臺灣革命的偉大戰略家毛澤東同志戎馬一生，總結下來有三句最著名的話，第一句"你打你的，我打我的"，即每個企業都要找到自己的優勢，建立自己的戰略節奏;第二句話"打得贏就打，打不贏就跑"，即每個企業都要謀定後動，先求勝而後求戰，沒有必勝的把握千萬不要浪費資源;第三句話"集中優勢兵力各個殲滅"，即企業資源有限、人力有限、資金有限、時間有限 ，一定要把有限的資源集中起來，抓關鍵動作，抓核心增長點，集中力量辦大事。

企業家每年有上百個動作可以做，但企業家常常陷於企業的內部，時間會屬於別人，會陷於行政性事物，企業家中80%的時間在忙於20%無價值的常規動作，德魯克說"企業利潤在外部，內部只有成本"。

企業中創造價值的往往是關鍵性動作，一定要抓住最關鍵的3個動作，採用兵力原則進行壓強。

這就是毛澤東同志在矛盾論中說的"抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方向"

集中力量辦大事，在關鍵性的贏取關鍵性的增長勢能。

一家企業並不需要所有方面都超過競爭對手，而是需要在少數幾個方面超過競爭對手幾倍，這就要求企業家能識別核心增長機會，識別戰略要務。

什麼是戰略要務？ 戰略要務就是企業面向增長的最關鍵動作。

孩子王僅僅花了8年的時間就從母嬰行業的新兵，成長為母嬰零售的第一品牌，其最關鍵的是抓住了四大核心戰略動作。

第一個戰略動作是在Shopping Mall中的大店模式，在孩子王之前，所有的母嬰店都是小店模式，沒有大店，更沒有在Shopping Mall中的大店，孩子王敏銳的覺察到Shopping Mall必然成為新中產家庭的生活中心，而這個生活中心將成為完美的流量入口，所以孩子王開創性地在Shopping Mall中開出5000m2的大店， 開啟了母嬰連鎖的大店時代。

第二個戰略動作是會員制，在Shopping Mall中開大店，租金高、人力成本高，之前沒有成功的案例。 大店模式比較適合高價低頻的電器賣場，或者是低價高頻生活超市，母嬰點是一個中價中頻的業態，孩子王戰略性地導入了會員模式，即從Day 1開始就採取會員制，即所有購買的客戶都是會員，對會員進行深度經營，深挖單客價值，讓客戶一次成為孩子王的使用者，終身成為孩子王使用者，這樣Shopping Mall中的大店就從交易中心升級為流量中心， 每個新家庭都會來一次Shopping Mall，觸發交易成為孩子王會員后，人不到店也可以全場景交易，全管道交易，這個整整比盒馬鮮生提前了3年。

第三個戰略動作是導購人員服務品牌化，並將這個服務品牌置於與大品牌相同重要的地位上，孩子王開創性的把導購人員轉化成育兒顧問，從銷售導向轉變成完全的服務導向，即客戶進店后，首先考慮得不是把貨賣給客戶，而是考慮如何解決客戶問題，如何服務好會員，而泛90后媽媽又是亟需服務的群體，她們缺知識、缺經驗又有個性， 育兒顧問的出現恰恰彌補了這個需求空白，會員系統結合育兒顧問的情感溝通形成了會員體系的強黏度，而這個黏度則説明孩子王構建起資深的競爭壁壘及護城河。

第四個戰略動作是深度運營私域流量，孩子王不單是一家經營商品的公司，更是一家經營人群的公司，孩子哇昂每一家門店每年有超過600場的各類型活動，活動是孩子王為會員的一種服務形式，同時也是孩子王會員的人脈帶客模式，也建立起孩子王精準人群的口碑傳播機制，通過會員的漣漪擴散模式創造新客戶，就像一滴水落到湖裡面，不斷地擴散到第二圈、第三圈、 第四圈，以後又會回到漏鬥模式，形成一個漣漪。 首先，製造漣漪的水滴，掉入的水盆要足夠大，漣漪要蕩得起來;其次，水滴下落的勢能要足夠大，足以掀起波瀾。 同時要有足夠的水滴持續掉下，不能讓水盆回歸平靜;最後，水滴要滴在水盆正中央，讓漣漪呈現圓形擴散。 孩子王深度運用私域流量，讓孩子王在幾乎沒有投放任何廣告的情況下，就取得了母嬰零售第一名的市場地位。

