最近有小伙伴後台諮詢：創業型獵頭公司應該怎樣BD？

BD好似源頭之水，是獵企保持活力的根源所在，而創業型獵頭公司最大的特點是自身底蘊不足，人少，品牌影響力低，在獵頭這樣一個輕資產的行業裡面，業務擴展就相對有難度。

作為創業型公司的一員，BD這個問題也曾苦惱過我們一段時間，今天簡單的談談我們的經歷，希望對如今深受BD困擾的相關從業者有啟發。

我們是18年初正式從某英資獵頭公司跳槽出來創業的，從現在的角度看過去三年走過的路，大致會分幾個階段。

第一個階段： 18年3月到18年10月，創業蜜月期。

創業初期，公司的主體是三個成熟顧問，陸續招聘了幾個AC，整體維持在7-8人，交付能力稱不上多強，但是對應手上客戶的需求還是足夠的，本身手上也有一些關係比較好的客戶可以直接簽過來（感謝一路走過來支持的各位）。

因為客戶主體變化不大，業務內容比較相似，剛創業出來大家又比較有衝勁，所以第一個半年，我們的交付業績都還不錯；

第二個階段： 18年10月到19年的7月份，隱憂初現。

這個階段，問題逐漸浮出水面。隨著10月份逐漸進入招聘低谷期，再加上行業的下跌週期、中美貿易摩擦等客觀因素，KA客戶的需求嚴重縮減。一夜之間，我們忽然發現沒有靠譜的單子可以做了。

當然這還不是最嚴重的，最嚴重的問題在於：我們似乎短時間內沒有辦法BD來新的客戶。

分析原因主要包括以下幾個方面，稍微展開：

• 新公司成立剛剛半年多，公司太小，品牌沒打響，影響力也不足，去談大KA人家理都不理；
• 剛出公司時候的人脈紅利吃完了，客戶轉介紹也遲遲沒有發生；
• 成熟顧問本身就比較少，具備BD能力的顧問寥寥可數；
• 自身優勢挖掘不足，沒啥特色。事實上，我們所處的行業有很多知名獵頭公司，頭部資源被佔領的差不多，綜合對比下，初創獵頭公司貌似什麼都能做，但是又什麼都做不好，缺點很明顯，優勢不顯眼；

結合以上幾個方面，我們認為以下三方面是當下應該重點關注的：

• 已有客戶的維持；
• 顧問本身BD能力的養成和全體BD的氛圍；
• 深入挖掘自身的優勢；

簡單分析一下這幾點為什麼重要：

• 已有客戶的維持很重要：已有客戶的維持首先保證我們活下去，不至於短期內沒有業務可做。獵頭業務的擴大，類似滾雪球，當自身雪球比較小的時候，專注眼前事兒很重要。一個優質的大KA，養活一個5、6人的團隊完全不成問題。當判斷了已有客戶值得做的時候，我們要不斷的深挖下去。這個hr找你做算法開發，你交付的好，可能他自己就順手把你介紹給公司負責職能類招聘的hr那邊去了。已有客戶的維持有利於獵頭公司口碑、自身影響力的養成，這也是後續客戶轉介紹的來源。
• 顧問本身的BD能力很重要：現在市場上的主流是培養360度顧問，這不無道理。交付顧問去BD最大的一個優勢在於“懂業務“，顧問們每天和行業內的人員聊天，對於市場肯定是極為了解的，很多單子的開拓也主要是來源於Line Manager的牽線搭橋，所有的顧問都會關注BD，眾人拾柴火焰高，整體的抗風險能力就強；
• 深入挖掘自身的優勢很重要：越是小的獵頭公司，越要找到自己擅長交付的單子，越要專注。顧問的能力再強，精力也是有限的，沒有辦法像大的獵頭公司一樣，隨便抽出個team來，就對應得了客戶的需求。越是公司小，越是要把力量使用到一個點上，由點到面，才會產生品牌效應。自身優勢的挖掘，相當於給自己貼上了一個標籤，當你這個標籤貼好了，客戶有需求的時候，第一時間能夠反應到你，你的業務也就水到渠成了。

第三個階段： 19年的7月份到20年的1月份，做了一些改變。

在這個階段，我們穩紮穩打的做了一些事情解決活下去的問題。具體如下：

• 繼續深耕老客戶
• 迅速的簽了一些單子：找相熟的候選人轉介紹企業HR，參加了一些行業內大KA的招標會，通過獵頭平台做了一些單子；
• 走出去看一看，為有潛力的顧問報名外部培訓，然後在公司內部展開，形成全員bd的氛圍以及建立自身初步的BD培訓體系；
• 明確了我們接下來業務推進的重點，做了一個十分漂亮的proposal，這個文件總結了我們過往成功的案例、talent、market mapping等等，後來，這個文件也成了我們發給客戶的標配BD文件，保證BD過程燕過留痕；

第四個階段： 20年1月份到20年的10月份，業務擴大&全員BD。

20年最大的影響因素是疫情，實際上，除了最初的幾個月，我們過的沒有那麼的艱辛，主要原因有三個：

• 老客戶回暖：一路走來的老客戶熬過了冬天，陸續上市，業務開始擴展，得益於深耕，之前KA需求開放後，我們迅速的對應了起來；
• 精準BD：不把目光放到所有可能的客戶身上去，而是重點鎖定幾個目標客戶，尋找客戶的關鍵決策人，業務得到了定向的擴展；
• 抱團取暖：為了能夠攻下目標客戶，提升自身的交付水平，在相對新的領域裡面打造特色。我們和幾個同處創業階段、業務內容相似的獵頭公司簽定了合作，注重服務質量，行業影響力有了些許提升。

第五個階段： 20年10月份至今，優化客戶結構。

前期為了能夠簽到客戶，無可避免的接受了很多“不平等條約“，比如低費率，不合理的保證期長度，不合理的付款週期等等。

當解決了自己的生存問題之後，我們思考的重點放在如何將自身的收益最大化上。這個階段，減少不優質客戶的精力投入，為優質客戶提供價有所值的服務是我們目前在聚焦的重點，而隨著業務的擴展，客戶的需求也多樣了起來，我們貌似有了把自身標籤貼多的可能性。

從自身經歷出發，結合前文的問題，我認為關於創業型公司BD，有以下建議：

1. 首先解決活下去的問題：思考現在公司處於什麼樣的狀態呢？現狀是處於比較缺單子，必須馬上有單子的階段？還是說勉強也夠做，只是無法擴大。如果是前者，可以考慮看看有沒有靠譜的平台單子，先解決活下去的問題；
2. 打造小團隊的特色，貼個標籤給自己：系統的總結自身的優勢點在於什麼地方，最擅長交付什麼類型的職位，服務什麼類型的客戶；
3. 擅長點也是突破點：從優勢點尋找專注點，從專注點尋找客戶，少即是多，鎖定特定的幾個深耕方向，劃定目標客戶，制定BD List，尋找決策者，深入突破；
4. 同時關注BD能力提升的問題：注重全員BD氛圍的養成，BD培訓體制的建立，內部案例分享的機制；
5. 再進一步的業務擴展：由點到面的展開，增加自身標籤，豐富自身客戶類型，優化客戶結構。