數位轉型的路徑。除了對數位轉型有了框架性的認識，而且也獲得了很多啟發。比如數位轉型的首要任務是建設組織文化，包括尊重失敗、鼓勵創新、開放包容、以客戶為中心以及用數據說話等，組織文化的缺陷很可能成為阻礙數位轉型的最大障礙；在傳統觀念中，IT往往被定位成業務的支撐部門，但在數位化時代，IT需要走向前端與業務部門共同交付商業價值，業務與IT需要深度融合；另外，書中還對數位化和訊息化作了明確的區分，他說訊息化的目標是提升現有體系的效率，而數位化為企業帶來的不僅僅是效率的進一步提升，還為企業開拓了更多的能力。除此之外，書中還提供了大量的案例，對數位轉型的落地實施有一定的參考價值。
關於
數位轉型對所有企業和組織而言都是一個不斷探索、追求卓越的過程，並且對數位轉型之路進行了闡述。
認識數位轉型之路
- 什麼是數位轉型
- 我的組織要不要做數位轉型
- 什麼時候要做
- 做什麼
- 怎麼做
- 怎麼衡量完成與否
- 過程中會面臨哪些挑戰
- 常見問題及建議
一，什麼是數位轉型
數位轉型，是指以數位化技術為基礎，以數據為核心，以產品和服務轉型以及流程優化重構為手段，從而實現企業績效與競爭力的根本性提升的一系列變革。
二，我的組織要不要做數位轉型
數位轉型是通向未來的必由之路。之所以這麼說，主要是有三個驅動因素在影響著企業做出數位轉型的選擇。
第一個驅動力是經濟形勢的挑戰顯現。台灣市場整體經濟的增速放緩，逆全球化的貿易保護主義抬頭，企業面臨著市場開拓、貿易壁壘、核心技術不足等諸多挑戰。這樣的情況驅使著企業開始考慮通過數位轉型提升應對宏觀困境的能力。其次是國家可持續發展戰略對我國經濟和社會發展的長遠規劃，要求企業落實綠色節能、改進產品結構、實現技術創新。因此企業必然要藉助新技術，以合理的投入來滿足監管的要求。
第二個驅動力是同行業內市場競爭加劇。管理者已經看到競爭不僅來源於同行業，也來自具有互聯網基因的企業。最近幾年這類案例不勝枚舉，例如騰訊的微信直接衝擊了運營商成熟且營收頗豐的短信業務。
第三個驅動力是企業運營的需要。由於在數字經濟發展的影響下客戶的需求已經發生了顯著的變化，企業需要全方位思考如何實現客戶體驗最大化。企業的成功還在於數位化生態系統的構建，使得內外部人員之間的數據流轉更便利，為創新實踐提供成本低、訪問便利的資源池並提供豐富強大的數據分析支持。
三，什麼時候要做
數位轉型的本質還是業務的轉型，是為了在未來讓組織獲得更多的收益，保持市場競爭力。判斷當下是否合適開展數位轉型的最大原則就是看組織在商業上是否需要轉型。
組織需要認真考慮並回答兩個問題：第一，數位化技術的發展會不會對所處行業帶來新的機會？第二，會不會有跨行業的組織利用數位化技術顛覆本行業？如果答案都是否定，那組織可以從長計議，從容佈局，逐步開展數位轉型。只要有一個是否定的，那麼當下就是最佳時機。否則任何猶豫不決都會錯失轉型機會，給組織埋下失敗的隱患。
四，做什麼
從頂層設計角度看，數位轉型應該從四個維度開展：
- 產品。需要滿足豐富的個性化需求，基於智能製造實現快速跟進消費節奏，並通過增值服務實現最大收益。
- 運營。運營優化的目的是提升企業決策效率，實現消費端快速反饋，改進服務體驗，降低運營成本。企業要關注構建合作共贏的生態系統。
- 客戶。首先可以考慮擴大業務流程對客戶的開放，如航空公司開通自助值機不僅提升了客戶體驗，還降低了櫃檯服務的運營成本；也可以考慮借助互聯網，讓客戶參與到產品和服務的優化和推廣中。數位化實現了消費者和企業的直接對接，使得產品優化改進的節奏加快。
