，本質上是工具，通過增長槓桿賦予的價值遠遠小於產品的核心價值。
- 縱觀整個用戶旅程，流程比2C產品要復雜的多，有很多線下場景，並且涉及的人物角色眾多。快速迭代的實驗操作起來比較艱難，並且容易忽略很多dependency。
所以，用戶增長和用戶體驗並不是一個誰被誰取代的邏輯關係，除非以人為本的價值觀在世界上完全被取代，但是想一想也是十分可怕的。 “用戶增長” 在科技產業瘋狂被提及，尤其是中國互聯網，讓我看到了中國互聯網從粗曠型向效率型轉變的瘋狂渴求。正常情況下，互聯網科技產業原本是一個資本密集的地方，但是中國獨特的國情- 人口紅利，蓬勃發展的服務業，告訴我們，與美國互聯網相比，中國的互聯網市場目前還是偏勞動密集。從勞動密集型轉向資本密集型的一大途徑就是需要節約人力成本，提高生產力。建立智能高效的增長團隊不僅節約公司營銷成本，然後把更多的資源投入到產品核心功能的研發上，還能促進用戶對於產品的消費。往大里說，這是一個消費促進生產，生產促進就業，增加國家的財富，增加整個社會生產力的正向連鎖反應。這也暗示了一些設計大佬們的想法，Growth不應該是一個特別的團隊，它更像是一個每個從業者需要具備的比較合時宜的思維方式，這也變相解釋了為什麼有些公司根本沒有增長團隊。
通過設計賦能，促進產品的用戶增長，從社會發展的角度看是順應潮流的。但是，我們總有一天會遇到增長的飽和區間，人們對於用戶體驗的需求越來越高，或許哪一天又回到“體驗至上”，“價值優先”的原則上。拿工業設計史舉例，工業革命釋放了社會生產力，藝術熏陶和美學啟蒙由上而下，從精英階層流向普通民眾，這其中最流行的是巴洛克[2]和洛可可[3]風。他們影響了當時很多產品設計- 注重外表，華麗，裝飾，注重氣勢的烘托和強烈的情感表達。一戰後，包豪斯[4]流派出現，浮誇華麗的巴洛克洛可可被否定，轉而倡導設計的重心應該是“解決問題”，標準，還有美術和工業化社會的調和。包豪斯在設計史上的地位舉足輕重，影響至今，幾乎奠定了現代工業設計的主流審美。
Customer Growth好比巴洛克風格，Problem Solving好比包豪斯，這可能是一個不恰當的比喻。過於追求用戶增長而放棄提升產品價值，並把它作為維繫公司的手段，很有可能就會落入工業設計史中巴洛克-包豪斯的歷史輪迴。不斷思考設計倫理和發展趨勢，是每個產品人，互聯網人需要思考和平衡的問題。
我是一名在矽谷的產品設計師-掛麵(年少的我一面試就掛!)，目前在Dropbox Growth組負責移動端的用戶增長。之前分別在Yahoo (Verizon Media)和廣告諮詢公司AKQA工作過。 2B讓我對複雜的問題和商業邏輯特別有熱情，2C又給現在的我打開了新世界的大門。正在努力維持理性與感性的平衡，期待和熱愛產品設計和用戶增長的朋友交流:)
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參考
- ^ Statistical Significance https://en.wikipedia.org/wiki/Statistical_significance
- ^巴洛克https://en.wikipedia.org/wiki/Baroque
- ^洛可可https://en.wikipedia.org/wiki/Rococo
- ^包豪斯https://en.wikipedia.org/wiki/Bauhaus
- ^ Banner圖片https://seekingalpha.com/article/4303605-spdr-s-and-p-500-growth-unique-growth-vs-value-approach
- ^ D-school流程圖https://voltagecontrol.co/a-rundown-of-the-phases-of-the-design-thinking-process-2f355f5bf2c
- ^包豪斯http://art.ifeng.com/2019/0122/3465797.shtml
- ^巴洛克建築https://daytonperformingarts.org/program/going-for-baroque/