作者：Yijian Lan

在上一文章中聊了聊咨询行业对设计公司的并购浪潮。时至今日，市场上可被收购的优秀设计公司数量已经大不如从前。

所以在接下来的几年里，不论是咨询公司还是四大行对设计公司收购的行为都一定会继续，但收购的强度必定会逐渐放缓，而开始慢慢的将重心放在设计同自身的融合以及变现之上。经过进一步的观察后发现，收购方的巨头们在“将设计这块精致的部件嵌入到各自的商业机器”这个问题上都有自己的想法。

今天想聊的，是Accenture在这其中的故事。

在这波行业收购浪潮中，作为世界500强的埃森哲是一个很特别的角色。其特别之处在于，对设计公司收购的数量上远超其他同行。所以即便是同样的事，做到极致（钱花到位了），事情就会变得特别了起来。

Accent on the future

Accenture是当今全球最大的上市咨询公司（在市场上同时也体量异常强大的外包公司）。前身是原五大会计事务所之一Arthur Andersen（安达信）会计事务所旗下的管理咨询部门，于1989年自立门户成为Andersen Consulting（安达信咨询)，后于2001年改名为Accenture，意为 Accent on the Future(着眼未来）。

同一时期的另一条故事线：曾是世界上规模最大的会计事务所Arthur Andersen与埃森哲完全分开之后的一年，2002年因为安然事件彻底倒闭。而埃森哲因为已经启用新的品牌名称在纽交所上市，股价和名声完全没有受到安然事件的影响。安然事件之后，安达信树倒猢狲散。旗下各地的Partner迅速的被其他竞争对手所瓜分。全球最强会计事务从五大行变为所变为今天人们常说的四大行。分别是PWC, EY, KPMG, Deloitte. 展开来说，也是一个非常有意思的故事。

回到主线。长期以来埃森哲旗下分为五条服务线：战略（Strategy）、咨询(Consulting）、数字(Digital)、技术(Technology)、运营（Operations）。在这些服务线之下的新业务，也被埃森哲称作 “The New“， 他们分别是數位化，云计算和网络安全，这三个业务构成了今天埃森哲营收增长的最重要引擎。待会儿我们后面会提到。

简单的来说，埃森哲是一家什么都做的乙方公司。

从2013年开始截至2020年2月29日，埃森哲共收购了31家被收购了设计以及创意类工作室（按照网上的一些文章的统计方式也可以算作35家）。2020年才过去两个月，埃森哲就已经在今年完成了两次对设计公司的并购。这些被收购的设计工作室绝大多都被归入了“Accenture Interactive”（埃森哲互动）旗下。

埃森哲互动于2009年成立于数字业务（Accenture Digital）之下，所谓的数字业务主要指数字行銷。根据来自于埃森哲内部的观点，那年的埃森哲意识到了，未来数字行銷需要整合技术、数据、 创意和渠道。技术和数据本身是埃森哲传统强项，接下来的收购目标也就自然以补齐业务短板作为考量。

但在商业模式的定位上，埃森哲又区别于传统的广告公司。除去同质化的业务模式，埃森哲更看重品牌体验。“体验”二字是一条从始至终贯穿埃森哲互动收购行为的一条主线。而收购工作室的决策从市场方面也获得了证实，业务的增量很客观。

所以在15年之后，埃森哲的并购重点放在了品牌体验和创意上。通过优秀吞并业内优秀的工作室，埃森哲吸收了大量用户体验、服务设计的业界人才。并在市场上形成了自己的作战能力。

2020年1月14日埃森哲宣布了新的增长模式，将Interactive单独作为一条服务线取代了Digital的称号，合并了Strategy和Consulting，其他Technology和Operation基本不变。

设计之于埃森哲

当去到Accenture Interactive主页时，作为设计师的我发现了一件很有意思的事。感觉网页的文字，Accenture Interactive的自我定位是 Experience Agency(体验代理商）。而主页上的文字反复提到了市场行銷。如：“Marketing landscape(市场行銷生态）正在经历着剧烈的变化：消费者希望在各品牌之间拥有一致的体验；行銷将与科技进行有力的融合；构建品牌的将是体验而不再是广告”，完整全文见下图。

对于并非设计师的读者来说，这段文字应该没毛病。而对于那些把埃森哲作互动看做设计驱动业务线的读者来说，这个主页传递的价值主张让人十分费解。

“价值主张是整个商业模式的核心，它描述了产品提供的价值和顾客需求之间如何建立联系以及为什么顾客要去买你的产品。”

在埃森哲互动的业务中有与customer/user experience相关的项目，而在他们的主页的大段文字中design一次都没有出现。这正是奇怪之处。不过当定式思维被摒除，并且从设计从业者以外的角度来重新思考时，我意识到两个意思的事：

