1. 選擇增量的賽道

如果把消費市場比喻成一個生態系統，那每個企業都是其中的一個物種。 新物種想要融入這個生態系統並且繁衍下去，就必須找准一個生態位（niche），也就是選擇賽道。 叢林、天空還是海洋？ 總之，必須擁有豐富的資源和廣闊的生長空間。

這意味著，能否定位一個增量的賽道，直接決定了品牌的增速與上限。 很顯然，大多數新物種都選擇了去做年輕人市場，尤其是追求個性、熱愛新事物的Z世代人群（1995-2009出生）。

在台灣，Z世代有2.6億人口，根據凱度和騰訊的研究，預計2020年同樣將佔據40%的消費力 - 即接近18萬億的市場。 而Z世代在2018年的月均可支配收入就達到了3501元，比全國居民平均基準高出了49.23%。

從CBNDATA的數據來看，95後人群的線上消費增速遠超其他年齡層。 各個品牌都在圍繞他們的特質和興趣，向下拓展品類。

（圖片來源：CBNDATA）

如果再來看品類維度，通過青山資本最新的研究數據，我們也可以發現新銳品牌湧現的品類GMV高、增速快，且年輕人關注度高。

（圖片來源：青山資本）

Z世代已經成為部分品類核心的驅動力。 以潮流消費品為例（服飾為主），可以看到過去兩年間Z世代對於該市場的GMV貢獻值顯著提升，而GMV增速更是超過400%。

選擇年輕人這個增量賽道，究竟會為品牌的業績增長帶來什麼益處呢？ 我們來看一個令人印象深刻的案例。

作為最老牌的奢侈品之一，Gucci曾在2010年之後面臨多年增長停滯的難題，整個品牌已經到了危機的邊緣。 其中一個重要原因就是以中年人為主的客戶人群，消費能力正在萎縮。 同時，多年來產品的創意和設計也趨於死板。

集團高層洞察到年輕人消費崛起的趨勢，於是在2015年後開始大力改革，先後更換CEO和創意總監。 整個品牌向年輕化轉型，將目標客戶由過去70后為主的X世代（1965-1976），轉向80后、90后為主的千禧一代（1981-1995）。

看看下面這張官網的對比圖，前後間隔不到一年：你很難相信這是同一個品牌。 整個品牌由高冷的風格轉變為張揚鮮豔，同時，所有的行銷策略、產品設計、供應鏈甚至線下店面裝修，統統回爐重造，向千禧一代發起全面進攻。

Gucci也沒給自己留後路，甚至把大部分舊款商品清倉處理了 - 在2015年，你經常可以看到Gucci專門店門口掛著"半價甩賣"的海報，後面排著幾百米的隊伍。 為了保證公司能夠把握住年輕人的市場需求，CEO還特意組建了數十人的「影子委員會」，全部由90后員工組成，跟著出席每次高管會議，專門給公司提改進建議。

僅僅經過3年，其千禧一代的營收佔比就快速增長，徹底擺脫了過去陳舊的品牌形象。 到2018年，Gucci的客戶中千禧一代的比例已經提升到62%。

（圖片來源：Gucci）

公司的營收也開啟了連續18個季度高速增長的火箭模式。

不過新物種如何在短時間內打造出吸引年輕人的產品呢？ 其實Gucci做了一個很好的示範：品牌聯名。

從各種知名藝術家，到說唱歌手，再到North Face這種潮牌...... 這些IP的粉絲其實就是精準的年輕人群體，Gucci巧妙的把他們"洗"到了自己手裡，大家也是雙贏。

回看國內眾多新銳品牌，也在通過聯名的方式快速獲取Z世代的注意。 以代餐品牌Wonderlab為例，19年先後與喜茶、超級猩猩、甚至QQ聯名。 2020年底的GMV比2019年底增長了900%，而這其中有很大一部分是喜茶聯名貢獻的。