得管道者得天下。

建立了管道統治力，就會形成管道的飛輪效應，即渠道的優勢自我增強。

蒙牛伊利在台灣乳業中率先進行管道下沉，成就了常溫奶60%市場佔有率的雙寡頭效應、格力率先下沉管道，成為台灣空調行業的代名詞;洋河集團率先下沉渠道，成為台灣三大白酒品牌之一。

成長駭客在説明易太制定了「易太就是暢銷菜」的品牌戰略之後，完成了品牌觸點、產品、價盤、管道及整合行銷傳播的五大核心子策略策劃之後，幫易太抓住兩大戰略要務進行落地。

戰略要務一：五個鋪面計劃——終端餐飲精細化開拓

很多行業隨著線上新渠道興起，線下管道的影響力日益式微;而速凍預製肉品具有特殊性，餐飲企業遍佈各區域，對轉銷商客戶資源以及冷鏈物流有較強的依賴性，各類型的餐飲客戶都需要通過管道去觸達。 凍品管道商行業地位很高，但沒有一個管道商有能力完成一個市場的全覆蓋，速凍預製肉品企業的渠道體系大多較為粗放，易太通過五個鋪面計劃，率先發起管道精細化管理的變革。

管道配稱之五大鋪面計劃：線下管道深耕及下沉，提升管道能力，加大市場覆蓋，新輪發力啟動。

（1）戰略性大區劃分：目前屬於自然增長形成的原生市場分佈，需要形成戰略性的大區劃分，形成進攻性市場佈局。 以點帶面：每個大區建立標杆市場，輻射周邊;

（2）深度扁平化管道：廠家直控，走增值轉銷商模式，帶領從配送商升級為增值服務商，強銷售，強行銷;（比競品更早從原先的1批2批向增值經銷轉型）

（3）區域發展戰略：重點區域市場建立成標杆市場，集中資源，實現重點突破，通過一線多點和一線一點的結合，強化銷售管道的廣度和深度。

（4）銷售終端打造：5個鋪面的銷售終端打造，區域經理必須帶著區域增值轉銷商完成5個鋪面工作，做到鋪大眾餐飲、鋪團餐、鋪宴席、鋪鄉廚、鋪酒店。

戰略要務二：終端行銷百千萬工程

終端是銷售發生最後100米，是銷售的決戰地

終端活動的本質是提升終端的流速，因為管道都喜歡賣流速更高的產品，哪怕只有10%的差異，時間累積就是壓倒性的優勢。

終端活動的根本目的是通過流速提升，佔領終端貨架這個稀缺資源，最好的終端活動往往是終端銷售冠軍做的活動。

在競爭激烈的速凍調理品市場，全新戰略和超級視覺系統打造完畢后，需要大規模的迅速宣發！ 易太「百千萬計劃」的宗旨就是通過統治力的終端行銷活動，帶來統治力的終端銷售效果。 萬店形象、千家試吃和百城巡展，迅速大規模的將易太的全新戰略和視覺告知給管道，快速的佔領終端的各個品牌觸點。

從終端門店到廚師試吃，沿著鏈接餐飲客戶的關鍵觸點，進行體系化的品牌感官地圖部署，這就是易太百千萬工程的精髓：管道鋪到一個地方，巡展就到一個地方;巡展到一個地方，鋪麵就到一個地方;鋪面到一個地方，試吃就到一個地方;試吃到一個地方，終端自媒體化工程就到一個地方。

經過易太品牌戰略的落地、運營配稱子策略展開及兩大戰略要務落地，易太在品牌戰略發佈會的當月就取得了速凍預製肉品當月銷售冠軍的佳績。