點融產品VP 趙徵宇：增長是一個探索人性的過程
這篇文章是點融產品VP 趙徵宇先生在我們2017 增長大會互聯網金融專場的演講內容，是非常實戰的內容。點融將增長的方法論分為“定義增長- 最小化- 衡量- 最大化” 四個步驟，通過Growth Team 的快速迭代和試驗來驅動增長，他們的增長速度有目共睹。所以將這篇文章整理下來，發佈在這裡，希望對大家有所啟發。
作者| 趙徵宇，點融消費金融產品副總裁。
來源| GrowingIO 2017 增長大會
大家好，我是點融消費金融產品副總裁趙徵宇，我在點融主要負責借款端業務增長以及相關支撐平台的搭建工作。在近一年的時間裡，我係統地梳理了增長這件事。今天我就和大家分享一下，在點融內部，我們是如何實踐最小化增長的以及這背後的一些思路。
一、Growth 在點融的定義與使命
（一）什麼是增長（ Growth ）？
增長這個說法由來已久，以前大家可能更多關注的是用戶增長。但是現在對我們來說，增長不僅僅是指用戶增長，還包括對整體業務規模至關重要的指標的增長。
以互聯網金融為例，肯定是跟錢息息相關的，那麼我們認為的增長就包括用戶增長、收入增長、利潤增長、留存增長等等，這些指標的增長都能帶動整體業務規模的增長。
（二）增長的使命是什麼？
具體來說，點融增長團隊的使命包含三個方面：提高決策效率，提高成功率，帶來有實際價值的增長。
1.提高決策效率
大家都知道，在大中型企業裡面組織架構非常結構化，不同部門有各自的考核指標並彙報給不同的管理層，看似簡單的事情一旦跨部門做起來其實非常難。在點融，增長團隊的使命就是要解決跨部門協作的隔閡，讓每個部門的人在同一條水平線上朝著同一個目標不斷增長。
2.提高成功率
有一個有趣的現像是，互聯網行業變化很快，我從業十幾年，每年都在學習新的知識積累新的經驗。而這兩年從學校畢業的小鮮肉們，可以在很短的時間內吸收大量前人的知識和經驗。可能你隨便麵試一個剛剛畢業的同學，他都可能頭頭是道地跟你講清楚什麼是AARRR 模型、什麼是A/B 測試。
那麼我們和他們的差別是什麼呢？我覺得是由經驗導致的成功率。對於一個有多年經驗的從業者來說，他做一個嘗試可能有50% 的成功率，而對於一個新手來說，很有可能九死一生。所以點融增長團隊的第二個使命就是，提高成功率，最大程度地降低試錯成本。
3.帶來有實際價值的增長
增長團隊的第三個使命是帶來有實際價值的增長，舉個例子，對於註冊數來說，你要的是單純的數量增長還是有質量的增長？在多個指標中，如何找到最有價值的那個？在越大的公司，越容易面臨這樣的問題。
我認為在大平台做出一定的增長是很容易的一件事，但是這樣的增長是否有意義呢？這是一件值得思考的事情。接下來我會詳細跟大家講我們是如何定義、衡量，以及最大化增長指標的。
二、點融增長方法論
總結下來，點融的增長方法論一共有四步，分別是：定義增長，最小化，衡量，最大化。前面三個步驟多是思考層面的內容，只有最後一步才是執行層面。
（一）定義增長
在增長之前，你需要明白做這件事的目標是什麼。在很多傳統的大公司，這個目標的製定通常是自上而下的，由決策層制定今年的營收目標，然後拆分到各個部門。然而對增長團隊來說，我認為這種方式是不太科學的。因為自上而下定義的營收目標，其實是企業內部的損益指標，我們稱之為PNL（Profit and Loss），這個指標並不是跟著用戶和市場走的。
大家都知道的PMF（Product / Market Fit）是十年前被提出的一個概念：Product / Market Fit means being in a good market with a product that can satisfy that market. 這個概念非常抽象，沒有任何具體的指標。但是對於增長團隊來說，定義增長的關鍵就在於找到產品PMF 和PNL 之間的關係。
因為PMF 和PNL 之間沒有直接的關係，不是說產品和市場匹配了就一定會有營收，也不是說一直虧損的公司就一定沒有達到產品和市場的匹配。那麼如何找到這兩者之間的關係呢？我們的做法是做一系列的假設，根據很多個假設去推出用戶數據和收益之間的核心公式。
比如我們現在要做一個借貸產品，那麼我們會假設出這樣一個公式：
在這個公式中，所有的元素都是未知變量，需要更細地往下拆分和假設。比如我們拿到這個公式之後，可以根據自己的互聯網產品經驗進一步拆分進件成本，也就是獲客成本，獲客成本中分為複借獲客成本和首借獲客成本，复借獲客成本又可以繼續拆分為複借用戶量與復借用戶單位成本的乘積。然後用同樣的思路繼續拆分其他元素。
