用戶增長的21個增長模型,首席增長官和運營官都知道

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用戶增長的21個增長模型,首席增長官和運營官都知道

全面引爆產品反覆運算、使用者和收入增長的哲學! 對於企業的管理者、市場行銷、互聯網運營、產品經理、客戶服務、分析師、工程研發都有很多的乾貨。

重新定義增長

傳統漏鬥模型

傳統行銷的第一步,是佔領使用者的心智,增長使用者的品牌認知。 以前所有的大規模廣告、電視、報紙、還是入口網站,都要佔領使用者的心智。 第二步,要增加用戶的興趣。 第三步,使用者就開始評估了:在這麼多品牌、這麼多產品裡面到底該買哪個。 第四步,購買及交易。 接下來有一部分購買完的用戶會變成忠誠使用者,進而向其他用戶推薦。

這是傳統、經典的漏鬥模型,這種思維不是成長型的思維,是一種收斂型的思維,是一種漏鬥型的思維,每步之間是一種除法的關係。

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金字塔模型增長思維

今天,我們希望能引入一種全新的思維,一種成長思維。 這個思維很簡單,是一個金字塔的思維。

大家回顧一下這個成長型的思維,它是從一個核心價值點開始培養我們的忠誠的使用者群,然後通過增加第一次的使用者體驗,不斷的培養更多的核心使用者群。 接著讓這些有第一次體驗的使用者反覆回來體驗我們的產品,形成習慣以後,找到那些有主動使用這些產品的意願的使用者,對他們進行精準行銷和服務。

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企業增長的三大階段

全新的增長思維是以優質的產品和服務為基礎的。 第一階段,我們一定要用技術,用產品來驅動我們最早期的核心增長。
第二階段,我們可以進入以效果行銷驅動增長的階段。 第二階段我們最需要專注的一點,就是成本和收益之間的關係;如果你的成本大於收益,這樣的增長是一種惡性增長,這樣的企業一定垮掉。
最後一步,才是品牌行銷驅動的增長。

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企業增長生命週期

對於一個企業來說,它的增長週期分為五個階段:
階段一:問題/解決方案匹配期,主要是調研客戶的需求。
第二階段,最小可行性產品時期,尋求若干種最小化產品的建立方法。
第三階段,產品和市場匹配期,提升使用者的黏度和體驗。
第四階段,渠道和產品匹配時期,對高優先順序的渠道進行大規模的投入。
第五階段,成熟期,併購,國際化和當地語系化。

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數據驅動的四步增長法

四部增長法

數據驅動增長的方法論由4步組成,依次是:確立優先順序、設置目標SMART、拆解和執行、效果評估。

面對複雜多變的市場競爭環境,如何快速準確找到合適的增長突破口至關重要,確立優先順序是增長的第一步。 模型6和模型7會具體介紹如何確立增長執行的優先順序。

接下來如何設置增長目標和具體的數據指標,我們推薦模型8SMART原則和模型9OSM模型。

再接下來就是拆解增長任務並執行,執行之後進行效果評估和優化,這個時候我們推薦在矽谷非常流行的精益學習引擎模型(模型10)。

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差異化競爭優勢分析框架

在眾多產品線/產品功能中,哪一個是你企業/產品核心競爭優勢? 在新開設的產品線/產品功能時,又如何找到自己的差異化競爭優勢? "價值-客戶滿意度"的九宮格模型是一種非常好的參考。

數位1、2、3分別代表低、中、高三種程度,3.2則意味著相比於行業我們的業務/產品提供了更高的價值,但是客戶滿意度和行業一樣。 右上角3.3意味著更高的價值、更高的客戶滿意度,這是我們核心的競爭優勢。

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ROI決策框架

在眾多增長選項中,如何選擇一個最優的增長方向,這就涉及優先順序排序問題。

成長駭客之父Sean Ellis 曾提出ICE框架,分別Impact(影響力)、Confidence(自信心)、Ease(難易度)三個角度去打分,然後進行專案優先順序排序。 其本質是基於「投入-產出」的ROI決策框架。

