前兩天參加了一個培訓項目，銷售的模擬面談，扮演一家獵頭公司(ABC公司)的老總，與上門拜訪的XYZ(另外一家獵頭公司，幫助其他獵頭公司提供招聘獵頭的服務）公司銷售人員進行面談。

在參加模擬的10多名銷售人員中，集中暴露了一些問題，根據我的經驗，這也普遍存在於其他的銷售人員中。這些問題包括：

• 銷售思維：以自我為中心，忽略客戶需求。急切的要求成交，對於客戶關心的問題，哪怕客戶提了好幾遍，也缺乏關注。
• 商業敏感度與洞察力：缺乏對於客戶業務的理解，不能判斷客戶問題背後隱藏的商業背景和動機
• 控場能力：難以掌控溝通過程，容易被客戶牽著鼻子走
• 演講/闡述能力：講話邏輯不清晰、不夠簡潔、缺乏生動性、出現大量抽象詞彙(例如不錯、很好)、結論缺乏事實支持甚至自相矛盾(例如“我們所有候選人都是面談過的” ，但事實上給出的簡歷自己都不清楚)
• 回答問題：在遇到敏感問題時比較多的出現明顯的迴避，或者使用套路話術來應對
• 合同談判：報價之後被客戶一打壓就開始自動讓步，一方面讓客戶懷疑你的誠信、價格中的水分，一方面也讓你們在談判中處於非常不利的地位。

會後我寫了一封郵件，對於會議中暴露出來的問題進行了分析。內容如下：

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發件人: John Xu發送時間: 2014年8月29日7:35
收件人: ***
主題:銷售溝通質量評估(模擬客戶會議)

Hi 大家好

很高興作為“總經理”參加昨天的ABC公司BD模擬項目，如下是我從銷售溝通角度，觀察到的一些問題，以及相關的分享，希望能對大家有所幫助。

首先總結一下，我所觀察到的主要問題：

• 銷售思維：以自我為中心，忽略客戶需求。急切的要求成交，對於客戶關心的問題，哪怕客戶提了好幾遍，也缺乏關注。
• 商業敏感度與洞察力：缺乏對於客戶業務的理解，不能判斷客戶問題背後隱藏的商業背景和動機
• 控場能力：難以掌控溝通過程，容易被客戶牽著鼻子走
• 演講/闡述能力：講話邏輯不清晰、不夠簡潔、缺乏生動性、出現大量抽象詞彙(例如不錯、很好)、結論缺乏事實支持甚至自相矛盾(例如“我們所有候選人都是面談過的” ，但事實上給出的簡歷自己都不清楚)
• 回答問題：在遇到敏感問題時比較多的出現明顯的迴避，或者使用套路話術來應對
• 合同談判：報價之後被客戶一打壓就開始自動讓步，一方面讓客戶懷疑你的誠信、價格中的水分，一方面也讓你們在談判中處於非常不利的地位。

接下來是更具體的一些分析和建議。

改變銷售思維

我覺得銷售是一門反人性的職業，因為人性習慣於從自我的角度出發，而成為一流的銷售，需要你從對方的角度思考。

我們每個人都有很強的自我意識，而體現在昨天的模擬上，就是大家急於“成交”，例如拼命說服客戶簽訂客戶、按照30%的點數做單，話題也自然的想往這個方面展開。

銷售這事和戀愛婚姻很像，想像一下你第一次和一個女孩子見面，你的心態是什麼？你會對對方說“我好愛你非你不娶我們結婚嗎？”這種行為恐怕最大的可能是嚇到對方，而且覺得你很廉價。銷售的常見問題就是剛見面呢，連對方的面紗都還沒揭下來，就已經開始求婚了。

例如昨天Victor提出有一個“有勞動報酬”（抱歉我不知道獵頭的術語，意思是無論是否找到職位，都會提供報酬）的offer，貌似有小組直接說“我們接了”，連這個職位的需求都沒問，也不知道難度有多大，是不是做下來既耗費成本，也可能損害公司形象，這就是典型的“莫名其妙的愛”。急吼吼的“求婚”立馬樹立了你在客戶心目中的屌絲形象。儘管客戶未必都是女神，但這年頭銷售氾濫成災，屌絲級的客戶往往也擁有了女神級的待遇。

買不買這事的決定權，歸根到底在客戶身上，重要的不是銷售急，而是客戶想要。落到第一次銷售見面，我們的重點通常不應該是求婚，而是讓對方覺得和你的時間是值得的，願意花更多的時間甚至砸錢和你繼續下去。

第一次會談重點：客戶的問題

李德-哈特在《戰爭論·間接路線》中，說他在分析了從希波戰爭到第二次世界大戰兩千多年間的３０個戰爭、２８０多個戰役後，他發現，只有６個是用直接路線而獲得決定性戰果的。因此，李德·哈特認為：間接路線是最有希望和最經濟的戰略形勢。