對於一個大規模的項目來說，這樣一個公式是遠遠不夠的。在點融內部，我們會根據項目的PNL 拆分三到四個核心增長指標的假設，比如剛剛公式中講到的利潤。這些核心增長指標的假設完成之後，我們基本上認為這就定義了一個業務增長的數字化目標。
（二）最小化
核心增長指標的假設定義完成之後，比如我們假設一個項目的利潤指標是2000 萬，這個指標其實是不可執行的。團隊裡面上百個人，他們並不知道自己的工作能為這2000 萬的指標支撐多少。所以定義增長後，我們需要做的事情是將增長最小化。
什麼是將增長最小化呢？在點融內部，最小化可行增長（MVG，Minimum Viable Growth）是衡量增長最小化非常重要的標準。它可以幫助團隊每個人明確自己的工作，這是減少失誤最重要的方式之一。因為作為團隊Leader，你無法保證每一個人都是精英，也無法保證每一個人都與自己思路一致。將每一個核心指標拆解為最小可執行單位，即便是最初級的人，接到指標後也能準確地知道自己需要做哪些事情，那麼就達到了最小化可行增長的目標。
舉個具體的例子來說，一個公眾號的月利潤要達到1000萬，那麼拆分到各個核心指標，再到最小可執行指標，團隊中每個人的工作，以及每天需要關注的數據，就非常清楚了。比如微信和社群推廣每天需要獲客多少，各個部分的轉化率需要達到多少等等。
（三）衡量
在我們上線一個頁面或者功能之前，如果沒有建立好數據追踪體系、搭建好內測的數據看板，這將會是會是很可怕的一件事。很有可能你拿回來的所有數據都是錯誤的，沒有任何指導性的價值。
在過去，我們用很多統計類的工具，但是問題就在於上線之前的打點工作流程非常長。而Growth Hacking 的核心就是小步迭代、快速上線，在這種情況下我們很難做到實時而完善的數據追踪。 GrowingIO 很好地幫我們解決了這個問題，這個產品最吸引我的一點就是圈選功能，它非常好地支持了我們在用戶端的數據採集和分析工作。
為什麼說Growth Hacking 首先應該建立Dashboard 呢？比如說上面這張圖，這是我們一個小項目的概覽數據，在GrowingIO 的默認概覽頁面，我可以一目了然地看到這個項目的發展進程，它有一個非常明顯的轉折點。
在項目初期，我們剛剛開始推廣的時候，整體的流量有一個大幅度地增長。過了這個階段之後，整體流量開始呈現出比較平穩的趨勢，但是跳出率開始驟降，同時瀏覽頁面量成倍地上升。這就說明，我們的運營團隊對產品內的用戶做的轉化工作開始出效果了。如果沒有這樣一個看板，你是很難一目了然地看到這些變化的。所以對於增長團隊來說，良好的衡量工具是非常必要的。
在用戶運營端，我們完全依賴於GrowingIO，內部的數據打通是依賴於我們自己的統計平台。不過從今年開始，GrowingIO 可以支持內部數據和外部用戶行為數據的打通；這意味著我們可以在這上面完成更多的數據分析工作，我們內部也是非常期待的。
除了看板以外，我們點融內部最常用的衡量方式還有像限。對於任何一個MVG（最小可行性增長，Minimum Viable Growth）來說，我們都可以通過象限來衡量；它通用性強，而且簡單易懂。最重要的是，一個像限圖可體現三個指標。對於任何一個MVG 來說，它都能直觀地體現三個核心增長指標，可以用於所有人的工作匯報。
比如上面這張圖，就是獲客渠道推廣的績效衡量。橫軸體現的是渠道的ROI，縱軸是單位獲客成本，圓圈的大小表示收入規模。通過這張圖，你可以非常迅速地看到每個渠道的效果。
顯然，越往右下角的渠道越好，因為獲客成本低、ROI 高。我們當然希望所有的圓圈都在右下角，但是在最初投放的時候這是不太可能的。我們要做的事情就是通過優化，把所有的圓圈都往右下角挪動，每一個MVG 其實做的都是這樣的事情。
（四）最大化
上面三點，其實都是比較偏方法論的，具體到執行層面，我們又是如何做的呢？對點融來說，這是一個增長最大化的過程。當我們每一個最小化的單元在變大的時候，我們整個公司規模也在變大。
最理想的狀況是，所有的圓圈都在往象限的右下角移動，但是現實往往有差距，不是所有的小團隊都在往正確的方向移動。
在前面講到的三個步驟裡面，指標的拆解可能更多涉及到的是公司高層，而到了執行層面，如何將自己的想法和指標順利地傳遞下去，達到預期的效果，優化成功率和效率是最大化過程中的關鍵點。
三、增長團隊的搭建和運作
我加入點融的使命就是搭建一個增長的體系，包括組織架構、技術、產品設計等等。為了驗證一些想法，我也會參與一些實際的業務，比如消費金融的業務。增長團隊的搭建我工作中比較重要的一個部分，因為增長團隊的技能結構將會直接影響增長效率。