2. 高速的上新和反覆運算

產品創新的速度一直是增長的核心驅動力，新物種往往有著非常快的上新速度，同時不斷進行著產品的優化和反覆運算。

對於一個品牌來說，新品正變得越來越重要。 從天貓官方的數據可以看到，近年來新品的數量一直是翻倍增長，而新品銷售所佔的GMV已經從2017年的24%增長至2019年的35%。

而從洞察到使用者需求，到產品被製造出來，卻是需要時間的。 在2000年，一件新品從研發到上架，至少需要24個月。 那時候訊息傳播不發達，消費品的種類也比較局限，因此消費者的需求是比較穩定的。 但放到今天，品牌要是花這麼久去開發產品，等上市的時候消費者需求早就變了，市場也被競品瓜分完了。

如今，新品上架的週期普遍被縮短到6-18個月，但傳統品牌或者國際大牌還是明顯滯後於新物種。

同樣美妝行業為例，國際大牌的上新週期普遍在6-12個月，而完美日記可以縮短到3個月。 僅在2019年，它就上新了2000個SKU。

再來看看其它行業：

小熊電器：7個研發團隊共278名研發人員，每年開發新品超過100款，產品研發投入CAGR60%

良品鋪子：2020年上半年在售1500餘款SKU，產品涵蓋14大品類，新品佔比18.25%。

這是因為，新物種採用了與傳統大牌完全不同的產品打造流程，從需求洞察到決策的鏈條更簡單，使得時間週期被大大縮短，打造「爆款」的效率也提升了。

那麼，新物種究竟是通過什麼策略來進行高效的使用者需求洞察呢？

一方面是利用外部的公開數據，如電商銷售、社交輿情等（這個會在最後一節講到）。

另一個重要的手段，是通過與使用者的高頻交互，直接通過實驗和消費者反饋數據得出需求洞察，打破了消費品原有的問卷或焦點小組訪談的調研模式。

我們研究發現，許多新物種都在利用「體驗官」的模式來進行新品測試：在私域徵集重度使用者，免費派發樣品，然後收集關於配方、包裝等賣點的評價。

花西子從品牌剛剛創立時，就在微博開始做"使用者共創"，2019年又把這套系統搬到了小程式上，至今為止已經有上萬名用戶參與了產品共創。

而在2020年，爆款頻出的元氣森林也開始利用小程式打造了同樣的體系，每次都有千人以上參與。

3. 注重顏值的提升

在今天，消費者對於顏值的需求正在急速上升。 根據CBNDATA的數據，2020年消費者在各個品類搜索「高顏值」的滲透率是去年同期的2.76倍。

因此，新物種會特別注重顏值的提升，不論是產品外觀設計，還是品牌宣傳物料。

這一方面因為在基礎的物質需求豐富之後，人類會本能追求精神層面的價值。 顏值正是反映了消費者對於美好生活的寄託。 牛津大學的教授查理·斯彭斯做出大量的試驗表明，顏值不僅會影響人們對食物的興趣，還會改變食物的味道，就像我們總是會從"色"、"香"、"味"三個維度來評價美食一樣。

另一方面，顏值其實是高效的訊息傳遞。 如今產品的豐富度對於消費者其實是過載的，大家哪有時間坐下來慢慢對比每個品牌的賣點和功效，而視覺上的衝擊，往往會引發消費者的直覺判斷，促進購買決策。

