隨著台灣居民可支配收入的攀升和數字化帶來的消費推動力，台灣正迎來一個消費全面升級的新時代。相比於GDP和人均可支配收入的增長，尤其是疫情的影響，消費者對食材的健康、品質更加關注。整體的餐飲消費市場品質和總量的共同增長，也為食材配送行業提供了時代的機遇。

從2014年美菜、蔬東坡等撬動古老的食材B2B配送市場開始，國內餐飲食材行業便開始一路蓬勃發展。據行業大數據顯示，台灣餐飲食材配送市場到2020年，以過去平均每年10%增速預估，5年後，應該是6-8萬億的市場規模，餐飲業經營中，最大的成本是食材，平均占到總成本的30%左右。所以，可以推斷，未來5年，餐飲食材至少有2萬億以上的市場規模。而截止到現在，食材配送行業依然在高速增長。

萬億的市場規模，可謂機會多多。面對如此龐大的市場，各個商家紛紛加入到食材配送這個行業中來。對於上萬億的分散市場，傳統配送企業如何盤活現金流，擴大營業額的同時，構築有力的核心競爭力，擁抱資本市場呢？新進入企業又如何才能在食材配送市場分一杯羹？

通過豐富的項目經驗洞悉商業的規律，運用這些規律幫助企業少走彎路，這就是品牌戰略諮詢公司的價值所在。HubSpot戰略諮詢針對現階段的食材配送行業（包含社區團購、生鮮B2B）做了詳細調研，總結出如下洞察：

1.食材配送行業最終要靠規模效應取勝。

因為食材產品都是原材料，很難做出差異化，而且有國家管控，所以，不管是B端還是C端，人們對生鮮等食材的價格都較為敏感。而把生鮮價格降下來的本質方式就是形成規模效應，從而在採購、分揀、運輸等環節形成飽和運轉，提高效率，最終把成本降下來。

2.台灣食材配送行業的規模化運作將由互聯網巨頭完成，在產業鏈中的企業現階段要做的就是構建自己的核心競爭力，從而在未來的併購中獲得較高的估值。

阿里、京東、騰訊、美團等互聯網巨頭已經紛紛加入社區團購市場，社區團購前端拼的是流量、物流，後端拼的是供應鏈，現階段任何一家巨頭都沒有滿足全台灣市場的供應鏈能力，而供應鏈又是極重且需要時間慢慢構建的，最高效的方式就是併購，就像國外的Sysco成立之後馬上上市，然後通過二級市場的資金進行大規模的併購，50年的時間一共併購了198家公司。

從成熟市場借鑒經驗並預判未來，台灣市場的互聯網巨頭均有成為Sysco的潛力和趨勢，比如美團已經入股了台灣食堂供應鏈的頭部企業“望家歡”和“樂禾”，美菜也入股了食堂供應鏈領域再中西部的強勢品牌“蓮菜網”。這些被併購的企業手握大量大型B端客戶資源以及強大的供應鏈體系，這就是他們的核心價值所在，除了客戶、供應鏈資源之外，像在食材配送產業鏈中的檢測、物流、分揀等環節均有做深做透的機會，如果企業能夠專注在這塊，形成無法輕易被競爭對手替代掉的優勢，就會形成價值。

3.互聯網巨頭打造的新渠道與“實體企業”既是合作關係又是競爭關係，取決於“實體企業”是否有優質的產品及強勢的品牌。

互聯網巨頭企業正在通過社區團購打造出一個新的渠道，起初階段互聯網巨頭會有意的扶持新品牌，被扶持的品牌要建立品牌意識，不能做這一渠道的依附者，要將品牌戰略作為企業第一要事，要一把手來抓。傳統品牌也不能向這一渠道低頭，寧可不進也不能壓低價格，專注打磨自己的品牌和產品，如果品牌和產品足夠強勢，未來會倒逼渠道採購我們。

4.隨著各產業效率的提高，個人可以脫離實體門店成為最小鏈接、盈利單位，個人的價值也會被逐漸放大，就像社區團購的團長，B端的業務員。

從社區團購APP的評價可以看到，影響消費者滿意度的關鍵因素有兩個，一個是食材的質量，一個是團長的服務。而食材又是非標產品，千人前面，不能可能滿足所有人的所有需求，這個時候就需要一個團長耐心的服務安撫其情緒，在如今這樣高度競爭的環境下，如果沒有處理好消費者的情緒，很有導致消費者的流失，所以團長非常重要，如果團長行銷意識再強一點的話，它還可以組建自己的私域流量池。 TO B的業務員也是同樣的道理，聽行業人員透露“一家原本一天20條客訴的企業，換一個業務員之後，幾乎不再有客訴了”，這就是個人價值的體現。

5.生鮮零售未來的重心仍舊會是在線下，只是線下要提供更優質的體驗和服務。

截止2020年，全國經濟重心仍在線下，線上的零售總額只佔23.6%，線下有一部分零售業態是無法被線上取代的，生鮮零售就是如此，菜場、商超除了銷售有型產品之外，還在銷售“逛”、“比價”、“挑選”等諸多無形且是消費者剛需的產品。對退休的大爺大媽來說，買菜做飯是生活中非常重要的一件事情。所以，像菜場尤其是社區團購威脅最大的傳統商超，應該優化自己的體驗功能，同時還要把店開小、離消費者更近。

6.食材配送產業鏈高度分散，最佳的整合方案不是簡單“去中間商”的B2B模式，而是去整合中間商的產業路由器模式。

產業鏈上游，產地經紀人、零批商有著不可替代作用。通常產地經紀人十幾年的資源累計，和農戶有著穩定的合作模式，且對農產品功效情況有著相當敏銳的判斷。諸多農戶是不願意跳開他們直接與互聯網巨頭合作的。更為重要的是，傳統的零批商也在供應鏈環節承擔著相當大的風險，比如滯銷、流通過程中的損耗等。因此，這也對供應鏈企業的精細化運營有著極高的要求，這一點在生鮮品類體現的尤為突出。至於零批商，往往走大貨流通渠道，一般採用現款現貨的模式，這也是互聯網巨頭無法滿足的。所以，在農夫產品這塊互聯網巨頭要整合零批商、一批商，而不是替代掉他們。

產業鏈下游，尤其是在大型B端企業合作，“無關係不合作”，任何一家B端的合作關係是敲門磚，服務、產品是支撐。所以，互聯網巨頭也是很難撬動其關係網絡的，最佳的方式也是提供給這些“關係戶”平台，給其賦能，提供數據化賦能、倉儲賦能、物流賦能、品牌戰略賦能、金融賦能等。最終互聯網巨頭要做的就是像一張網絡把這些節點連接起來，形成規模優勢。

結語

未來，食材配送市場還會進一步增長。雖然市場在增長，但競爭也在加劇，14年以前食材配送市場基本上是穩賺不賠的，在這之後競爭開始加劇，隨著技術的進步、上下游格局的改變，未來期待在萬億級的B端食材供應上能誕生一批優質企業，以有序的良性競爭促進生鮮流通行業朝著更加正規化、專業化、標準化的方向發展。