一. 即便组织本身从事大量的设计活动，但设计自身并不在Accenture Interactive的价值主张中。

从文字中我们能很明显的感受出来，Accenture Interacive的价值主张相对于我们传统理解的设计工作室完全不一样。

欧美的设计工作室的价值主张大多都以人为中心的设计（Human-centered Deisgn）为流程来推进设计，以实现产品良好的用户体验。

而埃森哲互动的价值主张则完全不同，他们通过打造良好品牌体验来帮助客户与消费者建立长期优质的客户品牌关系，最终为市场行銷的KPI做贡献。而埃森哲互动的前身，埃森哲数字本身也就是做数字行銷出生，所以一切都很合理。

在这样的一个语境里，设计本身在整个组织的工作流程里是一个推动关键指标的重要工具而不是最交付的终目标。摒除掉最终结果，价值主张本身并部分并无优劣之分。但不同的价值主张必然会给各个组织带来不同的愿景以及公司文化。

二. 体验并不一定要通过设计来造就，但设计确实无处不在

广大UX,交互或是服务设计师群体长期以来一到“体验”二字，就有些情不自禁的想到自己的职业。很多人更是在各个场合，以设计师的身份为体验在这个时代的重要性代言。这其实一种设计自我的行銷。不过这种行銷导致了很多从业者条件反射性的认为设计师就是产品/品牌体验的最相关代言人。我个人在很长一段时间里不自觉地有着这种使命感的。

但事实上我们甚至没法设计体验本身。我们确实可以为了实现良好的体验来进行设计，但最终影响体验的东西太多太杂。

“User experience can not be designed“

毕竟体验是如此的主观，以至于我们在人生中，甚至无法在同一家饭店中两次获得相同的撸串体验。而设计只是实现良好用户体验最有效的途径之一。对于埃森哲互动来说他们的选择是通过市场行銷的渠道去塑造体验。

但即便如此，我们也看到了设计在其中是不可或缺的一环。在一些列的价值上探之后，设计在这个时代已经无处不在。

说到这里，考虑到埃森哲与被收购的设计公司在愿景上重大的差异。并购之后，双方将面在文化、运营方面将遭遇一些不适，这将是不可避免的。但同时这也将迫使埃森哲这样的庞然大物去接纳之前不曾有过的一些特质。

并购对埃森哲的影响在网上阅读了埃森哲近三年的财报。试图通过直接的数据更客观的看到收购背后的逻辑与故事。根据埃森哲17-19年的财报， The New业务板块块是埃森哲未来保持增长的关键引擎。在2017年时The New的业务营收已经达到了总营业额的50%，到2019年年底则占总营收的65%。

17-19年中，埃森哲营业额的复合增长率都保持在在5%以上，其中2018年的营收增长强势的达到了13%（以美元计算）。

有意思的是，在之前一篇文章中我写到过，埃森哲是在2017年开启了对全球对设计公司的大举并购。而次年就实现了如此强势的营收的高增长，不得不让人浮想联翩。尤其是相比其他部门，从17年开始，数字部门每年营收额增长数都远超过同属“The New“业务中的其他服务。

在整体业务都在增长的情况下，數位化在The New的营收占比中从2017年的39%一跃变成2018的45%。要说设计在其中没有贡献商业价值，那就是不客观。

从结果来看的话，收购设计工作室给埃森哲带来的好处已经不言自明。2017年对设计公司的收购战略也显然是在这面大旗之下推进的。那些被收购的设计公司大多数都保留了原有的品牌和团队，并被安置在了埃森哲互动的羽翼之下。不过也有个别公司被摘牌，然后直接并入了埃森哲这个巨兽体内。埃森哲一侧则有专门的的团队负责并购后整合来负责整个流程。

根据埃森哲内部人员的观点，有些公司被完全并入埃森哲是因为，公司并不想管理过多的品牌线。

" The company might integrate some of the acquired brands over time in order not manage a large portfolio of umbrella brands. "

被收购的公司是否从此过着幸福的生活？从埃森哲的前员工处了解到，由于被并购公司的规模不同，合并的难度也不一而足。其中Fjord是一个不错的案例。

一是因为Fjord是埃森哲收购的第一家设计公司。其次是因为，从对Fjord的收购到合并，埃森哲自身都给予了高度的评价，并把这一次并购作为一个正面案例对外宣传。

埃森哲2013年对收购的评价是：“这次收购进一步增强了埃森哲互动的能力，可以帮助首席行銷官和数字领导者创造独特的客户体验，并将其迅速推向市场。” 尔后在2017年的财报电话会议上，埃森哲CEO Pierre Nanterme 就以Fjord为优秀案例对外谈论他们的并购策略。

