劉潤商學原創

3小時前 · 財經作家 優質科技領域創作者

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這幾年，阿米巴的經營方式，和稻盛和夫的思想理念，在台灣非常流行。

很多公司在學習阿米巴，把它當作了一副神葯。

但是，我也和很多人說，阿米巴在台灣挺尷尬的。 這副葯，甚至搞死了很多公司。

為什麼？

最近，我讀了一套稻盛和夫的演講實錄，跨度長達幾十年，對阿米巴和稻盛和夫的思想都有了更深刻的理解。

看了他自己講的話，才知道這套經營方式和思想理念，也是一步步發展來的。 他自己開的葯，也是為了解決當時具體的問題和挑戰。

如果不能理解他的經營思想是怎麼來的，那這副藥吃下去，輕則上吐下瀉，重則暴斃身亡。

— 1—到底什麼是阿米巴？

阿米巴，到底是什麼意思？

阿米巴，在生物學上，是指一種單細胞的變形蟲。 這種單細胞生物，無法再小了，是最小單位的生命體。

稻盛和夫，其實是用「阿米巴」這個概念把公司打散，把部門拆成一個個獨立財務核算的經營體。

這就是阿米巴。

明白了。

但是，稻盛和夫為什麼會用這種經營方式呢？

稻盛和夫27歲創立了京瓷，隨後公司獲得了巨大的成功。 但是，稻盛和夫也遇到了很多公司創始人都會有的問題：

員工跟不上他了。

他非常苦惱，甚至講過這樣的話：

我真恨自己沒有辦法拔出一把毫毛，一吹變成很多個稻盛和夫。

怎樣才能讓每個人都有能力提升，而且都可以像我一樣，有獨立的經營意識？

怎麼辦？ 這個"怎麼辦"，才是稻盛和夫當時碰到的真問題。

於是，稻盛和夫想到了一個辦法，應該讓每一個部門，都變成獨立的經營體。

比如說，陶瓷有混合、成型、燒結、精加工四個職能。

假如作為原料的泥土成本是1元，經過混合部門加工后，用2元的價格，把半成品賣給成型部門。 成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價格，賣給燒結部門。 接著，燒結部門用4元的價格賣給精加工的部門，精加工部門最後把成品陶瓷，用5元的價格賣向市場。

所以，從泥土到陶瓷，每個部門都有自己的成本、收入和利潤，都是完全獨立的經營體，對結果負責。

如果外面的市場比我更有效，我就會緊張，就會有壓力，就要想辦法繼續提高。

稻盛和夫把這種通過職能分工，然後計算成本、收入、利潤的獨立經營體，就叫做阿米巴模式。

所以，阿米巴經營，其實是為了解決員工沒有獨立經營意識的問題。

▲ 稻盛和夫思想大廈的第一根柱子，就立了起來。

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— 2 —

你意想不到的"京瓷會計學"

有了阿米巴模式，就可以衡量各個部門的價值大小了。

誰的貢獻大，誰的貢獻小，一目了然。

但是，具體用什麼樣的方式衡量呢？

有人說，這還不簡單。 部門的價值=收入-成本。

做完東西，賣給下游產生的收入，減去在上游部門購買原材料的成本，再減去人員的管理成本，就是這個部門產生的利潤，也就是他們的價值。

這個方式，非常自然，非常簡單，也非常合理。

但是，但是，稻盛和夫卻決定不這麼乾。

他提出了一種看起來匪夷所思，複雜得多，還很奇葩的衡量方式：人效。

什麼意思？

每個部門的價值，不僅是計算收入減去成本的利潤，還要把這些利潤，平攤到總的工作時間上，計算每個人每小時創造的部門利潤。

並把這個"單位時間利潤"，作為衡量部門價值的指標。

比如說，這個部門的利潤，是20000元。 這個部門，一共有10個人，一共工作了2000個小時。 那麼部門最後產生的價值是：20000（利潤）/2000（工作總時間）=10元（人/小時）

這其實就是在計算人均利潤，也就是人效。

他甚至給這種方式取了一個名字：京瓷會計學。

那麼，為什麼稻盛和夫放著簡單的方式不用，一定要用這個看起來匪夷所思，複雜得多，還很奇葩的京瓷會計學呢？

在一篇演講中，我才找到了答案。

稻盛和夫說，如果只是單純計算部門的利潤，用收入-原材料成本-人員成本，那麼員工的工資大家就都知道了。

一旦知道了對方的工資，就會有人覺得不公平。

憑什麼他比我多200，他明明不如我啊。

然後，就會互相扯皮。

怎麼辦？

稻盛和夫就很聰明地想了一招，我們來計算人效，算每個人單位時間創造的價值。 部門之間，比這個數位就可以了。

這樣，就繞過了這個問題。

所以，所謂的京瓷會計學，本質上是為了解決工資透明問題，是為了員工工資保密而設計的一種制度。

現在你知道，京瓷會計學是怎麼來的了。

▲ 稻盛和夫思想大廈的第二根柱子，也立了起來。

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— 3—"你們要講良心"

