l Scott Brinker 斯科特布林克

l 2014年創立MarTech峰會，以MarTech峰會主席身份，推進行業交流。

l 本文已獲得作者授權轉載

原文來源|chiefmartec，編譯｜Leo，審稿|沙沙

文章來源：

http:// chiefmartec.com/2016/11 /martecs-law-great-management-challenge-21st-century/

2014年，我描述了一個我稱之為Martec定律的難題：

“技術呈指數級變化，但組織變化呈對數形式。”

Martec定律

如上圖所示，我們知道技術呈指數變化。這就是摩爾定律（Moore's law）的現象- 更廣泛地說，是庫茲韋爾的加速回報定律(Kurzweil's Law of Accelerating Returns)。但是我們知道組織不會很快變化。人的行為與企業文化的變化需要時間。人員，流程和技術只能同時有效地吸收那麼多的變化—— 至少在沒有大崩潰的前提下。

所以，大體上來說，組織以對數的速度變化- 比技術以指數變化慢得多。

在我看來，Martec定律包含了21世紀最大的管理挑戰：在瞬息萬變的技術環境中，我們如何管理相對變化緩慢的組織？這是一個難題。

下面我將陳述如何應對這一挑戰的方法。但是首先，讓我提供一些市場行銷技術內部/外部差距的背景和證據。

行銷技術與逆烏比岡湖效應

來自335位美國行銷人員的《2017年行銷技術行情總覽》研究報告最近由沃克·桑德斯（Walker Sands）（有本作者的貢獻）發表。其中詢問參與者的兩個問題：

1.你覺得過去三年內，行銷技術領域是如何改變的？

2.你覺得過去三年內，你所在的公司對行銷技術的使用是如何開展的？

換句話說，技術變化的速度有多快，而您的組織變化有多快？這些數據揭示了Martec定律所描述的差距正在擴大：

行銷技術的演進速度

大多數行銷人員（72％）認為行銷技術領域正在以“快速”或“光速”的速度發生著變化，這一點從過去5年來我們在這個行銷技術領域總覽（Marketing Technology Landscape）中看到的爆炸性增長中可見一斑。

行銷技術領域總覽在過去五年的增長（2011-2016）

相比之下，大多數行銷人員（67％）表示，他們公司自己使用的行銷技術只是“微微地”或“穩定地” —— 或“根本沒有”發生變化。

這就是Martec定律：技術變化比組織變化更快。

儘管你可能預測到行銷技術的發展必將很快穩定下來，但請記住，我們現在正處於虛擬現實(Virtual Reality,VR)，增強現實(Augmented Reality, AR)，物聯網（ the Internet of Things ，IOT），會話界面，機器人，人工智能(Artificial Intelligence,AI)等等新技術爆炸式誕生的初始階段。我們在未來三年可能比過去三年看到更多的技術變化。 （抱歉。）

除了Martec定律之外，這也在市場行銷領域中帶來了一些我稱為“逆烏比岡湖效應”的特徵。

“烏比岡湖效應”認為我們傾向於高估我們的能力——我們認為我們比事實上更好。關於“烏比岡湖效應”幽默的說法來自於虛擬的“草原小鎮的比較”。在草原小鎮，“所有的小孩都在平均水平之上。” （根據平均值的定義，至少有一個小孩的水平必須低於他/她的同伴的平均水平。）

但是，“逆烏比岡湖效應”正好與此相反：我們認為我們在某些事情上的表現比在實際情況更糟——我們都相信我們在同行中的水平低於平均水平。

由於技術變革與Martec定律下的組織變革與技術變化之間的差距越來越大，現代行銷人員總是感覺到落後- 即使他們在絕對度量下已取得了顯著的進步。這個悖論可以這樣形象化：

現代行銷改進的困境

這實際上是Martec定律的一個稍微不同的表現方式。

但是，就像烏比岡湖中的所有孩子都不能超過平均水平一樣，並不是所有的行銷者都可能低於平均水平。如果你感覺你正在努力跟上，那麼要知道幾乎所有關注這一問題的人都會深有同感。

（我擔心的是Walker Sands調查中的1％的行銷人員說，在過去三年中，行銷技術環境已經“完全沒有”發展。 而我們最好給他們做一個脈搏檢查。）

應對Martec定律的四種方法

那麼我們又該如何管理Martec定律呢？

首先，深呼吸，不要臣服於“逆烏比岡湖效應”。認識到這樣一個事實，即：我們現在生活在一個不斷變化的世界裡，所以我們永遠不會完全趕上變化。這是一段旅程，而且不會有目的地。

其次，處理Martec定律的藝術在很大程度上可以歸結為我們決定要採用哪種技術變化——至少是現在暫時放棄採用哪種技術變化。在任何時候，我們同時只能將一小部分的變化吸收到我們現有的組織中。因此，我們必須制定戰略，選擇少數幾個我們認為會產生最大價值的技術。

然後忽略其他的變化。如果我們試圖同時改變太多的東西，便會導致災難。反而，我們必須冷酷地把那些與我們公司戰略最為一致的變化進行優先考慮。 （有一個明確的戰略，從而做出這些選擇是至關重要的。）

第三，努力成為一個更敏捷的組織，來加快組織能夠吸收變化的速度。諸如精益和敏捷行銷等管理實踐以及其他由軟件啟發的管理技巧可以增加貴公司的新陳代謝。我快速插一句話，我的著作《黑客行銷》解釋了許多敏捷概念和方法論，而且描述了怎樣將它們運用於行銷。

成為一個更敏捷的組織

你也可以將同樣的敏捷思維應用於Martech stack（行銷技術方案包）的架構。通過明確地“設計變更”，你可以構建一個方案包，以方便新產品和服務的交換，同時您可以對較舊的產品和服務進行適度地刪減和移除。微服務——亞馬遜，谷歌，Netflix，Spotify和Uber等數字原生軟件所使用的軟件體系結構正在成為一種強大的Martech stack（行銷技術方案包）模式，以實現這種適應性。

儘管如此，漸進式的改變還是有限的。即使是高度敏捷的組織也不能以指數速度進行連續變化。

那麼第四，我們應該一次又一次地通過組織的“重新設置”來為革命性的變革做好準備。在這種嘗試中， 組織可以通過一次性吸收一整套大的變化，實現在技術曲線上的高速飛升。

“如果我們今天從頭開始創立我們的公司，它會是什麼樣子呢？”

重置軌道

“組織重置”既可以通過組織內部的重組達成，也可以通過從舊有組織中剝離出一個新的小組進行，與現有組織的的惰性分開。數位轉型舉措通常採取以上兩種方法中的以中，通過蛙跳躍升到技術曲線上的新基線。 Clay Christensen的《創新者的解決方案》也描述了利用這些曲線達成突破性創新的策略。

正如你所想像的那樣，這些“組織重置”通常是非常具有破壞性的。這些“組織重置”不能經常大規模地進行——儘管規模較大的組織可能能夠在一個類似孵化器的結構內系統地組建小型的創業團隊，而不會不斷撼動母公司的業務。

不幸的是，最終的重置是在一家公司失敗時發生的，其資源在公開市場重新分配。這就是為什麼88％的“財富”500強最終崩潰，這被委婉地稱為“創造性破壞”。正如W. Edwards Deming所說，“沒有必要改變。 沒有人強迫你活著。“

因此，我相信Martec定律是我們這個時代最棘手的管理挑戰之一。但是正如台灣人所說的“祝福/詛咒”，“寧為太平狗，不做亂世人”。

如果你有其他應對Martec定律之策，歡迎與我們分享。