所謂間接路線，你可以理解為兩點之間並不是直線最短。因為對手會預料到你的想法，因此你會面臨巨大的障礙。

銷售也是如此。大多數銷售的打法就是簡單粗暴的直接路線，陌生電話轟炸、產品介紹和推廣，而你的客戶早已經熟知這一套，並且習慣性的反感。

要做好銷售，通常需要採取兩步走的間接策略：首先給客戶他們想要的，然後再得到你想要的。

圍繞這個原則，你和客戶溝通的核心，是首先幫客戶搞定他們的問題，在這個前提下，才是讓客戶給你你想要的東西，例如30%的點、15天的賬期、獨家合同等等。大家自己可以回頭分析一下，昨天的會議中，你有多少注意力是放在“你想要的東西上”，而不是“客戶想要的東西上”。

作為一個基本的準備工作，我建議你在會談之前，列出兩個問題清單：

第一個清單，列出你覺得客戶會關心的問題。例如，這家供應商的招聘能力如何？他們有什麼成功案例，至少列出10個問題。

第二個清單，列出你關心的問題，例如，能否給我們30個點。

在會談的時候，你可以把第一個問題清單分享給客戶，看看他們有什麼要補充的，或者其中有什麼不在意的。然後根據綜合出來的“客戶問題”，展開討論。這種方法你的客戶會很感興趣（討論的都是他們關注的問題啊）。事實上，它來自於一個頂級銷售的工作法。

如果你和客戶把他們的問題都搞清楚了，這時候再提出你的問題和要求，客戶的態度會好很多，容易配合。

企業各層次關注的核心問題

從事B2B銷售，通常你面臨的客戶不是一個人，而是一個群體。例如昨天的會議中，有總經理（高層）、業務部門負責人（中層）、HR(基層)。在這種情況下，你需要考慮到牽涉到的各個角色、各人的需求。所以在列客戶問題清單時，應該按照不同的角色/關鍵人物進行，這樣你才容易獲得更廣泛的支持。

在企業中，基層、中層與高層，關注的核心點有所差異：

• 高層關注發展的問題；
• 中層關注業績的問題；
• 基層關注運營的問題。

昨天后來跟學員交流，有人說“你這個總經理好像在那裡是擺設啊，除了接接電話基本沒說過話”。我想說問題是你們根本沒有跟高層打交道的能力啊。

通常來講，企業的高層關注的是更為宏觀、與企業發展相關的問題。例如在昨天的案例背景中，設定是ABC獵頭公司明年背了30%的業績增長指標，作為總經理，我需要考慮的是資源的調配，到底是把重點放在新的行業（汽車）上，還是在現有的行業中（例如化工），到底在哪裡能夠有更好的產出。如果放到汽車上，到底該如何定位市場、如何組建團隊…所以我會問“明年汽車行業的發展趨勢，你們怎麼看”。

但是親，大多數人根本沒有意識到我問這個問題，背後的動機在哪裡啊。有一位同學倒是點出了我的意圖，但是也沒有跟進。當然估計也沒有能力做跟進，要回答好這個問題需要事前的調研和思考。然後一群人急吼吼的繼續想要讓我們看一看他們帶來的簡歷了。

反過來，如果你能夠幫助總經理解決這個問題，那麼可能直接從高層上就拿下這個單子了。但大家都沒有這個能力甚至意思，我這個模擬總經理就只能做擺設了，資源浪費。總之，如果你想走高層戰略，那麼最好能夠在“發展”方面有專業的能力。

中層例如昨天模擬中的業務經理，他們關注的焦點就是績效怎麼樣。這個比較簡單不解釋。

那麼基層，例如HR，他們的重點放在了運營層面，例如人甚麼時候招到、人員流失率多少、你這家獵頭公司的點數多少、賬期多長，畢竟基層的工作就是解決具體的問題。昨天在復盤的時候有學員問我，說“你這個總經理也在，我本來想繞過HR直接跟你談30個點是否可以，但猶豫這樣做是不是會得罪HR”。先不說這樣是否得罪HR，一個小的供應商，你是24點還是30點，賬期有多長，你覺得這是老總關注的問題嗎？

商業敏感度

所謂商業敏感度，我覺得是指從商業運作的角度，去解讀你日常接觸到的人、事、物、語言、行為的意識和能力。

例如前面談到的我問“明年汽車行業的發展趨勢，你們怎麼看”，商業敏感度強的人可能立即就領會了這句話背後的含義，反過來大多數人傻傻的在哪裡（我看到沒有一個人記筆記，天哪，這是作為總經理我在會議中提出的最關注的一個問題，沒有人理睬我）。