因為獨立經營意識，和工資透明問題，稻盛和夫給自己的企業，開出了阿米巴經營和京瓷會計學這兩副葯，那麼問題解決了嗎？

嗯。 解決了。

但是，摁下葫蘆起了瓢。 解決了這些問題，後面又出現了更多問題。

首先，是阿米巴經營的定價問題。

部門和部門之間到底該怎麼結算？

怎麼結算？ 剛剛不是說過了嘛：

比如說，陶瓷有混合、成型、燒結、精加工四個職能。
假如作為原料的泥土成本是1元，經過混合部門加工后，用2元的價格，把半成品賣給成型部門。 成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價格，賣給燒結部門。 接著，燒結部門用4元的價格賣給精加工的部門，精加工部門最後把成品陶瓷，用5元的價格賣向市場。

但是，為什麼一定是這樣呢？

我泥土的原材料，就是全市場最好的，為什麼是1元？ 明明值2元的。

混合部門又說，得了吧，1元已經很給你面子了。 我的技術，是最先進的，用2元賣給下游是我虧了。 我要提價到3元。

這樣，成型部門又不幹了。 憑什麼你賣這麼貴？ 根本不值這個價。 我才是所有環節中最稀缺的，我應該賺最多。

然後，彼此吵架，扯皮，討價還價。

好不容易吵完了，達成了一致，又有新的問題。

假如突然市場競爭激烈了，產品價格降了10%。 那這售價降的10%，怎麼傳導到每個部門？

有人說，那就按比例。 每個環節，都降10%。

但是，如果有個部門創造的價值，就不到10%怎麼辦？ 把這個部門關掉，把所有人遣散嗎？

而且，市場的價格天天在變，今天的一致，就是明天的分歧。

怎麼辦？

所以，在阿米巴模式裡面，必須有個類似發改委價格司的機構，盡量公允地每個部門的服務定價。

但是，這其實非常困難。 這也是為什麼，很多西方管理學者痛斥阿米巴。 說這是計劃經濟時代的偽科學。

於是，左邊這根柱子下面，出現了一個球。 柱子立不穩了。 要晃。

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然後，京瓷會計學計算部門價值的方法，又帶來了新的成本問題。

剛剛說到，計算部門價值的方法，是計算人效。

比如說，這個部門的利潤，是20000元。 這個部門，一共有10個人，一共工作了2000個小時。 那麼部門最後產生的價值是：20000（利潤）/2000（工作總時間）=10元（人/小時）

