數位轉型與平台戰略
數位化浪潮對傳統行業的衝擊已經被越來越多的企業領導者所感知。據《 哈佛商業評論》的調查，半數以上的企業高管認為自己的業務將在12個月內受到數位化浪潮較大程度的衝擊，其中媒體、通信、消費者金融服務、零售、科技、保險、消費者產品、專業服務和教育等10個行業受到的影響最大。
數位化對企業的要求
數位化到底對企業提出了什麼要求？可以從一個真實的案例中看出端倪。一家全球知名的快消品企業，在京東618購物節之前花了大量的成本和精力設計促銷計劃，細到優惠力度、廣告Banner等每個具體環節都經過多次論證。市場部從領導到一線員工都如臨大敵，力求方案精益求精。對待一次重要的促銷機會，當然需要重視，但是從上到下如此關注、投入如此多的精力，這是為什麼？原來這家企業對市場數據的處理能力還停留在相當初級的階段，電商平台提供的數據還在用Excel歸集處理。在這種數據處理能力的支撐下，市場部的促銷舉措至少需要兩週時間才能看到數據反饋。也就是說，一旦促銷舉措設計失誤，在購物節的時間窗口內就沒有再次調整的機會。
這家公司的情況讓我聯想起幾年前看過的一組數據：Etsy在2012年平均每天能往生產系統部署超過30次；Amazon在工作日平均每11.6秒就有一次生產系統部署發生，峰值時一小時內部署超過1000次。當這家快消品企業響應一次變化、進行一次實驗的周期需要以兩週計，領先的互聯網企業幾年前就已經能夠以小時、分鐘為單位響應變化和開展實驗。這種快速響應變化的能力，是數位化企業的核心競爭力。
為了打造快速響應的能力，海爾把傳統的層級管理體制改造成了三級的自主經營體機制。海爾將7萬名員工自我組織成了2000多個自主經營體，最大的自主經營體數百人，最小的只有7人，如果一個員工在海爾內部找不到一個自營體能夠接受他，海爾就會和他解除勞動合同。海爾的首席執行官張瑞敏說：“每個小微（團隊）都要變成一個個的小團體，所有相關人員都在這裡頭，負責開發某一個地方的市場，或某一個地區的市場。”直接來自顧客和市場的訊息，就像鯰魚一樣激活了小團隊的響應能力。
芬蘭的遊戲公司Supercell也倡導以小團隊模式進行遊戲開發，一般來說兩個員工、或者5個員工、最多不超過7個員工組成獨立的開發團隊，稱之為Cell（細胞），這也是公司名字Supercell（超級細胞）的由來。團隊自己決定做什麼樣的產品，然後最快的時間推出產品的公測版，看看遊戲是否受用戶歡迎。如果用戶不歡迎，迅速放棄這個產品，再進行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。這家公司在2015年手機遊戲排行Top10中曾佔據榜單大半江山，2016年騰訊以86億美元收購了員工數不到200人的Supercell公司84.3%的股份。
從海爾、Supercell以及其他很多小團隊的成功經驗中，我們看到直面市場與顧客的具有四大優勢，使得他們能很好地應對數位化浪潮帶來的對響應力的要求：
- 協作高效。小團隊協同效率最高，能全力提供顧客所需，避免組織內耗。
- 目標清晰。小團隊對戰機（商機）的把握更加敏銳。
- 調整快捷。當情況發生變化或獲得新訊息，小團隊能更快調整。
- 迅速擴展。一旦找准目標，小團隊能全力投入，迅速擴大戰果。
小團隊需要大平台
然而，並非所有小團隊都能天生地具備這四大優勢。實際上，我們看到很多創業小團隊並沒有很強的感知和響應變化的能力。成都的一支小團隊在2016年創辦了“ 翹翹動感沙拉”品牌，針對有輕餐食及塑形需求的白領人士，一方面能夠作為一道主食滿足都市白領的午餐需求，另一方面為有塑形減脂需求的人士提供熱量較低且健康的食物。翹翹沙拉斥資30多萬裝修廚房，邀請了國際五星級酒店主廚加盟，籌備用了近半年時間。上市後才發現產品定位與市場不符，4個月後就停止了經營。這支小團隊規模雖小，卻沒能發揮出預期的響應力。
