班麗嬋:首席行銷官,要么保持高速成長,要么離開




這是CMO訓練營創始人班麗嬋在一刻talks第88場演講局互聯網增長大會的演講。
她分享了現代CMO必須具備的戰略思維能力、用戶思維和深度學習能力,並指出“如果你想成為一個沒有天花板的CMO,你就應該學到老活到老。”
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▲這是CMO訓練營創始人班麗嬋的演講視頻
班麗嬋:首席行銷官,要么保持高速成長,要么離開我是一刻talks的講者,CMO訓練營的創始人班麗嬋,我想把我這十多年來的一些經驗跟大家做一些濃縮,也希望大家能有一點點的啟發。
我們從2016年開始做了幾百位CMO做了一個調研,我們就發現,其實CMO現在面對的挑戰特別大。
很多CEO跟我說,CMO是花錢的,那我為什麼要信任他呢?他是我的親信嗎? CMO的價值如何衡量呢?
很多CMO也跟我抱怨,說我現在想跳槽,尤其是工作了10幾年的CMO。他說我跳槽想找一個創業公司,但是我覺得80%的創業公司CEO都不靠譜。
那我說其實靠譜的也有,但是的確在這個時代裡面變化是最主流的。
有一個數據,57%的CMO在職時間不超過3年。經常跳槽的CMO對於CEO意味著什麼嗎?意味著一場災難。那可是CMO說,我真的不靠譜的領導太多了,在這個社會當中,其實CEO是最不靠譜的我認為。
那我們看一下,可口可樂取消了CMO,那為什麼取消CMO呢?他其實他找了一個墨西哥業務副總裁來擔任CGO。 CGO他其實主要管,除了Marketing 以外他主要還管兩塊,一個是商業市場,另外還有一個是戰略規劃。
那商業市場和戰略規劃其實就是在整個的職權的範圍內做了一個很重要的增加,一切不能為公司真正創造收入的部門將面臨邊緣化的一個處境。
那CMO的角色有哪些變化呢? CMO他既管品牌,他是CPO,是首席產品官。又是CMO,首席市場官,所以你會發現其實做產品的也跟CMO來搶飯碗了。
所以CMO日子越來越難過了。有跟你搶飯碗的人,又有Challenge 你的人,還有你的團隊下面的人,就說我這個現在都是90後、80後的天下了,你懂不懂增長啊?其實就很Confuse 的一件事情。
那我們看一下,世界上最大的社交網站,就圖片網站的Pinterest 的CMO他的一個職責是什麼?
我想在座的很多人你們未來也想當CMO,其實無非就是品牌和增長。原來很多CMO都在管品牌,那品牌其實主要還是我們原來傳統的調研、公關、內容,還有創意、社區。
它又加了一塊叫增長,增長其實我理解就是用戶,其實它最核心的就是SEM是什麼?是在線上找用戶,對吧,用百度關鍵詞搜索。那在線媒體、線下媒體也都是在找用戶,那轉化用戶忠誠度,包括用戶的推薦也是在找用戶。
所以你會發現,你作為一個CMO,你的職責要管線上,要管線上,要管用戶,要管Branding 。其實它上面沒有講Branding ,但實際上在傳統的行銷4P裡面,包括科特勒的里面其實Branding 是非常重要的。
那我們傳統的CMO和新型的CMO他究竟有哪些區別?原來的傳統的,就像我在聯想的時候,做CMO其實他不太管用戶。因為他覺得用戶就是渠道,大客戶在管,渠道再管我就不用管用戶了。所以你要知道很多傳統公司的CMO對於用戶的思維是非常差的,他甚至不知道用戶長相是什麼。
我就舉個例子,就是我們有個汽車廠商的CMO,他挺有意思的,他說我就覺得我的產品是賣給35到45歲的家庭的。因為它是那種SUV那種,有點稍微大一點的車,我覺得就是賣給他們的。
但是後來他調研了半天,他發現好像我有一款車並不是這個用戶群,我的用戶群是比較年輕的,就是購買力在10萬塊錢左右的,稍微有點消費實力,大概比較年輕的35歲到40歲左右的。那他就說我怎麼會這樣?我怎麼會對於用戶有這麼大的誤判呢?是為什麼?
我要真實告訴你們,其實公關公司很多時候它的數據是站在甲方的角度,甲方想要什麼,它就找什麼樣的數據。
現在不一樣了,現在互聯網時代你所有的用戶都在互聯網上,所有的評論都在互聯網上,所有的這樣的線索都在互聯網上,你會發現拍腦袋已經在現在的時代已經沒有辦法去實現了。
所以我會發現傳統的CMO和新型CMO增長其實是第一要務,那傳統的CMO他的知名度是,原來知名度和傳播度是重要的KPI,那現在重要的KPI是增長和企業的盈利。
那我們看一下CMO的核心能力,究竟是什麼?我們調研了幾百個CMO後來發現,他們缺乏的就是這幾種能力。
首先第一是戰略創新能力,戰略創新能力很多人他說我其實就是一個小小的做公關傳播的,那我為什麼要站在老闆的角度想問題呢?
我跟你們舉一個血淋淋的例子。我有一個同事,他做媒體傳播,高級經理,叫公關高級經理,做了15年,在一個公司裡面。那現在大領導換了,你知道他現在去哪了嗎?他現在去一個非常大的平台去做銷售了,去做大客戶銷售。
那我就在想,他原來是跟我一起的同事,我說你難道就不能轉型做一個真正的CMO,真的拉動企業增長的人嗎?