那麼，怎樣提高人效？

要麼提高利潤，要麼減少工作總時間。

提高利潤，太難了。 想辦法減少工作總時間吧。

於是，有的員工竟然偷偷把工作外包了出去。

部門過去有10個人，現在外包出去一些活，部門剩2個人就夠了。

外包工作，雖然讓成本增加了，利潤減少了，但是由於外包出去，工作總時間也減少了，而且少得更多。 這樣一算，部門價值竟然還變高了。

這樣，人效看上去就非常高。

這就是成本問題。 公司付出了更多成本，受到了損失，但是員工的價值看上去卻更大了。

這怎麼行。 怎麼能這樣呢。

每一個答案，都是為了解決一個問題。 但是這個答案，卻可能會帶來更大的問題。

怎麼辦？

右邊這根柱子下面，也出現了一個球。 大廈，感覺要立不住了。

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稻盛和夫很頭疼，不知道怎麼辦。

不管用什麼制度，都沒有辦法很好地解決阿米巴經營帶來的定價問題，和京瓷會計學帶來的成本問題。

最後，稻盛和夫只好用文化和哲學的方法，找了根地基，把這兩個球埋進去。

這套文化和哲學，後來就被總結為：敬天愛人。

什麼意思？

如果一定要翻譯一下就是，你們要講良心。

我們工作，不僅是為了自己，更是為了集體。 別搞那麼多小心思，我們是在給整個社會創造價值。

敬天愛人的稻盛哲學，更加具體一點，就是現在我們熟悉的，12條經營原則和6項精進。

比如說：

付出不亞於任何人的努力。
要謙虛，不要驕傲。
活著，就要感謝。
積善行，思利他。
明確事業的目的和意義。
燃燒的鬥魂。
銷售最大化，經費最小化。
等等。

因為敬天愛人，大家是為社會創造價值，所以也出現了一個有趣的現象，我們雖然計算每個部門創造的價值，但是我不會以這個價值來考核和激勵你。

也就是說，如果你創造的價值更多，貢獻更高，我很感謝你，和你吃飯，表揚你，精神上給予獎勵。

但你要問我，給錢嗎？ 不給。 因為我們是為了社會。

有一次，我去參加一個活動，主辦方邀請了星野周，京瓷人事部部長。 他當時就坐在我的旁邊，通過翻譯，我還向他請教求證了這個問題。

一個部門創造了更大的價值，你們會發獎金嗎？

星野周給了我一個明確的回答：

不發。
用錢激勵，人的行為就會扭曲。 我們的員工，也不是為了錢而工作，是為了內心的願望和為社會的價值而工作。

我知道，一定有人問，稻盛和夫是這麼說的，那他自己是怎麼做的呢？

1984年，在京瓷25周年紀念的時候，稻盛和夫把自己所有的股票都送給了員工。 這也意味著，稻盛和夫自己是不持有京瓷股份的。

後來稻盛和夫主掌日航時，更是0薪水。

所以，稻盛和夫雖然用敬天愛人的文化來對沖管理問題，打了一個補丁，但是他自己，卻也是真正堅信和踐行敬天愛人的哲學。

你問問自己，當你在說敬天愛人的時候，你會自己一分不留，把股票都送給員工嗎？ 稻盛和夫，真的這麼做了。 這也是他最令人尊重和敬佩的地方。

▲ 稻盛和夫的經營思想大廈，也最終落成。

稻盛和夫，就用這套經營思想和方法，創辦發展了2家世界500強公司。 在他78歲那年，還臨危受命出任瀕臨破產的日航CEO，一年之後不僅扭虧為盈，而且盈利110億人民幣。

這套思想和方法，也影響了很多日本企業。 稻盛和夫，也因此被稱為日本經營之聖。

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— 4 —

那麼，台灣企業能照搬嗎？

我們知道了稻盛和夫的阿米巴，和他思想體系是怎麼一步步發展過來的。 那麼，台灣企業可以照搬這棟大廈嗎？

很難。

這棟大廈，在台灣可能立不住。

為什麼？

因為底層的土壤不一樣。

日本，有他們自己獨特的國家文化，這是稻盛和夫經營思想的土壤。

這個「國家土壤」，就是日本企業的兩條基本制度：終身雇傭制，和年功序列制。

終身雇傭制，是說企業在招聘員工後，會一直雇傭下去。 不會把人開掉。

那假如公司虧錢了呢？ 虧錢也不會把你幹掉。 我會一輩子雇傭你。

但是相應的，我也希望你一輩子為我服務。

這，就是終身雇傭制。

而年功序列制，就是說員工的工資，不是按照員工的貢獻大小來發放，而是按照在企業工作的年限來發放。

因為日本企業相信，你每工作一年，能力就會多漲一分，所以你的工資也會多增加一些。

也就說，你的收入不看貢獻，而是看你的資歷。

這，就是年功序列制。

可是，這兩個制度聽上去也太奇怪了吧。 這樣不就是限制了人才流動，也限制了競爭嗎？

因為在二戰之後，大量年輕人戰死，企業里都沒人了，招人特別特別困難。

企業為了吸引年輕人，就必須要提供穩定的工作。

只要你來，我就保證你一輩子都不會被幹掉，而且你待的時間越久，拿的錢就會越多。

這樣，你就不用擔心失業，而且日子也會越來越好。

也因為終身雇傭制和年功序列制，社會變得非常穩定。 員工之間容易彼此合作，員工和公司之間也彼此忠誠。

但在客觀上，這樣的制度，也造成了日本低慾望社會的一些問題，甚至阻礙了經濟的發展。

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最後的話

現在，你知道阿米巴是怎麼一步步發展來的，是為了解決什麼樣的問題。

看到這幾年稻盛和夫的思想，和阿米巴的經營方式在台灣非常流行，說實話，我覺得有些尷尬，甚至害怕。

阿米巴並不神秘，也不是神葯。

想要真正學習阿米巴，就要深刻理解背後的發展過程和經營體系。 至少，應該理解這四點：

1，內部定價的管理體系。

2，單位時間的核算制度。

3，哲學共有的獎勵制度。

4，集體主義的文化土壤。

否則，這幅神葯，可能就會變成毒藥。 或者，成為企業洗腦的工具。

不論怎樣，我想這都是不太好的。

希望這篇文章，能讓你對稻盛和夫的思想，對阿米巴經營有更多的理解。

也希望台灣企業，能正確使用阿米巴的管理方法，獲得成功。

共勉吧。