- 人力。作為數位轉型的執行主體，人員也需要相應賦能。人員數位化素養會成為企業的核心競爭力之一。賦能不僅包含企業員工，還應包括生態系統中的相關人員。
從IT團隊的角度，數位轉型應該從六個層次開展：
- 業務戰略。這將涉及製定企業經營理念、經營策略和產品策略，以及明確數位化生態的構建策略。管理層要完成數位化領導力轉型，更新企業決策模式，使數據成為決策的關鍵因素。
- 業務流程。數位化時代的一個趨勢是業務流程開放。一方面向上下游合作夥伴開放，另一方面向客戶開放。
- 數據。數據將支撐上面的業務戰略和業務流程。企業要製定一個基於價值的數據治理計劃。要藉助大數據和人工智能構建組織的數據能力。也可以利用區塊鏈技術，讓數據在數字生態中安全可靠的流轉。
- 應用。應用程序是業務流程執行器，也是數據加工廠。
- 基礎架構。要發揮雲計算的優勢，也要合理規劃與社會數字基礎設施的對接。
- 關鍵基礎設施。企業要利用有限的預算投入來實現基礎設施的穩定運營並不斷降低PUE（Power Usage Effectiveness）電力使用效率。
五，怎麼做
數位轉型的參考路徑，主要包含四個階段：
- 數位化認知與思維。這個階段的主要目的是“了解數位化”，建立對數位轉型的認知，建立符合數位轉型的思維模式。
- 數位化戰略規劃。這個階段的主要目標是找到方向，建立短期、中期、長期的目標，並製定行動計劃。
- 數位化實施。這個階段的主要目標是“實施數位轉型”，開展行動，構建數位化能力。
- 數位化推進與反思。這個階段的主要目標是“推廣數位化成果，總結經驗和教訓”。
這個參考路徑看上去很簡單，但有幾點要注意。
首先，數位轉型的起點要從認知和思維開始。其次，數位轉型是一個長期迭代的過程。最後，數字換轉型要能夠及時響應外界變化。
六，怎麼衡量完成與否
衡量組織數位轉型的成果，往往從客戶、產品與服務、運營、人力這四個領域來看，這四個領域所表現出來的能力高低，代表了組織數位轉型的成熟程度。
七，過程中會面臨哪些挑戰
挑戰#1：短期收益和長期價值的抉擇之痛。
雖然我們知道數位轉型是組織的必然選擇，它能讓我們的商業模式更適應未來的環境，讓我們的客戶擁有更好的體驗，讓我們在未來能夠長久地保持競爭力，但是，數位轉型的成功並沒有一個進度條，也許在未來的三年、五年甚至十年之內對轉型的投入都會大於它所帶來的收益，組織的領導層是否有強大的內心面對投資者的質疑而毫不動搖堅定不移？當組織最高層領導發生更替的時候，新的領導者還能否堅持最初的決定，繼續關注長期價值？當組織業績滑坡時，是否真能忍住，繼續為長期價值投資？
在轉型過程中，有太多變數，不管怎麼選擇都要付出代價，我們必須承受選擇帶來的代價。
挑戰#2：業務與技術認知不同。
在傳統認知中，業務部門是IT部門的內部客戶，IT部門是業務的支持單位，業務部門提出需求，IT部門負責實現需求，IT部門無需了解業務，而業務部門也無須了解IT。在這種認知模式下，彼此關注的視角不同，缺乏了解，因而形成了非常不利於寫作的氛圍和刻板偏見。
數位轉型是業務與IT技術的深度融合。數位轉型需要業務和IT之間開展無縫的協作，如何做到這一點，是傳統組織面臨的有一個挑戰。
挑戰#3： 缺少擁有相關技能的人才。
直接引進外部人才不容易。對於傳統組織來說，這樣的人才在市場上的薪資水平往往遠高於組織內現有人員的薪資水平，對組織來說是一筆不小的投入；這樣的人通常更傾向於去幾大互聯網巨頭企業，或有發展前景的新興行業，對傳統組織往往帶有刻板偏見；即使傳統組織願意出高薪招攬這些人才，他們也未必能融入現有的組織文化，往往會“水土不服”，即乾一段時間就跳槽的情況。
