在數位轉型這條路上摸索了兩年，作為一名傳統商業智能從業者，從BI顧問到商業分析師到數據戰略者，在轉型路上遇到不少坑，有的問題在慢慢摸索中找到了思路，有的問題還在不斷的實踐求證，所以想把這一路思考的問題，以求解的過程做個記錄，一方面有利於幫助自己理清思路，一方面希望能得到同行討論指點得以昇華。

廢話不說，既然說到了數位轉型，我們先說明一下這是個什麼東東。 IBM在企業數位化平台戰略中說“數位化重塑是業務層次的戰略,以用戶為中心，通過數位化增強用戶體驗，武裝員工和合作夥伴，需要有平台化業務和技術能力的支持。訊息化是數位化的前提，數位化重塑與訊息化建設相輔相成。”阿里雲研究中心說“以重構為核心的數位轉型，企業應當注重新的商業模式如何構建，在商業能力和數字技術能力兩方面並行搭建數位轉型路線圖。對於以增長為核心的數位轉型，企業更多的是以解決局部問題為切入點， 利用高效的數據技術，基於現有的業務模式進行運營優化和技術創新；通過先進的數據技術和算法，獲取更低成本和更好體驗之間的平衡，降低運營成本，或為業務提供增量。 ”兩種說法的共同點在於都是商業模式的改變，所以這是一個業務戰略，而不僅僅是IT戰略，是一個一把手工程，而不僅僅是訊息工程。

曾鳴在《商業智能》中說到未來趨勢一定是C2B（從消費者到商家）的業務模式，現在B2C的業務模式會部分過渡到S2B2C（平台為B端提供資源最終為C端服務）最終建立C2B的模式。 B2C是以產定銷，生產多少賣多少，賣不動就打折賣，這是在供小於求的市場情況。曾經渠道為王，佔領優質渠道產品再差也能賣，因為消費者可選的商品本來就不多，明顯的供小於求。但現在不同了，傳統電商，社交電商，海淘增加了人們的購物渠道，新零售連接了眾多的用戶觸點，移動屏，家庭屏，戶外屏，屏屏都可以購買，曾經的購物渠道一下子拓寬了，開始顯現出供大於求。消費者的選擇變多了，自然會變得更精明，需要購買更個性化的產品為自己代言，所以渠道方需要比顧客更懂顧客，品牌方則要善於洞察消費者需求。

消費必然是在分級，必需品，低端市場，大眾市場更加強調性價比，而非必需品，高端市場，小眾市場則不斷升級，如果你的產品在中端，高不成低不就，市場份額自然也會越來越小，因為消費者更加精明了，要買價廉物美的東西，或者是有調性的“奢侈”品。這裡的奢侈是想說產品能打動客戶，客戶也不會介意適度的高價，因為別的地方買不到。舉個例子，像洗護、食品這類必需快消品，用B2C模式，推的供應鏈模式就可以了，只要產品做的性價比足夠好，口碑好就不愁銷售；而奢侈品、潮流服裝這類非必需品，高價量少，則需要用C2B模式，拉的供應鏈模式，才能更好的洞察消費者痛點，我覺得這也將是這類品牌未來的競爭壁壘。

除了產品定位，產品的生產週期也會影響供應鏈模式，例如傳統服裝從企劃到上市要6-9個月，蘋果手機一年發布一款新機，設計一款汽車則需要更長的時間，用C2B模式也不合適，等做出來產品客戶的需求已經變了。現在有很多的定製或半定制的鞋服產品，首先縮短了產品生產週期，這樣才能對客戶需求快速做出訂單響應。網紅模式也是基於柔性供應鏈的基礎之上，才能結合用戶反饋和預售結果快速翻單生產。

說回來，為什麼要做數位轉型我覺得首先要確定業務運營模式，是繼續走B2C還是往C2B轉型，這個要綜合產品定位和供應鏈能力判斷。如果未來模式是要走C2B，那還是趁早做些轉型準備。數位化之前是訊息化，是在線化（互聯網+）之後是智能化；過去離線的業務在線化，就是”聯“，先沉澱數據資產形成”大數據“，然後通過機器學習等人工智能技術，結合算法和算力將數據智能化，從人做決策到接受機器決策，這是”互“，人和機器互動，最後通過api,網絡協同構建一張價值鏈生態網，這是”網“，從而達成曾教授書中所講的智能商業。

前些年企業在做訊息化的時候沒有把業務系統做好，那麼做數位化的過程中就會遇到更多的問題，功課還是要補的；但現在數位化要做不好，失去競爭優勢，可能下一步智能化的時候，遭到降維打擊已經沒有補功課的機會，所以我們要把握這個時代機會，多思考商業本質，快速行動夯實基礎。