在下面的模型中,數位1-9依次代表專案的優先順序,1最高,9最低。 在資源有限的情況下,我們可以按照1-9的順序依次展開增長試驗。

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SMART原則

如何選擇具體的增長指標,SMART原則是一個非常有用的模型。 SMART是具體的、可衡量的、可達成的、和大目標相關的、時效性等5個單詞的首字母組合,根據這5個原則可以找出合理的增長指標。

以用戶數量為例,「日活躍用戶數」指標顯然比「註冊用戶」這個指標更聚焦、更有商業指導意義。 以互聯網理財產品為例,「累計投資金額」顯然比「投資用戶數」更有意義。

指標從來都不單單只是數位,它代表管理層對用戶的價值和公司成功關係之間的理解,也會指導每個基層員工在日常工作的一次次決策和執行。 選取正確的增長指標對於公司的成功具有戰略意義。

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OSM模型

OSM模型是選擇企業核心增長指標的方法論,它將這一選擇過程總結為3大步驟。 第一步,確認公司業務/產品功能存在的業務目標(Objective);第二步,確認了達成上述業務目標所採取的業務策略(Strategy);第三步,選擇合理的度量指標來衡量策略的有效性、反映業務目標的達成情況。

OSM模型從業務需求出發搭建KPI指標體系,層層拆解落實。 業務目標是一級一級傳承的,你需要跟你的上級確認你的核心業務目標;然後和你的業務單元格負責人討論業務策略,最後和分析師確認具體度量指標的選擇。

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學習引擎

"學習引擎"是《精益創業》一書提倡的精益化運營方式,在矽谷被大小企業廣泛採納。

當我們有一個想法的時候,可以採用最小可行性產品(MVP)的方式將其構建(Build)出來,產品上線后,我們要衡量(Measure)用戶和市場的反應。 通過分析收集到的數據,我們可以驗證或者推翻我們之前的想法,從而不斷學習(Learn)和優化。

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增長團隊實踐

Linkedin增長團隊

LinkedIn最新的增長團隊目前有一百多人,劃分為3個大組,分別是核心增長、國際化和數據產品,每個組都有自己的核心任務。

國際化部門負責人最大程度地獲取新興市場的使用者,核心增長部門負責使用者的成長,數據產品部門提供量化支援:各個部門各司其職又相互配合,共同推動LinkedIn的快速增長。

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Facebook增長團隊

團隊成員多樣化是Facebook增長團隊的一個重要特徵!

Facebook的增長團隊裡面什麼人都有,有做數據分析的,有產品經理,有做技術的,有一天到晚想各種用戶增長策略的,從搜尋引擎優化(SEO)、App Store 排名優化到決定進入台灣市場,這都是這個增長團隊做的決策。 收購團隊也在增長團隊里,Facebook收購Instagram的專案就是由該團隊完成的。
Facebook的增長團隊負責人直接彙報給紮克伯格。

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點融網增長團隊

點融網的增長團隊架構和Facebook比較類似,由產品副總裁擔任增長負責人。 增長策略組(Growth Strategy)主要負責指標拆解工作,他們會在增長團隊中擔任整體協調角色。

增長服務(Growth Service)團隊的使命是開發、搭建所有服務產品,比如使用者肖像系統、數據跟蹤系統、簡訊觸發平臺等。 核心增長(Core Growth)是一個最大的執行團隊,他們會將所有的預測結果、增長思路等落地到產品裡面。 運營(Operations)部門通過一些日常的運營、推廣手段維護和增長。 特別工作組(Taskforce)類似特工隊一樣,在某些創新擔憂風險的領域,點融網會視情抽出一個小團隊去做嘗試性探索。

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數據分析實踐

大數據分析框架

使用者是大數據的來源也是大數據最終要服務的終點。 在這套框架中,數據分析的基本框架向下延伸,最基礎從Customers(用戶)開始,也是用戶結束。
在實踐中還發現,在這個大數據分析框架中,也是貼近底層佔用的時間越多,而框架頂端的決策耗時卻很短;從價值頻率來講,頂端低頻次、高價值,底層是高頻次、低價值。