自己培養也不容易。首先，培養週期會很長；其次，人往高處走的本能，大量投入培養起來的人才，組織能否留住也是挑戰；最後，培養的人才能否無後顧之憂地參與到變革中，內部人才熟悉組織，能夠快速定位組織的問題，但他們同時也知道哪些人的利益不能碰，哪些事情不能做。
挑戰#4：組織能否適應變革。
轉型意味著變革，變革是為了整個組織的利益，使組織能夠走得更遠。但是，對內部員工來說，變革意味著痛苦。有的需要改變工作習慣，有的需要面臨崗位的調整，有的需要面臨權利和利益的變化，還有的甚至要面臨失去工作和收入。
這一系列問題不解決，數位轉型將會遭到抵制，組織是否已經為此做好準備？
挑戰#5：放棄傳統的管理模式不容易。
用過去的經驗解決當下組織遇到的問題，這是所有的組織普遍的選擇，但這也是傳統企業數位轉型失敗的其中一個原因。這種思維方式有一個最根本的假設，即變化是線性的、可預測的，過去的經驗放在未來仍然有效。而事實上，這個時代的變化遠超我們的想像，環境的變化是非線性的，過去的成功經驗放在今天就可能是造成失敗的“催命符”。
如何讓組織內部的人能夠接受並認可新的管理理念是一個難題；如何在保證組織績效的同時切換到新的管理方法，也是一個難題。
挑戰#6：有限的預算如何支持數位轉型。
對傳統組織而言，通常可用於數位轉型方面的預算十分有限。原因一，一些傳統組織受市場影響，利潤率一致比較低，能否盈利取決於對成本的精細控制，他們就很難動用大資金用於數位轉型；原因二，有些傳統組織，投資者構成比較穩定，可動用的資金有限，又不願意引入外部投資者，處於兩難的選擇狀態；原因三，大部分傳統組織對數位轉型應該怎麼轉缺乏根本的認識和了解，無法制定有效的預算。
所以，如何在有限的預算下開展數位轉型，以及如何說服和影響投資人投入更多資金和資源到數位轉型，成為組織管理者必鬚麵對的一大挑戰。
挑戰#7：文化改變起來也不容易
不管公司有什麼樣的戰略設想，沒有與之匹配的文化作為前提，失敗是遲早的事情。俗話說“江山易改本性難移”，文化就如同“本性”一般，改起來相當困難。員工的思想和價值觀是否真的改變，往往被管理者忽略。領導“以為”的，和員工實際“感受”的往往是兩回事。文化的改變不會一蹴而就，它需要潛移默化、逐漸滲透到員工的思想和行為中，一旦在這個過程中，員工感受到組織宣傳的與實際做的不一致，那麼“生存”的本能會讓他們很自然地配合著“演戲”。
八，常見問題及建議
問題#1：開始數位轉型的時機。
組織需要認真考慮並回答兩個問題：第一，數位化技術的發展會不會對所處行業帶來新的機會？第二，會不會有跨行業的組織利用數位化技術顛覆本行業？如果答案都是否定，那組織可以從長計議，從容佈局，逐步開展數位轉型。只要有一個是否定的，那麼當下就是最佳時機。否則任何猶豫不決都會錯失轉型機會，給組織埋下失敗的隱患。
問題#2：採用顛覆式還是漸進式。
通常來說，傳統企業採用顛覆式的變革模式，成功概率不會很高。隨著變革範圍的誇大，抵觸變革的力量就會增加，因此相對來說，漸進式變革能夠提高成功率。但是，如果組織已到了生死存亡的邊緣，而數字換轉型是組織挽回頹勢的唯一手段，那麼組織可以大刀闊斧地採用顛覆式的變革模式。
問題#3：如何化解組織內部的阻力。
變革會觸碰到部分人員的利益，那些人會自然地站在阻礙變革推行的一面。怎麼辦？
- 成立獨立的公司開展數位化業務。對於成立時間長且資產雄厚的傳統組織，面臨的阻力會更大，與其“小火慢燉”地變革，不如“另起爐灶”，成立一個獨立公司專門開展數位化的業務。