（一）增長團隊構架
下面這張圖是點融的增長團隊構架，和Facebook 的比較像。我的角色就是Growth Leader，我下面的Growth Strategy 主要負責指標拆解工作，他們會在增長團隊中擔任整體協調的角色，用數據給到各個部門支撐和指導。
最左邊的Growth Service 團隊基本上是由技術人員組成的，他們的使命是開發、搭建所有為增長服務的產品，比如用戶肖像系統、數據追踪系統、短信觸發平台等等。這些產品解決方案是有普適性的，並不只針對某一個業務，所以他們也不接觸和解決一線的業務問題。
Core Growth 是我們增長團隊最核心的一個部門，這是一個最大化的執行團隊。這個部門的成員都是互聯網出生，運營經驗非常豐富的人。他們會將自己所有的測試結果、增長思路等等都落地到產品裡面，而不是通過其他的方式去做增長。他們分散在各個業務部門，通過最小可行性增長單位的測試給到產品增長建議。
Operations 就是我們日常的運營部門，他們通過一些日常的運營、推廣手段去維護和增長，但是整體上我們還是更偏向於產品內的自然增長。
Taskforce 是一個類似特工隊一樣的存在，在某些創新型或者方向很好，但是目前不重要或者有風險的領域，我們會視情況抽出一個小團隊，通常包括兩個技術一個產品去做嘗試性的探索。我認為一個公司至少需要花費10% 的資源在這一塊，這樣才能保證公司一直在進步。
點融很不一樣的地方是，獨立的市場部和運營部的同事是被打散在增長團隊中的各個部門的，雖然他們也會匯報給市場部老大，但是80 %左右的時間是直接匯報給Growth Team 的。如果你的公司也有這樣的願景和魄力，我認為對增長會有非常大的幫助。
（二）增長團隊如何運作
那麼點融的增長團隊是如何運作的呢？下面我就舉幾個簡單的例子。
1.Core Growth Team 的組織架構
具體到Core Growth Team，我們是按照之前提到的MVG 來劃分組織架構的。因為你會發現，在團隊中每個人擅長的部分不一樣，有的人很擅長通過優化產品來獲取自然增長，有的人很擅長洞察人心、社群運營做的很好。那麼如何最大化地發揮他們的能力，這是Growth Leader 需要認真思考的問題。
我的做法是按照MVG 來劃分，一個個小的MVG 之間是有關聯的，通過MVG 的關聯，來將團隊中的人關聯在一起。這樣做的好處是，將MVG 分到最合適的團隊。比如做產品轉化率提升的團隊，往往都是非常善於通過工具分維度定位問題的人，他們都是這方面的專家。我通常不會劃分很綜合的團隊，因為我希望每一個team 都能專注於最小的執行單位。
2.理解增長疲勞，始終將資源效率最大化
我們認為每個產品的增長都是有瓶頸的，當人力固定的情況下，一旦MVG 增長達到瓶頸，那麼這個團隊的貢獻就會驟降。
作為Growth Leader，一定要做到以周為單位，高效地識別每個MVG 的增長瓶頸，然後迅速調整資源，做到效率最大化。我們每兩三週就會幫增長團隊調整MVG，讓他們始終保持在高效增長的狀態。
3.破壞性試驗可以大大節省試驗效率
為什麼說破壞性試驗可以大大節約試驗效率呢？舉個簡單的例子，很多互聯網金融產品都會策劃老客帶新客的運營活動，通常需要找到返佣福利最低但是轉化率最高的平衡點。為了找到這個平衡點，運營通常會做很多組的測試，再根據回溯到的數據來找到最優解。
但是我們在做測試之前，其實應該明確的是"老客帶新客"這個活動本身是否可行？在點融的增長團隊中，前期我們會比較推崇破壞性實驗。拿剛剛那個例子來說，我們第一步會測試自己能給到的最大福利，因為這會是整個活動的最佳數據。如果這個轉化數據依舊不夠理想，那麼我們會認為這個活動本身就不能帶來增長。接下來的數據就不用測了。
破壞性實驗最大的好處是，可以節省很多無用的測試，迅速判定一個事情是否正確，這也是增長的核心。
四、總結：增長是一個探索人性的過程
上面我講的，都是非常數據化的增長體系，但是說到底，我們要回歸到商業的本質，回歸到產品的本質。你的用戶到底需要的是什麼？只有想清楚了用戶真正的需求，你才能找到增長的著力點。
所以我認為，除了非常數據化的增長思路，我們還要定期跟用戶面對面地交流，去了解用戶真正的需求。因為說到底，增長是一個探索人性的過程。
最後，我的新書《首席增長官：如何用數據驅動增長》已經在京東正式發售了，過去大半年的時間裡，我都在籌備這本書。一直關注我的朋友都知道，我在數據分析和增長領域寫過很多文章，這本書是一次思維的升級，從CMO 到CGO ，是商業世界正在的發生巨大變革！