因此,大數據技術的一個重要發展方向是,效率低的部分實現全方位自動化,並實現一站式的大數據服務。

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增長試驗方法

增長需要一個過程,它的框架其實是非常簡單的;這個方法論也已經很多年了。

首先我們需要一個明確的目標,這個非常重要。 這個是非常重要的。 接著根據目標去分析我們面臨的情況,我們到底存在哪些問題。 然後提出我們的想法,可以解決我們面臨問題的想法或者實現目標的想法。 緊接著排列一個優先順序,先測試哪個想法、后測試哪個想法。 最後開始測試,通過試驗來驗證或者推翻我們的想法。 然後開始新一輪的分析、假設、俳優、測試,在不斷優化中實現增長。

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用戶行為數據分析流程

GrowingIO首推「採-看-想-做」的使用者行為數據分析流程,將數據採集、數據監控、數據分析、數據運營系統化的串聯起來,形成精細化運營的閉環。

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用戶增長實踐

漏鬥模型

漏鬥形需要無限的解構。 首先我們要明確用漏洞解決什麼問題,在基礎上充分解構這個漏鬥。 從A到R的轉化問題,我們可以把A再拆開,拆成A1、A2、A3,再看哪一步是主要問題,假設是A2,再把A2拆開,再看其中的主要問題。

下面展示了APP push的整個漏鬥過程,可以拆解為3大步10小步。 最理想的狀態是,我們能解構到唯一變數的顆粒度。 然後我們就能夠精準定位並且解決這個問題,帶來用戶增長。

如果我們用的漏鬥是一個很粗略的漏鬥,是無法解決問題的。 需要一步步解構、定位問題,然後去解決,這樣才能帶來有效的用戶增長。

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MVG最小化增長試驗

增長團隊負責人按照MVG(最小化增長試驗)來設計核心增長團隊的組織架構。 一個個小的MVG之間是有關聯的,通過MVG的關聯將團隊的人連在一起。

MVG可以幫助增長團隊的每個人明確自己的工作,從而實現團隊增長效果最大化。

點融網將增長的方法論分為"定義增長-最小化-衡量-最大化"四個步驟,通過增長團隊的快速反覆運算和試驗來驅動增長。

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增長渠道選擇模型

當你的核心指標確認之後,你需要問自己一些關於使用者行為的基礎問題來定義增長管道。

比如使用者是否通過搜索來尋找解決方案? 如果答案是肯定的,那麼SEM/SEO就是很好的管道。 對於LinkedIn來說,搜尋引擎就是很大的一個管道。 因為在LinkedIn,你很容易找到在各個專業領域很有建樹的人,所以人們會通過SEO搜索相關的人,然後進入到LinkedIn網站。

再比如,使用者是否通過口口相傳的方式分享你的產品? 這個問題會決定你是否需要花時間、精力在病毒傳播和推薦上,如果使用者有分享你產品的意願,那麼你需要盡可能地讓使用者的分享體驗更流暢。 當然,以上這些問題不能代表全部,但是它們代表了一種尋找增長管道的思路。

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推廣渠道績效衡量模型

對於任何一個增長試驗,我們都可以通過象限來衡量;它通用性強,而且簡單易懂。 最重要的是,一個象限圖可提現三個指標,因此能體現任何一個MVG的三個核心增長指標,可以用於所有人的工作彙報。

下面這張圖,就是獲客渠道推廣的績效衡量。 橫軸體現的是管道的ROI,縱軸單位獲客成本,圓圈的大小表示收入規模。 通過這張圖,你可以非常迅速地看到每個管道的效果。

顯然,越往右下角的管道越好,因為獲客成本低、ROI高。 我們當然希望所有的圓圈都在右下角,但是最初投放的時候是不可能的。 我們要做的事情就是通過優化,讓所有的圓圈都往右下角挪動,每一個增長試驗其實做的都是這種事情。

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用戶增長數據分析框架

AARRR模型和商務活動,關鍵指標對應,形成系統的使用者增長數據分析體系。 以拉新為例,拉新對應企業的行銷活動,落實關鍵指標上,包括但不限於新訪問使用者量、跳出率、來源等。

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如何打造產品「增長力」

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如何提高產品的動銷能力,提高產品動銷能力的3個步驟