当然，事实的发展总是比故事来得稍稍要坎坷一点。在Fjord被收购后，因为双方在Mindset和企业文化上有着巨大的差别，所以最初双方的管理人员层面的沟通进行得并不顺利。不过摩擦归摩擦。埃森哲并没把Fjord的前朝管理层踢出去。Fjord3个联合创始人中，2位至今仍在Fjord。

不过埃森哲普通员工们的态度又不太一样。对于埃森哲这样的庞然大物来说，由设计文化驱动的Fjord像个外来的新兴物种。这使得很多人对Fjord非常好奇，并主动申请参加双边合作的项目。我曾经在埃森哲的同事告诉我，当年她去申请合作项目时被告知，申请人的名单已经排到第二年去了。这故事让我嗅出了一丝网红店的味道，就差黄牛卖名额了。

不过从结果来说，这是一次成功的并购。2013年Fjord在被收购时是一个有180人的设计公司，算是一个中大型的设计公司 。而到了2017年，团队则扩大到了1000人。业务上Fjord还能享受到埃森哲分销渠道的供给。在埃森哲的羽翼之下，Fjord的市场影响力比之前更上一层楼。

Fjord在被收购后的整合，以及之后的业务表现，对于设计并购战略的后续推进有着巨大影响。正是因为Fjord的出色表现，才使埃森哲之后在进行并购时步子迈得很大。不论在哪个领域，信心都是金子一般的东西。

不过后来的并购中埃森哲对设计公司整合方式并非完全照搬Fjord的模式，而是开始变得多样化。

德国老牌的设计工作室Design Affairs在被收购后，团队扩张的行为非常明显。公司被合并到埃森哲数字业务之下的industry X.O中，主打工业产品的设计咨询，并通过结合他们用户体验的设计能力对客户的产品进行进一步赋能。在19年曾与他们管理团队有过一次交流。我很好奇在被埃森哲收购之后对工作室的业务和日常运营影响几何。而对方表示其实对设计师的影响不并大，更多的是战略和管理层面上进行的调整。

合并之后的Design Affairs进行了客户结构的调整，在获取新客户的同时，也导致他们失去了一些长期以来有排他性的老客户。

而另一个數位化工作室Sinnerschrader，被收购后主业务和主要客户并没有太大的变化。另外，通过一些公开訊息的观察发现，他们的管理层人员与埃森哲有了相当大程度的融合。后来从朋友处证实得知，当今SinnerSchrader的CEO正是埃森哲互动 ASGR（德奥瑞俄）之前的老大。这显然意味着更深一层次的融合，而不再是单纯的独立运营加合作的关系。

总的来看，这些设计公司被收购之后，在做市场推广时，能有埃森哲的信用和影响力为其背书。如Fjord现在每年出具的趋势报告在市场越来越被重视。这与埃森哲的影响力是分不开的。其次是客户共享，全球500强四分之三是埃森哲客户，财富全球100强里有94家。而埃森哲互动的客户自然也属于埃森哲全公司，因此客户资源的调配上完全游刃有余。

而总公司获得客户还只是一个方面。这些设计工作室的客户纵向能享受到埃森哲互动的体验创意服务，横向上也可以得到来自IT部门的技术支持，从而更好的帮助客户通过各种渠道及触点向消费者投递个性化的用户体验。这些资源在独立时期难以想象。

不过接受招安自然并非没有代价。即便埃森哲有意愿保留原有的公司文化，在管理上依然需要保持一致。上至考核，下至打卡都会带来管理上的不同。不是所有设计师都愿意接受这样的制度，所以在并购之后主动离职的设计师也大有人在。

写在最后

在之前那一篇中就已经提到，设计公司单打独斗时代正在慢慢逝去。在采访中，埃森哲的一位Strategist也提到，虽然设计在行业里的重要性正在不断提高。而且很多设计工作室的确能帮助客户找到适合自身的愿景，以及设计不错的方案，但其自身的限制性也很明显。很多时候他们缺乏相应的人才资源，以及对特定行业深度的认识。

在今天，跨领域的合作是设计行业必然的选择。而很多设计方法论原本就是以打破公司筒仓为目的。设计要探索的，不仅仅是合作这么简单，而更应该是如何成为组织的粘合剂。

设计的发展像是一个迷你宇宙的诞生。它从一个原点散发开来，在混乱之中慢慢的扩张边界，并与其他领域不断的进行交融。

什么是设计？这个问题变得比从前更难回答。

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我的好朋友Yijian Lan，目前也是我们校友艾斯林格先生的frog design里的一名华人设计师。因为我个人时间有限，所以我俩将会一起写一些关于设计思维，德国设计的文章。

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