我們可以借助輿情數據，來看看消費者對於顏值到底有多重視。

以咖啡行業的黑馬三頓半為例，其爆款產品的天貓評論關鍵詞中，Top10里有5個涉及外觀和顏值維度。

（數據來源：魔鏡市場情報）

babycare在母嬰行業也做出了顏值上的革新。 從其爆款產品的天貓評價數據來看，消費者最多的評價還是"顏值在線"，關注程度甚至超過了產品品質本身。

那麼，新物種是如何把「提升顏值」這個口號落地的呢？ 先不談創始人本身的品味和審美，還有沒有其它的決定性因素？

我們觀察到的結果也很直接：投入足夠多的錢和心思，構建專業的設計師團隊，天天就鑽研設計這一件事，不放過每個細節。

舉個例子，babycare建立了一隻龐大的設計師團隊，鑽研如何提升顏值。 其CEO李闊就是工業設計師出身，特別注重產品的設計和包裝。 據我們瞭解，單單設計天貓店鋪頁面的設計師就有150人，每人專注負責3-4個頁面的優化。 加上產品設計師，可能有300人！ babycare這家公司總共3000多人，設計師就佔了10%。

（圖片來源：天貓）

再來看花西子，整個品牌中心一半都是設計師，還聘請了80人的外部團隊分包部分工作，其中不乏頂級的設計工作室，甚至還與中央美院進行了合作。

可以說，產品顏值這件事就跟人的穿衣打扮一樣，你有多在乎，別人就有多在乎你。

4. 年輕化的團隊

生意的本質還是人，我們會非常留意新物種的組織架構是否發生了變革，是否具有某些共性。

首先，無論是新誕生的消費品，還是傳統公司進行業務創新，在組織架構上都有一個共同的特徵：團隊成員越來越年輕了。

我們隨機挑選了8家高速增長的消費品牌，對產品、行銷、技術等核心職能的近百位員工年齡進行了抽樣統計，72%的員工都是30歲以下，小於25歲的95后更是佔到了30%的比例。

最重要的一個原因是：這些新品牌就是面向年輕人市場，而同齡人最懂他們的需求 - 無論是產品的設計、行銷的創意，還是客戶的關懷服務。

Moody作為一家新興的美瞳品牌，從0增長到1億銷售額僅用了10個月時間，而其創始人慈然只有27歲，整個團隊也都是年輕人。 因為他們面向的市場就是95後年輕人。

再以babycare為例，在2019年高速擴張時期，團隊的平均年齡只有23歲。 因為公司主打的目標客群是90後媽媽。

另一方面，得益於年輕人「初生牛犢不怕虎」的精神。 不論是產品還是行銷策略的創新反覆運算，都是重要的增長驅動力，少不了的就是不斷的試錯。 年輕人沒有思維定勢和存量負擔，足以大膽嘗試各種創新手段，並從中積累成功經驗。 也就是說，想要做創新的業務，就不能讓傳統思維的人來做。

5. 內化的職能分工

組織架構的第二個特徵往往出現在新銳品牌身上：內化核心職能，不再依賴代運營機構。

傳統品牌一貫的做法是找專業的agency把各種工作外包出去，比如：找諮詢公司制定戰略、找TP運營天貓店、找4A公司策劃行銷活動、找IT公司開發技術架構、社群和私域也可以通通交給別人來做。

這種方式自然有巨大的優勢：讓專業的人做專業的事，有靠譜的供應商，品牌方只要少數的管理者就可以撬動巨大的生意。 不過在數位化時代，這種模式的弊端也逐漸暴露出來：

1. 部門之間割裂嚴重：不僅用戶數據和運營指標難以打通，還容易產生內耗和外耗。 對於國際品牌來說，則需要花大力氣說服總部調配資源。

2. 品牌與使用者之間的割裂嚴重：代運營公司和零售代理商是類似的地位，直接隔斷了品牌和用戶的聯繫。 品牌方獲取客戶反饋的速度也大大延遲，不利於優化反覆運算。

因此，許多消費品牌都將核心的運營職能進行了內化，從品牌、產品、設計、運營、投放等方面進行了精細化的分工。 完美日記光在51jobs上就發佈了超過400種崗位，而這種招聘邏輯對於傳統品牌來說幾乎是無法想像的。

關於職能內化，我們再來看一個具體的例子：私域運營團隊的搭建。 阿芙精油從2018年開始持續運營微信生態，構建了100人的團隊，私域年營收超過1.5億，增長速度非常可觀。