再比如大家後來談合同，跟HR糾結於30個點還是20個點，拼命在那裡死磕，但卻沒有任何人從商業角度來思考這個問題。

例如，ABC公司目前的招聘狀況並不順利，假設要招3個人，每年3個人的產值是200萬。那麼晚招到一個月，損失的產值就是200/12約等於200/10(簡化起見)=20晚，假設利潤率20%，意味著4萬的利潤損失。反過來，假設這3人的年薪綜合是60萬（行業不熟悉，所有數據我都是隨便舉的，你懂意思就可以），那麼20%和30%佣金的差異，是60x10%=6萬。理解了這些的商業價值，你在討論價格的時候，更容易找到切入點。

在商業上有一個概念叫做平衡記分卡（請自行搜索了解更多訊息），它從4個維度，來衡量一家企業的運作：

• 財務（現金、收入、利潤、成本等）
• 客戶（數量、滿意度、推薦度等）
• 業務流程（例如庫存周轉率、銷售轉化率）
• 學習與成長

這4個基本維度，可以幫助你用來分析各種事物的商業意義。例如你今天推薦了Peter，一個獵頭經理，他可能能對企業的這些方面有什麼影響？例如他是不是擅長培養人才，很可能將現有的4個新人在一年內培養成高手，而這意味著每年120萬的收入提升（隨便舉例，數字不嚴謹，僅供參考）。

關於商業敏感度，平時的積累很重要，我建議從今天開始，做如下的練習：將你或者其他人（例如你的候選人）所做的事情，從以上的4個維度進行分析，評估他們對於企業的影響。

控場能力

從昨天的會議來看，會議的節奏完全被客戶掌控，銷售處於被動應戰的局面。這裡有幾個原因。

第一：銷售的談話無法激發客戶興趣，所以客戶常常不理睬銷售人員的討論，按照自己的想法形式。要解決這個問題，需要按照前面所說，首先討論客戶關心的問題。談客戶感興趣的，通常客戶更願意跟著你走。

第二：沒有預先做好溝通流程的計劃。

第三：銷售來了3-4人，卻沒有一個領導，團隊內部儘管有互相的支援，但整體上卻沒有明確的目標、策略和計劃，所以也會互相干擾。

溝通框架：PSSPA

這是一個用來跟客戶溝通的基本框架

P: Problem（問題）
S: Strategy（策略）
S: Solution (解決方案)
P: Product (產品)
A: Action（下一步行動）

跟客戶首先溝通清楚他的問題，然後是解決問題的策略，接下來可以過度到解決方案，然後就是你們的產品（產品通常是解決方案的一部分），最後是要客戶採取的行動。通常來講，這個流程更契合客戶心理。

在討論問題時，需要搞清3個因素：現象（問題的表現是什麼）、根源（問題的根源在哪裡）、影響（這個問題影響有多大）。

舉個例子，我的倒追行銷實戰培訓：

Problem: 問題現象：頻繁的客戶拒絕
Problem: 問題根源：自我為中心的銷售方式
Problem: 問題影響：成交率低、多無用功、價格戰、傷自尊沒自信

Strategy(策略)：讓客戶倒追

Solution(解決方案):

1)樹立意識：電子書《銷售員，讓客戶倒追你》
2)實戰概念：倒追行銷入門課
3)落地執行：完成實戰作業、參加輔導

Product(產品)：倒追行銷實戰

Action(行動)：獲取電子書《銷售員，讓客戶倒追你》

記錄與跟進

在會議中，我發現一個有趣的現象：當你們問客戶有什麼要求，然後客戶回答時，3個人齊刷刷的開始記錄；但如果是與客戶進行對話，儘管只有1個銷售在對話中，另外兩個人只是單純的聽，沒有任何記錄。但在這種對話中，往往有重要的線索。例如上面我舉的例子，我問“汽車行業明年的趨勢”，沒有任何人進行記錄。不記錄下來你會記住嗎，恐怕很難，好記性不如爛筆頭。

沒有記錄很難談的上跟進，但另外一種情況是有記錄無跟進，反正我看大家記了那麼多，但後來基本精力都放在“親，看看我們帶來的候選人簡歷吧”、“親，這個點數能不能高一些啊，我們沒法做啊”，你們是不是選擇性的關注自己想要的了吧？

跟進分為兩種，會議內跟進和會議後跟進。會議內跟進不解釋，會議後跟進，還是用前面“汽車行業明年趨勢”的例子，可能當時你對這個問題很難有高水平的見解。但如果你了解到我明年有30%+的業績提升壓力，需要考慮資源的投放（是到汽車行業還是其他？如果是到汽車行業，應該怎麼定位市場、怎麼招聘人員），下來你可以調研一下行業內的人（參與會議的人當中本來就有這個行業的獵頭啊），然後寫一封郵件，開頭說“徐總，上次會議上你談到汽車行業明年的趨勢問題。關於這個問題，我下來諮詢了***、***….”，接著在郵件中分享你所了解到的訊息，以及相關的分析。要是做的再到位一點，最後可以說諸如“關於這個問題，***、***是專家，如果你需要進一步了解，我可以介紹你們認識”。