- 分析轉型反對者的訴求，真誠溝通。不同的人會有不同的反對理由，組織管理者不能一概而論。通過溝通，挖掘深層次原因，分類整理後，制定相應的解決方案。給予培訓機會，安排到先進企業觀察學習，還可以安排崗位調換，等。
- 要有壯士斷腕的勇氣。對於一部分強硬的反對派，他不但跟不上組織的步伐，還會拖累組織的轉型腳步，無論是誰，都應該請離組織。
問題#4：資金來源。
- 第一問，不是資金從哪裡來，而是轉型路線是否正確，商業模式是否合理。變革的目的是為了獲得更好的利潤和競爭力，如果變革帶來的利潤不足以支撐繼續變革，那麼也許不是轉型過於燒錢，而是選擇的商業模式有問題，應該停下來思考模式是否存在缺陷。
- 第二問，轉型的成本結構是否合理，一些大額支出是否真的必要，有沒有替代的解決方案。
- 第三問，是否可以與大型組織或投資機構合作，以引入新的投資和資源。好處是不但能解決轉型資金問題，也可以引入資金背後的資源，當然作為交換，現有投資者也需要放棄部分利益。
問題#5：人才留不住的問題。
面對這個問題，組織不能單純地把責任歸咎到這些人身上，組織需要認真分析這些高薪聘請的人員離職的原因。馬斯洛需求模型告訴我們，人類有生理、安全、愛與歸屬、尊重以及自我實現的五個層次的需求，人員離職一定是這五個里面的一個或多個需求沒有被滿足。只要組織真誠對待， 平等溝通，展現出包容與信任，授予足夠的權利，留不住的問題就會迎刃而解。
問題#6：自建平台還是公共平台。
這不是一個非此即彼的問題。自建平台的好處是能夠保護組織的商業機密，公共平台的好處是可以減少成本，借助公共平台的商業和技術優勢。兩者各有利弊。
可以根據數據的隱私程度和重要程度加以分類，並將兩者結合起來用。
從更長遠的角度看，國家一定會出台法律法規來規範公共平台對數據的保護，對數據洩露的擔心會逐步得到緩解。隨著公共平台的不斷發展，期技術優勢和商業優勢還會持續提升和放大。未來會有越來越多的組織信任公共平台，它的使用比例會越來越高。
金句
- 生態圈競爭才是數位化時代的主旋律。組織的邊界還僅僅是組織自身嗎？ … 訊息延伸到哪裡，哪裡才是組織的邊界…
- 數位轉型不能急於求成，組織要做好長期作戰的準備，把關注點放在為客戶創造長期價值上。
- 數位轉型團隊要獲得最大程度的支持。如果支持不夠充分，改革很容易被現有組織扼殺。
- 數字換轉型需要真正的敏捷和精益文化。
- 數位轉型需要符合數位化思維的商業模式來匹配。僅僅在現有模式上套上數位化是無法真正獲得成功的。
- 數位轉型意味著創新。管理理念要適於激發員工主動性，鼓勵創新。
- 數位轉型要建立以客戶為中心的生態系統。
- 訊息化是以提升即有體系的效率為核心的，它並沒有根本性地改變產品的形態。 … 數位轉型為企業帶來的不僅僅是效率的進一步提升，還為企業開拓了更多的能力。
- 在傳統觀念中，IT往往被定位成業務的支撐部門，經常是被動實現業務的需求和IT系統的構建；在數位化時代，IT需要走向前端與業務部門共同交付商業價值，業務與IT需要深度地融合在一起。
- 組織文化的缺陷很有可能成為阻礙數位轉型的最大障礙，也是各類管理思想和實踐能否成功推行的基礎。很多時候，組織變革遭遇失敗，就是組織文化的問題。而且，當各種管理思想和實踐在組織內成功推行之後，也需要融入組織和文化中，在組織中變成自然而然的事情。
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