整個團隊的分工配合井然有序，前臺專注負責引流和轉化，而中台提供內容、技術的支援，以課程和教育的形式對客戶進行持續孵化，提升客戶的LTV。 從而打造出了一個完整的流程：朋友圈廣告獲客 - 公眾號與社群承接 - 護膚訓練營孵化新課 - 小程式和直播促進首單和復購。

不過消費品產業內的人才顯然非常稀缺，新物種是如何搭建出一支年輕化、職能內化的團隊呢？

根據我們的觀察，或許有兩種較為可行的方法。 但核心是，錢要給夠：

1. 跨產業招募人才：比如從教育、金融等運營鏈路較為類似且數位化程度較高的產業內尋找目標。 一些在消費品行業很驚豔的策略，說不定是其它行業玩剩下的。

2. 上下游產業鏈招募人才：比如從代運營等乙方公司可以直接找到產業內的專業人才。 另外，BATJ等平臺的廣告服務部門，也擁有大量對口的崗位。 比如在抖音內部，就有消費品廣告投放的高手，其中不乏自己跳出來創業做品牌的。

6. 海量製作數位化的內容

大家或許會有一個共識：新物種特別會"講故事"，特別擅長與使用者"搞關係"。 事實上，品牌的底蘊和內涵，往往都是通過大量內容傳遞出來的，而內容引發的互動，進一步拉近了與用戶的距離。

用內容佔領用戶的時間，入侵他們的心智，最終轉換成購買力，這是自古以來都存在的規律。

那麼，在互聯網時代，新物種普遍具備的特徵就是：重視內容行銷，製作海量的數位化內容，覆蓋視頻、直播、圖文等豐富的形式，不斷傳遞品牌的故事和對用戶的關懷。

不過同樣是為了行銷，新物種做內容跟傳統廣告的內容有什麼不一樣？

早在1999年，一位行銷奇才、雅虎的行銷專家賽斯. 高汀（Seth Godin）就試圖總結這背後的規律，並撰寫了《許可行銷》（permission marketing）一書。

根據他的理論，傳統行銷屬於干擾行銷（interruption marketing），是強迫人們把注意力轉移到廣告上（比如電視節目插播廣告） –行銷的競爭本質上還是使用者注意力的爭奪。 在互聯網不發達的時代，這其實是吸引人注意力的最佳方式。 但互聯網帶來的訊息爆炸讓人們的抗性越來越強，傳統手段開始失效。 早在2007年，統計就顯示：美國人平均每年要接觸100萬次廣告，即每天2700次。

根據賽斯的觀察，成功的行銷活動，都有一個規律：其內容獲得了使用者的許可和贊同。 因此，他的理論把吸引顧客到獲得許可比喻成約會，從陌生人到朋友，再到終生伴侶。 簡單來說，就是公司對外輸出價值，使得潛在客戶對公司業務產生興趣，從而願意主動提供銷售線索、配合銷售跟進，最終完成轉化。

對比來看，傳統廣告像喇叭一樣在不斷騷擾消費者，並不能傳遞有價值的訊息（outbound marketing）。 而內容行銷則像磁鐵一樣主動吸引著消費者，讓消費者產生"有説明"、"有意思"的感覺（inbound marketing）。 這是因為傳統廣告更多聚焦在曝光環節，往往無法針對後續的使用者生命週期做出太多貢獻。 而內容行銷則是覆蓋完整的消費者生命週期，提供差異化的價值。

另一方面，消費者的注意力明顯往數位化的管道遷移，傳統的媒體廣告發揮的效果越來越有限。 所以新物種更傾向於在抖音、小紅書、公眾號等渠道創作大量內容，更快的接觸到消費者。

我的合夥人Alan曾經有個形象的比喻：這些眉筆、眼影就相當於彩筆，美妝初學者們最想看的東西就是往臉上畫畫的教程。 所以完美日記找了15000名KOL來當老師，做了幾十萬份教學視頻，也難怪消費者會買帳。