這樣是不是讓客戶老總覺得“哇，這家供應商不錯，很關注我的需求，而且人也專業”。

超出期望

跟客戶打交道，要在對方心目中建立專業化的、深刻的形象，你需要能夠超出客戶期望。例如上面的例子，大多數供應商並不會仔細跟進客戶的需求，你會後進行了深入的調研，寫了上面的郵件，還在最後表示可以進一步的幫助對方。很可能客戶根本就沒遇到這樣的服務，超出了對方的期望，客戶才願意超出你的期望。

關聯到客戶的需求

一流銷售有常常有持續而自然的表現，就是把很多事情都會主動關聯到客戶需求上。

這一點昨天大家的表現並不好。例如在會議上，表現的很想讓客戶接受你們帶來的候選人簡歷。但完全忽略客戶親口說出的需求。我記得曾經說“公司明年有30%+的業績增長指標，所以我在考慮資源調配，到底是放到現有的行業中呢，還是更多的在新的行業（汽車）上投入，希望能夠得到各位的專業建議”。但後來你們讓我看帶來的汽車行業獵頭經理的資料，還是照本宣課，完全忽略我啊。難道不能說些諸如“徐總剛才談到，在考慮建立汽車行業的團隊。這位候選人，有著創建汽車行業團隊的經歷blablabla…”那你們人來幹嘛，直接發兩份簡歷過來不就好了嗎，自己的附加值在哪裡呢？老總你們都不當乾部，哎~~~~

關於談判

我能說談判的表現弱爆了麼？

表現1：開始報價30個點，被客戶打壓就自動單方面打折，沒有換取客戶任何的讓步或者承諾，給客戶報價有大量水分、你急需得到單子的感覺

表現2：隊友互相拆台，這個堅持30個點，那個說可以到28個點

表現3：堅持30個點的報價，但是在客戶已經多次拒絕的情況下，沒有提供任何進一步的方案，只是生硬堅持。記得Victor還有意識的說了幾次“你們有更好的方案嗎”，但貌似沒人有替代方案

首先分享兩條基本的談判原則：

第一：一旦給出offering，不能無條件讓步，也就是任何一次你的讓步，必須獲得客戶的讓步或者承諾。但是在僵局中，有時候你可以給出替代的offering，例如從長期合同變為先簽一個一次性項目的合同。

第二：讓步的幅度應該一次比一次小，而且讓客戶一次比一次感覺困難，就像擰濕毛巾，越擰到後來，出水越少，花費力氣越大，否則客戶會覺得還有水分。

但這裡有更嚴重的問題，客戶總是結合價值來看待價格問題。而昨天大家的表現，給客戶的感覺就是很平庸的一家供應商，你卻要求高價格，這個…憑什麼呀，又不缺你一家。

例如我跟你講一台車20萬，你可以覺得貴；但如果告訴你這是一台新款法拉利呢，恐怕覺得便宜的不真實把。在銷售工作中，很多時候重點不是最後你報價多少，而是前期價值感的塑造，讓客戶覺得你的產品或者服務值這個價。那麼這裡又要回到前面我們講述的基本法則了：首先關注好客戶的問題，客戶才願意關注你的錢包。沒有人願意為廉價貨花大價錢。

為什麼你們值30個點呢？客戶才不會管“我們以前都是這樣的”。

可能有人會說“我跟客戶談價值了，但客戶只關心價格啊”。以我觀察到的案例，這種情況十之八九，是所謂的價值根本就是生硬的、脫離客戶需求的、自己臆想出來的，事實上很多人連客戶面臨的狀況都沒摸清楚，就在談價值了。

關於準備工作

孫子說“勝兵先勝然後求戰，敗兵先戰然後求勝”。

昨天的會議，很多地方看出大家缺乏準備。例如帶來的簡歷，先不說人的質量，好幾份簡歷的訊息質量就不高，例如工作經歷描述模糊，直接把網上搜到的簡歷拿過來。問起簡歷上面的候選人情況，一問三不知。要放到現實生活中，恐怕很多時候直接就被客戶槍斃了。

避免誇大其詞

案例1：在問到“你們的優勢在哪裡”，好幾個人的回答包括“我們所有的候選人都是經過面談的，這樣質量有保證”。可是你們帶來的簡歷，問起上面的候選人情況，一問三不知啊，這個差別也忒大了。

案例2：有人說“我們做的單子沒有低於30個點的”，然後被Victor指出有一個22點的案例。接下來承認有些情況低於30點，當場被打臉。

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