一、埃森哲简介

1、埃森哲是一家总部位于爱尔兰的典型美国公司，有超过68年的历史，提供战略、咨询、数字、技术和运营等五大领域的咨询服务。

2、埃森哲的前身是全球安达信(Andersen)会计师事务所的管理咨询部门，后于1989年组建独立的安达信咨询(AC)，并于2001年采用现在的名字埃森哲(Accenture)。

3、几乎所有大型的管理咨询公司的创始人均为大学教授，合伙人中也有大量的大学教授存在，这几乎是早期咨询公司合伙人的标配。

4、咨询公司业务最好的时期往往是企业最难的时期，竞争加剧和经济下行往往会激发其它公司对咨询公司的需求。

5、对咨询公司而言，知识本身是最重要的企业资质。因此，对咨询公司内部知识的管理是每一个咨询公司需要考虑的核心议题。在很大程度上，埃森哲公司的成功亦得益于其强大的知识管理系统。

6、建立自己的发声渠道，如创办内部刊物、在权威媒体上发表观点及理论工具、举办论坛等成为咨询公司让客户了解、认可及达成交易的重要方式。

二、埃森哲组织架构

根据美通社在2019年12月6日的报道，埃森哲(Accenture)几天内晋升了787位员工担任董事总经理和资深董事总经理。

三、埃森哲的收购扩张

2001年伊始，埃森哲突破了传统咨询公司一贯低调的做法，展开了强劲而颇富感染力的宣传攻势，甚至将广告牌树到了机场。

为了配合新的名字和战略定位，埃森哲整合了当时全球最大的广告集团WPP旗下的6家代理商，在4个月的时间内进行了眼花缭乱的行銷活动。

这一战役花费超过1.75亿美金，结果是目标受众中未经提醒的知名度达到29%，埃森哲一跃成为市场心目中咨询领域的领导品牌。

其次，为推动公司业务增长获得必要的资金保障，埃森哲合伙人还在2001年4月投票决定进行首次公开募股(IPO)。

2001年7月19日，埃森哲在纽约证券交易所正式挂牌上市，成为咨询行业屈指可数的上市公司之一。

此外，为了快速扩大规模，埃森哲启动声势浩大的全球并购，从业务范围、地域和专业能力三个维度完成扩张。

在这一阶段，埃森哲着重加强IT基础设施运营的能力，并购标的包括数据处理公司、IT外包与实施供应商。

2000年开始，埃森哲以每年2-4笔交易的速度收购位于北美、欧洲的电子商务、金融服务和技术供应商。

2007年，埃森哲并购了乔治集团、Ariba等高价值且与埃森哲的业务属性有很强兼容性的企业，一举跻身咨询行业龙头。

随着竞争的加剧，埃森哲更是在2011-2019年进一步加速了收购的步伐。

期间，埃森哲收购ASM Research以扩大其在美国国防中的军事医疗市场业务；收购Acquity、Fjord和avVenta，以提升其在创意设计、数字内容和电子商务平台之间的互动能力；收购Cloud Sherpas，以巩固其作为领先企业云服务提供商的地位；并购战略拓宽了埃森哲的经营范围、打破了埃森哲经营的空间限制。

在數位化行銷领域，埃森哲于2009年专门成立了埃森哲互动(Accenture Interactive)。之后，先后收购了大量的创意公司、内容制作公司和数字行銷公司。尤其是通过近6年来的频繁收购，埃森哲互动目前已经成为世界上营收最高的数字代理机构。

四、埃森哲的财务分析

五、埃森哲的品牌打造

一个咨询公司在市场上被认可，很大程度上是基于这家公司与大型企业的合作案例。埃森哲正是通过对大型知名企业的赋能，完成了自身品牌领域的原始价值积累。

在埃森哲高层的眼中，一个企业的知识资本(Knowledge Capital)是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。

埃森哲要求分布在各个客户公司的项目小组必须进行知识分享，并且被列为考核业绩的关键指标。

通过这种方式，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。

目前，埃森哲已经建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络(Knowledge Xchange，简称KX)，能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流，以及获取外部资源等功能。

埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库，IT人员对资料库实现全天候的技术支持。为了便于员工分享这些知识，埃森哲在全球范围还实施了标准化工作站配置和技术基础架构。

此外，埃森哲的eScheduling网站还能对全球的工作人员进行快捷的调配，随时组建一个灵活的咨询服务团队。

该网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。

eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。

六、管理咨询的发展之路

•首先要在战略层面关注咨询业的核心资源一一人。 要积极建立一种吸引人、培养人、留住人的机制。公司已经对员工承诺在技能与知识培训方面加大投入力度，专人进行人才的培养，通过技术、技能、项目等培训培养高素质人才。并通过MBO后的员工持股计划、收入激励、提供员工良好的发展前景和希望、为不同员工设计不同的升迁路线等措施，激励和留住人才。

•其次要强化知识管理。专门负责总结和积累行业知识，使之能够成为固化资本，不断完善公司的数据库和行业资源。还负责知识产品的研发，在咨询理论和工具上创新。

•最后在业务方面。第一个是继续加强已经拥有的行业和客户;第二个是利用现有能力进入一些新的行业，隐形冠军型的企业是我们的新目标客户，一般来说是已经进入产业链、为世界500强提供配套服务的企业，这些企业对訊息化的需求往往也比较高，并不弱于大型企业;第三个是通过客户的需求来开发我们的新能力，让其反作用于我们的业务能力。