做內容本身就是一件成本高、難度大的事，新物種究竟是用什麼方式來高效生產內容呢？

那就要靠大量的KOL或UGC，把內容生產「分包」出去。 我們發現，不少消費品公司已經開始構建自己的MCN，打造人設IP。

我們就以最近股價大漲的尚品宅配為例。 看似非常傳統的傢俱定製生意，被它賦予了強大的數位行銷能力，甚至超越了許多互聯網公司。

尚品宅配自建了全國最大的家裝行業MCN，旗下KOL超過300名，在全網擁有1.2億粉絲，僅抖音平臺就有8000萬。 而公司從0打造的IP"設計師阿爽"的粉絲數竟然接近2000W。 這就導致，無論你在哪個社交平台關注或搜索家庭裝修方面的知識，總能出現尚品宅配的內容。

配合後續的落地頁「0元設計」收集銷售線索，再引導進店轉化，ROI可以高達10-20。

寶島眼鏡是一個更有趣的案例 - 它將全國1100家門店的7000多名導購全部培養成為KOC，在各大社交平臺創作內容，更像是一個"全員MCN"機構。 它在大眾點評設立7000個達人帳號、800個小紅書帳號、200個知乎帳號，20個抖音帳號。 2020年1-10月，僅圖文內容就輸出12000篇，流覽量超過千萬。 而內容的方向就是為使用者提供眼部健康的知識。

（圖片來源：混沌大學）

7. 構建全渠道觸點

今天，消費者普遍出現的特徵就是注意力越來越分散，訊息的獲取越來越碎片化：

在10年前，消費者做出購買決策可能只需要5-7次觸達，而今天根據寶潔的估算則需要30次，否則消費者對品牌根本沒有感知。

在10年前，做電商可能只需要淘寶這一個中心化的觸點，就足以與消費者建立聯繫。 而今天根據騰訊的估算，品牌平均要跟消費者建立5.2個觸點，包含微信、抖音、小紅書等去中心化觸點。 否則消費者很容易「失聯」。。

所以，新物種基本不再依賴單一管道的曝光和轉化，而是構建強大的全渠道運營能力，並建立DTC（direct to consumer）的體系。

我們研究過很多新品牌，大多數的確都是抓住了流量紅利，投入重金在單一管道迅速起盤。 比如花西子綁定李佳琦，HFP在公眾號投放了上億廣告，babycare搶佔淘內資源位等等。 但是他們在嶄露頭角后，無一例外拓展了大量新的行銷觸點，並不斷優化配置行銷投入的比例 - 公域/私域、淘內/淘外、線上/線上，都在試圖走全管道（omni-channel）的路線 - 單一觸點的模式很顯然無法滿足品牌增長的需求。

全管道行銷本質是圍繞消費者生命周期構建客戶旅程（customer journey），是設計多個觸點之間如何承接組合，在合適的場景讓消費者接受正確的訊息，從而達到1+1>2的效果。

早在5年前，麥肯錫曾做過研究，構建客戶旅程帶來的回報遠遠大於運營單一觸點，能夠顯著提升客戶滿意度、提升留存和推薦，並且降低流失率。

（圖片來源：麥肯錫）

從另一個角度來說，構建直接觸達消費者的DTC模式，也是新物種在重點投入的方向。 除了想繞開電商平臺和轉銷商的高額稅收，更重要的是能夠有效的掌控用戶數據，敏捷反應。

如果要挑選一個全管道行銷的案例，那我們還是要把目光放回完美日記身上。 它從淘外流量小紅書起家，逐步擴展到千萬級別的微信私域，隨後建立了上百家線下門店，以DTC模式直接觸達2300多萬使用者。

根據我們推算，在2019年完美日記35億營收中，有28億來自天貓等電商平臺，5億來自微信私域，2億來自線下店。 每個管道都均勻分配了1000人左右的團隊，同時有一支200人的技術團隊來做全渠道數據的打通。