再次放眼站在數位化潮流前端的企業，我們會發現：原來他們不止是倡導小團隊模式，而且為小團隊建立了一整套的支撐平台。在海爾的自主經營體結構中，有三個層次的自主經營體。其中一線經營體經營體直接面對顧客，為所負責的顧客群創造價值；二級經營體（或稱平台經營體）則為一線經營體提供資源和專業的服務支持，包括人力資源管理、供應鏈、市場行銷、質量體系、戰略管理等，所以，平台經營體是一級經營體的資源平台、流程平台、專業化服務平台。平台的存在讓一線經營體獲得了響應力。
阿里巴巴則是用共享服務體系支撐前端業務。今天的阿里巴巴已經將集團20多個核心業務中公共的、通用的業務以服務的形式沉澱到了共享業務事業部，整個集團的核心業務能力均建立在這樣一套共享服務體系之上。共享服務體係從會員、商品、交易、支付四大中心開始建設，支撐1688、淘寶、聚划算、閒魚及全集團超過2000個應用。共享服務體系強調的能力包括：服務分佈的能力；數據分佈的能力；數位化運營的能力；平台穩定的能力；平台開放的能力等。
華為也在強調用大平台炮火支撐前線指戰員。任正非在華為質量與流程IT管理部員工座談會上說，華為內部IT要做到“能力模塊化和微服務化，使能公司實現數位轉型和大平台下的精兵作戰，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗（實時、按需服務、在線、自助、社交化連接）”。
透過對各種小團隊的觀察我們發現，獨立自主、直面顧客的小團隊，在具備組織靈活性的同時，也必定面對基礎能力的局限。那些走在數位化潮流前端的企業，都是以平台形式為小團隊提供了四大能力的支撐，才能發揮出小團隊精準、靈活、高效的優勢：
- 洞察顧客的能力。小團隊需要透過多種數位化渠道獲得對顧客的全面了解。
- 服務供給的能力。小團隊需要迅速整合企業內部的資源和能力為顧客提供服務。
- 數據決策的能力。小團隊需要隨時捕獲市場反饋，根據真實數據做決策。
- 實驗創新的能力。小團隊需要開展受控實驗，通過實驗檢驗創新假設。
數字平台戰略
企業數字平台，是基於雲計算“基礎設施即服務”（IaaS）能力之上，為企業數位化戰略提供能力支撐的一系列平台服務（PaaS），涵蓋IT系統研發與運營全生命週期。企業數字平台為直面市場與顧客的精益團隊提供顧客洞察、服務供給、數據決策、實驗創新四大能力支撐，賦能團隊快速創新和響應變化。而這四大能力的基礎，是IT組織的精益研發能力和相應的基礎設施。
對眾多成功的數位化企業的調研顯示，這些企業有著一些引人注目的共性。他們逐步構建自己的數字平台，以此為基礎激活企業核心資產。數字平台支撐小團隊迅速響應市場和顧客的變化、高效地實驗創新，給這些企業帶來了顯著的改變：
- 提升IT效能，為產品和技術團隊賦能，更快更好地為客戶交付產品。
- 構建行業生態，使得新業務、新產品、新服務能充分利用服務化後的企業核心能力和資源。
- 促進業務創新，充分利用核心資產進行高效、快速的創新實驗，保持企業競爭力。
特別針對數位化小團隊需要的四大能力，ThoughtWorks的數字平台戰略提出了一個基礎設施、四個平台的框架結構：
- 精益研發需要的交付基礎設施。
- 顧客觸點平台全方位洞察顧客所需。
- 資源服務化平台快速供給數位化服務。
- 數據自服務平台支持基於數據的決策。
- 實驗測量平台賦能受控創新實驗。
基於數字平台戰略提出的框架，企業可以結合自身情況，逐步建設當前數位化進程所需的支撐平台，用平台助推企業的數位化戰略。
（更多關於數字平台戰略的訊息，請下載我們的《 數字平台戰略》白皮書）
（本文作者熊節是ThoughtWorks的總監諮詢師）
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