在上期《MUJI涅槃重生之道-機制創建與執行》一文中，我們介紹了前MUJI無印良品社長松井忠三通過創建機制並推動變革，確保機制落地執行，最終實現了MUJI無印良品V字大逆轉。 無獨有偶，現任聯想董事長兼CEO楊元慶在總結聯想成功之道時，將制度和規範作為"七種武器"之一重點提及。

聯想基礎管理的框架

機制、制度和規範，包括麥肯錫7S模型中提及的體系/制度Systems（通常統稱為流程），到底什麼樣子的存在？ 讓這些大佬如此青眼相加。

關於流程（Business Process）的定義，不同的學者、公司有不同的定義。 目前比較常用的是Michael Hammer及ISO9000的定義。 當然，具體到每個企業實踐的時候，會根據公司的文化、經營理念進行調整，如華為公司的價值觀里強調"成就客戶"，在流程定義的時候就突出了"客戶價值實現"，體現了管理的一致性，也體現了管理文化的一脈相承。

綜上所述，流程的定義包含幾個方面：（1）流程包含一系列的活動;（2）流程是有目的性;（3）流程有輸入、輸出，它是將輸入轉化為輸出的過程，不同的流程要求的轉化能力不同。 基於這個認知，我認為：流程是一系列將輸入轉化為特定輸出的增值活動，它的本質是組織創造價值的機制。

文章來源：荔園管理評論

對於流程（Business Process）的理解，在這裡可以再加以深化。

企業（或組織）要做什麼事情，受是否擁有或可供組合配置做此事情所需要的資源約束;如果擁有或者可加組合配置的相應資源，那麼在所配置資源的平臺上，企業做事情的方法就表現為企業的流程。 換句話說，戰略決定企業業務的取捨，決定資源的配置，即做什麼（What）、為什麼做（Why）;而流程則是決定如何正確的執行戰略（How）。

因此，從目的與方向的視角來說，流程（Business Process）是為滿足客戶的需求和實現企業自身目標;而從企業的邏輯思維模式（商業模式、企業內部等等的邏輯關係）指導和現有的資源能力的視角來看，它是提供產品或服務等一系列活動和過程。

由此可見，企業運行於流程之中，企業所有的經營管理及商務活動都通過各種流程表現出來，這些流程最終輸出的是企業交付給客戶的服務、產品或解決方案。 如：IPD最終的輸出是客戶滿意的產品，ITR輸出的是客戶滿意的服務。 因此，流程成為幾乎所有的績效提升項目關注的焦點。 需要說明的是，這裡所指的流程，並非單指已經成型的流程檔，也包括企業約定俗成的工作行為，或直接固化到IT系統的流程。 一個好的流程，至少應該滿足一下幾個因素的協調流動：工作任務的流動、時間的流動、責任的流動、相關資源的流動、目標和績效指標的流動、數據的流動等;同時企業所要求的品質管控、風險管控，也應同步構築在流程中。

由於流程呈現的形式各異及定義/界定的不清晰，導致對流程認識仍有很多誤區，常見的有：

在企業內部共識流程的定義，是推行流程化管理的第一步，它可以統一溝通語言，是討論與共識的基礎。

文章來源：何謂流程？

公眾號：荔園管理評論

微信號：liyuanMR001，歡迎私信交流

參考資料：

[1] 李國剛. 聯想密碼[M].北京：中信出版社，2009.

[2] 湯姆·彼得斯，羅伯特·沃特曼. 追求卓越[M].胡瑋珊，譯. 北京：中信出版社，2012.

[3] Michael Hammer.Reengineering Work:Don’t Automate.Harvard Business Review[J],1990.4:104-112.

[4] Davenport T H & Short J E. The New Industrial Enginnering:Information Technology and Business Process Redesign.Sloan Management Review[J],1990.31(4):11-27.

[5] 王玉榮，葛新紅. 流程管理[M].北京：北京大學出版社，2016.