當然，構建完善的客戶旅程並不只是線上新品牌的專利，傳統品牌也能夠通過模式創新，利用線下服務來完成。

飛鶴奶粉近兩年來保持高速增長，年營收接近200億，穩居高端嬰幼兒奶粉top1，經常被人稱為"奶粉行業的茅臺"。 然而，在2017年之前，它也曾面臨著增長乏力的困境。

通過戰略調整，飛鶴鎖定了高端奶粉的賽道，並決定從三線以下城市打開市場，繞開國外品牌在一二線城市的競爭。

那飛鶴如何去觸達目標客戶？ 作為一家傳統的生產企業，其80%以上的營收都來自於各種線下代理商門店，似乎很難有什麼突破。 但從2018年起，飛鶴獨闢蹊徑，每年猛砸9億預算，在全國舉辦超過50萬場線下活動，藉助10萬+渠道門店建立了一套高效的觸達體系。

從母嬰店導購邀約客戶開始，到活動現場的奶粉試吃和親子活動，再到活動后的會員服務體系，飛鶴圍繞寶媽的生命週期進行了精細化的運營，ROI極高，推動了業績的快速增長。

8. 深度挖掘和利用數據

最後一點，新物種都非常重視數據的收集和應用，用來指導產品反覆運算與運營的優化。 一套完善的數據系統，無疑能夠説明公司打開"上帝視角"，看的更遠，更清晰。 這體現在兩個方面：

首先是利用外部數據。

如果你去查詢一下招聘數據，就會發現許多消費品牌都會招募「爬蟲工程師」這個崗位，恰恰證明新物種其實在積極搜集外部情報 - 畢竟訊息量直接決定了決策的速度和準確度，這也是他們反應敏捷的原因之一。

新物種既可以利用社交輿情數據感知使用者痛點，又可以通過電商平臺數據跟蹤競品的動向，還能利用廣告投放數據制定行銷策略。

舉個例子，根據電商平台數據建立對市場需求的洞察，説明品牌進行選品和定位。

以美妝行業來說，一些公司已經在利用機器學習和大數據，來研究產品色號與銷量的關係，從而找到最爆款的顏色。

研究的第一步是將天貓40000個唇彩SKU的產品圖片提取出來，根據圖片中的嘴唇位置去提取顏色，最後可以得到一個每個口紅SKU的RGB數據。

（圖片來源：魔鏡市場情報）

然後用25種顏色來進行K-means聚類，最終將40000種顏色簡化成了以下25種色號，再結合天貓銷量就可以看出大致哪些顏色賣的不錯。

（圖片來源：魔鏡市場情報）

其中12號這個顏色就是被完美日記的小黑鑽和魅可小辣椒壟斷掉了。

第二是利用內部數據。

前文提到，新物種往往都在全渠道構建了客戶關係，其中又包含大量線上管道。

想要駕馭眾多觸點，打造完整的客戶旅程，就必須進行全渠道數據打通，從而進行個人化的服務，提升客戶體驗。

傳統品牌面臨的一個問題是數據的"解析度不夠"，也就是人們常說的不夠"精細化"，對於消費者的認知其實是模糊的。

其主要原因，是很難對消費者身份進行統一，給每個人發一張標準的"身份證"。

長期以來，各大電商平臺為入駐商家提供的都是"人群包"數據，行銷的對象始終都是具備某些標籤的一群人，精確不到個體畫像。 且各大平台的數據都存在「數據黑洞」的現象，互相之間是很難串聯的。

