我的《老闆利潤管控》課程在講到運營資金管理時講到："企業運營資金周轉，是從購買原材料到加工制造成品再到銷售，實現資金回籠的整個過程。 運營資金是指企業生產經營管理活動中投入的資金。 ”

企業從購買原材料付款到貨物賣出去並收到貨款，這個運營週期的長短，決定了企業資金周轉的快慢。 運營週期越短，資金周轉越快;運營週期越長，周轉越慢。

為了便於讀者的理解和掌握我給讀者列出運營週期圖示。 企業從購貨到收款的時間就是運營週期。 從購貨到付款叫做應付賬款周轉期;從購貨到銷售叫做存貨周轉期;從收貨到收款，叫做應收賬款周轉期。

【案例】運營資金周轉期縮短的方法

A企業運營週期60天，一年按360天計算相當於一年周轉6次。 假如A企業一年1.2億營業額，每次周轉需要2，000萬元營運資金（1.2億元/6次）。

在公司管理水準不變的情況下，公司營運資金與銷售收入成正比。

第一、資金缺口的形成

如果第二年想要做到2.4億元的營業額，相當於每次周轉需要4，000萬元的資金（2.4億元/8次=4，000萬元）比今年帳面上就現有的2，000萬元，還多出了2，000萬元，這多出的2，000萬元就叫做資金缺口。

也就是說，企業從1.2億元的營業額做到2.4億元的營業額，存在一個2，000萬元的資金缺口，如果這2，000萬元的資金融資到位，企業就有4，000萬元的運營資金，就可以做到2.4億元的營業額。

如果企業融不到2，000萬元的資金，填補不了這個資金缺口，管理效勞和周轉次數也沒有增加，還非要做到2.4億元的營業額，那麼這家企業將會因自己的盲目擴張而倒閉或者破產。

第二、提高周轉次數滿足資金缺口

還有一種方式是利用2，000萬元的資金，做到2.4億元的營業額。 那就是把周轉次數從6次提高到12次，那麼周轉天數就是30天。 （360天/12次=30天）。

要把資金周轉週期縮短至30天，那麼應收賬款的天數、存貨周轉率的天數、應付賬款的天數，這三個指標就要有相應的縮短，企業高管想辦法解決。

提高資金周轉率，可通過重點改善以下三個指標。

縮短應收賬款週期（最好等應收款）

縮短存貨週期（最好零庫存）

延長應付賬款週期（在不影響信用的前提下，最好是負數）

為了提高周轉速度，對於應付賬款，也不能抱著能賴就賴，能不給就不給的想法，在給客戶做信用管理的同時，也要給自己做好信用管理，換句話說，財務人員應該建立，和維護企業的信用。

我在《老闆財務管控必修課》一書中講到"一個有信用的企業，就是一個有氣質的企業，每次都能夠準時準點的給供應商打款，堅持半年，就會在供應商那裡獲得良好的信譽，原來的供應商也允許企業除欠30天，良好的信譽建立後，供應商就會願意延長企業的除欠時間，畢竟沒有哪個企業願意把守信用的客戶讓給自己的競爭對手。 財務人員通過應付賬款的維護，樹立了企業的信用，讓企業獲得了更長的應付賬款期限，減少了資金佔用，也是為企業創造了財富。

第三、股權融資（上市）、債權融資（借款）

在《股權財務體系》課程中我給學員講過這樣深入淺出的案例，闡述了股權融資、債權融資和企業運營資金的關係。 也分享給讀者。 "如果有一天，企業想要用1000萬元資金，做到2.4億元的營業額，或者用2000萬元做到4.8億元的營業額，則需要把周轉速度進一步提升，就需要進行股權融資、債權融資。 因為企業的營運資金周轉率不會無限制的提升，滿足企業發展需要。

【案例】玩轉資金零庫存運用

A公司是主營家電零售、批發，採用「供應商管理庫存」的方法，也叫「零庫存」，就是所有的存貨都不是企業自己的，而是供應商的，只有當企業把貨物賣出去了才算企業的，即使是擺在貨架上的商品，也不是他們自己的，而是供應商的，這家企業運用零庫存方式，不但不付錢，還會收供應商的貨架費，進店費等。

顧客去這家企業買東西的時候，從來不賒帳，所以對於這家企業來說，應收賬款的天數為零。 企業給廠家結算，往往是在銷售之後的90天。 這樣算下來，這家企業賣一台5000元的電視，這5000元的錢就在自己的口袋裡頭裝90天。 如果一年要做1200億的營業額，按照90天的周轉天數計算，需要周轉4次。 再用1200+4等於300億，但這300億不是負的而是正的，這意味著這家企業在運轉的過程中，不但不需要運轉資金，口袋裡反而多了300多個億。

【案例評析】

對於A公司來說，開的店越多，佔用別人的資金就越多，佔用的資金越多，就可以用這部分錢去開更多的店，從而進入一個良性迴圈，這叫做真正的玩資金。

對於這樣的企業來說，產品是否賺錢並不重要，企業在意的是在運轉過程中產生大量現金，所以現金大於利潤，現金為王。 企業在運轉的過程中，應該把資金越做越充足，而有的企業正好相反，企業越做越緊張，所以企業老闆，要配合本書提供的落地工具，表格和制度，逐步規範，提升企業現金管理，靠錢賺錢。

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