但是你知道嗎?他可能就是這種特別安逸,特別希望說溫水煮青蛙,一個崗位就做十幾年,其實我對他挺惋惜的。我覺得都是研究生畢業,論能力論才華真的一點不比我次,但我覺得可能人的這個抱負還是不太一樣的。
戰略創新能力我跟大家再舉一個例子,前兩天我跟貓王的CMO在聊,我說你貓王收音機怎麼從2年時間,從幾十萬做到了2個億,這個是怎麼做起來的?
他說,其實我們老曾,老曾是他們創始人,他是一個發燒友,專門自己做收音機的。那這個老曾他說我要把我這個想法,我想把這個產品做得台灣最好、最牛,打造台灣最牛的品牌。
當它起來了,我們這個CMO叫戴總,這個戴總他說老曾你覺得這個品牌定位到底是什麼?你覺得這個收音機到底適合什麼樣的人來聽,就什麼樣的人,是受眾群到底是男的、女的,還是年輕的、是年老的?
很多CMO肯定說我覺得你的用戶肯定是發燒友,因為你的數據很好,你又懂數據,你又懂材料,你又懂所有的配置,那你肯定就是發燒友了。但是我們這個戴總他不這麼想,他說老曾我覺得不是發燒友,我覺得是什麼用戶呢?
他們做了大量的調研,後來他們得到一個特別有意思的結論,他發現竟然是女性用戶。因為貓王的收音機的外表很漂亮,他做的那麼漂亮,我們公司都把它放在我們的會議室裡面當一個小的裝飾品放在那,其實我們也不聽。就我覺得挺好看的,古香古色的。
最後他們發現他們的消費者竟然是25到35歲,對於生活品質有一定要求,能夠花得起幾百塊錢買一個收音機的這樣的一個小白用戶。
這個讓我們覺得特別不可思議,你發現你作為一個CMO,你在打造品牌上面,你的誤判,尤其如果說CEO的誤判對於整個團隊真的是一個特別大的一個災難,但是CMO卻不一樣,他能夠讓一個品牌起死回生。
我們想看一下,就是什麼叫用戶思維?如果你是在做一個客單價比較高的,比如說你是1千塊錢左右的這樣的產品,你的用戶的接觸到用戶的購買,你會發現真正的次數到底是多少次?可能現在很多人都到不知道,告訴你們答案就是9到15次。
9到15次是什麼概念呢?就是原來你是一個品牌是跟客戶是在一個足球場上去互動,現在變成了在六個籃球場上去互動,最後變成了在六十個兵乓球場上的互動。所以你客戶的習慣,尤其是興趣改變太大了。
現在最貴的不是流量,最貴的是用戶關係和關係鏈。
所以原來的CMO管的一直是品牌Branding ,虛頭巴腦的東西,管的是傳播、投廣告,還有在微博上、微信上發一些東西。但是你現在知道嗎?現在CMO要管整個用戶的生命週期的管理,這個對於我們傳統的CMO是極大的挑戰。
什麼叫用戶的整個生命週期管理,用戶在哪裡?用戶在哪個接觸點,怎麼去管理,怎麼去變現,怎麼去做他們的第二次的購買,這個真的是Confuse 的一個事情。
但是還好,我們還是有希望的,我們其實在MarTech 大會上,我們做了這種用戶增長的一個探索,我們也是把國外的很多MarTech ,好的一些MarTech 的產品在國內進行了落地。
其實MarTech 產品也不像很多嘉賓說的,可能它不太適合台灣,其實10萬塊錢的MarTech 產品就能夠給用戶帶來很好的體驗,包括後台的打標籤,包括後台的做用戶的整個的一個畫像。
所以我們會分析得出,當今CMO的特點是什麼?
你會發現戰略能力不足,為什麼戰略能力不足,是因為你的沉浸式的深度思考不夠;
那用戶思維不行,因為你根本就沒有接觸過用戶,不像你們天生的是互聯網的原著民。很多傳統企業根本就沒有接觸過客戶。客戶在哪裡,可能在我的供應商的,就是在代理商的數據庫裡面,不在我的心裡面;
那產品的經營能力這個就不用說了。
所以我們看一下獵頭對於很多CMO他的一個最大的感受是什麼?他覺得CMO其實無關年齡,其實願不願意學習。如果你想成為一個沒有天花板的CMO,你就應該學到老活到老。
那新東方的創始人俞敏洪,他每年看兩百本書。那我就在想,我每年看幾本書,你們在座的每一位每年看幾本書,看完的書你們有消化嗎?
所以我覺得其實我自己對於我的學習能力的確是覺得有很多的短板要去彌補的。兩百本書什麼概念?其實就兩天讀一本書,而且要進行深度的思考。
這個是互聯網公司的CEO徐正他的一個對CMO的要求,他其實對CMO的要求沒有太多,其實就是一個創業心態。他希望CMO有一個創業的心態,真正的是能夠跟公司共進退。
CMO will grow or go ,就是你要么成長,要么就去離開。因為如果你沒有成長,你整個生命可能就會沒有生機,也沒有價值。
所以特別感謝大家的聆聽,謝謝大家!