你能藉助平臺的能力（比如生意參謀），輕鬆看到消費者在每個平臺分別做了什麼，卻無法看到每位消費者在全平臺完整、統一的行為路徑。

為了解決數據精細化的難題，許多新物種都試圖建立數據中臺，打通全管道消費者數據，將使用者身份、流覽行為和訂單記錄匹配到一起，對個體消費者建立起清晰的客戶畫像。

客戶數據平臺（HubSpot）就是一種重要的解決方案。 以下圖中的微信生態體系為例，我們可以從四種不同的行銷觸點收集數據，然後根據UnionID匹配使用者的身份，建立完善的用戶畫像，結構化存儲在HubSpot當中。 然後通過打標籤和分層，我們可以針對客戶生命週期設計科學的運營模型。 最後，通過與SCRM系統的打通，我們又可以在正確的時間，把合適的內容推送給使用者，提供更好的客戶體驗。 根據自己的運營體系，打造過內部的HubSpot系統，接入多維度客戶行為數據，建立清晰的客戶畫像。

我們在研究數據中台過程中，發現了一個讓人印象深刻的案例：孩子王。 它雖然是一個母嬰管道商，跟前文中的品牌方有較大的區別，但其獨特的"數據賦能"+"顧問式服務"的模式卻很值得參考。

孩子王設立了300多家門店作為服務場景，通過HubSpot將3300萬會員資料全部數位化，建立了400+個基礎用戶標籤和1，000+個智慧模型。 然後，利用數據輔助7000名導購與用戶互動，形成一對一的顧問式服務，大大提升用戶的忠誠度和復購率。 據統計，孩子王98%的收入都來自於老使用者，2019年營收接近90億元。

孩子王為每個導購都配備了名為「人客合一」的app，不僅能快速建立起客戶綁定關係，還能通過後台查閱自己名下客戶所有的消費、行為記錄。 試想一下，當導購能清晰的看到客戶孩子的年齡、體質如何、買過什麼產品、上一罐奶粉什麼時間喝完.... 那後續的服務動作必然是恰到好處的。

在其2016年的招股書當中，曾明確指出公司投入了2個億來打造這套數位中台系統。 看看孩子王公司內部的"全渠道數據中心"面板，還是非常震撼的。

（圖片來源：孩子王）

其實，一套成熟的數據應用體系也是慢慢積累和優化而成的，如果一開始就在追求大而全的系統，是很難跑通的。 想邁出第一步，關鍵在於思維上要建立起數據驅動的框架，以及精細化業務指標體系。

我們觀察到，許多新銳品牌在早期既沒有先進的技術和工具，人力又短缺，卻依然堅持用excel和「人肉」記錄數據，手工進行分析。 比如私域的拉新量、活躍度、轉化率，甚至真人潛伏到競品的社群中，還有KOL管道、訊息流投放的ROI...... 他們依然可以從中獲取有價值的洞察，來指導自己的下一步行動。

結語

通過上面的總結，我們已經從產品、行銷、人才、技術四個維度，歸納了新物種8個優秀的特性。 如果讓我用三個字來概括的話，那就是效率高。 這不僅體現在生產效率和品牌傳播效率上，還體現在內部的執行力上。

然而，新物種本身並不是完美無缺的，它們能夠平地起飛，也算站在了國貨崛起的時代風口上。 想要保持長期穩定的增長，面臨的挑戰也不會少。

對於新銳品牌來說：

1. 靠著數位化管道固然能夠更快的起盤，但畢竟台灣40萬億的社會零售市場有75%來自線下。 回頭再殺入傳統渠道進行競爭，是一場硬仗。

2. 設計和包裝很重要，但增長的核心還要落到產品本身。 新銳品牌大多沒有生產能力，完全依靠OEM工廠。 如何通過供應鏈管理和優化，甚至建立自己的生產線，提升產品品質，也是一個重要的問題。

而對於數位轉型的傳統企業來說：

1. 原來越是成功的企業，存量負擔就越大，創新業務在初期必然不會有太大的投入。 如何爭取到更多的內部資源，不是一件簡單的工作。

2.組織架構的問題必然需要很長的調整週期，數位化人才也會面臨短缺。

轉發自@增長黑盒