之前谈了一些关于客户成功的内容，包括csm岗位这几年的市场需求情况，包括作为客户成功总监或者客户成功vp，进入到一家企业如何搭建客户成功体系，搭建之后如何将客户成功理念执行落地，包括客户成功怎样才算是做到了？详情移步知乎翻阅。

这次，不谈LTV对saas企业的重要性，百度百科摆在这里。

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我们来谈谈，如何在客户成功体现LTV。

先来想两个简单的问题：

1，作为saas企业A，A企业的客户有大有小，是不是提供给每一家客户的服务资源都一样？——服务分级

2，资源一定量的情况下，是否有资源匹配的优先级，这个优先级怎么来？——客户分级

一，首先说说客户和服务分级这点事

一般会按照企业规模，成交金额，成交端口数（账号数），行业分类，行业影响力等做分级。

所以简单来说，会分成小微客户做批量运营或者响应式服务，中大客户做主动服务和挖掘。被动（响应）和主动，这也是传统意义上客服和客户成功的区别。

有人会说，客户成功不是要让所有的客户都满意吗？

回顾下前两年，笔者所在的企业犯过一个错误，对于客户的服务需求，csm都有求必应。

一个csm的人员成本每月10000左右可能更高，但面对2000块成交，甚至免费的客户还一而再再而三的无限次上门培训，解决问题。

不会算账的人都知道，这不是一笔生意，这是慈善，且吃力不讨好的慈善。甚至让客户和销售都觉得这就是理所当然的。

这家企业后来不断做了调整，从端口数，金额，标杆性等方面对客户分级，多少端口以下的客户线上运营，响应式服务。重要客户线下维护，近距离服务和挖掘。这家企业从现阶段的结果来看转型是对的。

为什么会强调这一点，因为时不时会听到以下疑问：

1，初创型企业的小伙伴说我们的客户实施是免费的，服务是免费的，但是好费时费力啊？怎么办？

2，深耕多年的企业小伙伴会说原来我们的资源就是这么用的，客户想要啥，尽量堆人去满足，为什么现在一个客户想上个门做个服务还不能随意调用实施人员或者csm？

互联网，saas里经历过的坑这些年大家耳濡目染，心里难道没有一点＊数吗？

下面用华为的一段话，来回应无法接受或者还在犹豫要不要做服务分级的小伙伴们。

商业活动的基本规律是等价交换。如果我们能够为每个客户提供及时，准确，优质，低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入，利润，现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。（来源：《变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力》，2015）

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二，说完了为什么要客户分级服务分级之后，再说说，客户生命周期中，csm可以做什么？

先来思考一个问题：

saas的csm工作内容都一样吗？当然不？在之前一篇文章里提到，客户成功经理的画像有很多种，不同行业不同产品不同客户对应的客户成功经理画像是不同的，客户生命周期流程也是不一样的。

我们来看以下这幅图：

很清晰明了了哈，2B2B和2B2C的客户成功是不一样的。

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三，谈LTV流程之前，我们来看看客户成功流程是如何的？

此图以音视频行业为例（产品含软硬件，实施方法论大同小异），仅供参考：

简单分三块：交付成功，服务成功（线上响应＋线下主动推进），增续转成功。

上周崔牛会年会，有关于交付成功和客户成功的辩论。笔者的观点很简单，客户成功包括交付成功。

ok，那“交付成功”好理解；“增续转成功”指增购续费转介绍等二次销售成功，满足saas企业CAC和nps等指标也好理解。

客户成功三块一头一尾好理解，那关键是“服务成功”指啥？“服务成功”达不成，何来“增续转成功”。

这里先建议也简单理解为LTV服务流程。

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四，在saas crm产品中，以长短周期直客为例，来谈谈LTV服务流程中的某关键指标及参考意义。

前面说了客户分级，服务分级，这里再按照销售模式做crm客户分类，按照客户成交周期和直营和代理简单粗暴的来分为四个象限。以第一二象限来看，

第一象限：成交周期短直客：决策链短，客户群体多中小微企业，线上获客居多，常用crm功能包括“线索”和“公海”；

第二象限：成交周期长直客：决策链长，客户群体多中大客户，项目型销售，获客多来自老板资源或招投标等，常用crm功能包括“联合跟进”和“商机”；

那客户分类跟LTV服务流程有什么关系呢？客户分类跟其中一个指标很有关系，那就是活跃度。那客户分类和活跃度又有什么关系呢？

简单来说：对症下药，投其所好；或者叫顾问式陪伴。

“活跃度标准”

crm的活跃度标准有登录率，功能使用项，訊息总量，日活，月活，单次使用时长等；

标准制定的好的“活跃度”是可以代表客户使用产品的好坏的，一定能直观且相对准确的反应“续费率”情况的。

当你发现“活跃度”并不能准确反映“续费率”的时候，那要反思一些，“活跃度标准”是否制定的单一了？有没有按照客户分级分类做不同的标准？还是用同一个标准衡量所有的客户使用情况？

举个栗子：

我们来根据不同的应用场景和销售模式来定。

比如第二象限长周期成交直客的企业活跃度标准，相对第一象限短周期成交直客，就可以把“商机”列入使用功能项；

那短周期成交直客的企业活跃度标准中，就可以把“线索”和“公海”列为使用功能项，甚至在成交周期更短，线索量更大，小微客户更多，盘活老客户频次更高的销售模式中，还可以考虑将“使用功能项”的“线索”或者“公海”的訊息量值提高。

当“活跃度标准”根据客户行业，或业务模式，使用场景（也是一种客户分类分级）来制定或者调整的越接近客观之时，csm人员针对客户使用的优化方案，数据报告等等一系列的动作才能真正给客户带来无限价值；

对saas厂商亦如此。“活跃度标准”跟CAC，NPS,续费率等指标，只是作为csm工作内容的参考值之一，这些看似琐碎的csm日常工作，形成客户成功管理，随着数据的沉淀和处理，能辅助我们洞察行业，洞察企业，洞察商业成功的趋势，规律；指明更好的方向。

（需要划重点一句话：客户成功的工具和数据很重要，越早搭建越好，非常值得重视。没有这个工具和数据，就得花费大量的人力，管理效率也低很多；

国内做的早的客户成功系统在2016年已可以做到根据LTV流程对csm和客户双向告知或提醒或发送数据报告，据说哈，供参考）

从客户分级分类，到服务分级，到指标应用助力客户生命周期服务过程，最终获取客户生命周期价值。

客户成功的LTV怎么做？笔者不擅文字和总结，crm产品为例，一图以言之。

五，欢迎指正，讨论，留言。

1，贵司的产品是工具型还是管理型？客户成功运营模式是2B2B型还是2B2C型？

2，贵司如何做客户分级以及服务分级的？

3，贵司的客户生命周期价值是如何体现（或变现）的？

其他观点，移步知乎，搜索“范特西”。

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