行銷你用對方法了嗎? 5 個思路,教你奪取顧客心智
" 行銷無處不在,如何才能實現有效的行銷是很多企業在研究的課題。 雅虎前直銷副總裁賽斯·高汀,給出了 5 個行銷思路,從瞄準定位,爭奪用戶心智,到迅速傳播,最後得到認可助力成交。
在流媒體時代,有兩大課題成功了品牌行銷的重點,一是豐富流量池,二是提升轉化率。
從李佳琦、薇婭到羅永浩、董明珠,再到蘇世民、梅耶·馬斯克,很多企業通過直播模式為企業帶來了一定的經濟效應。
在後疫情時代和互聯網+時代,如何進行有效的行銷?
有效行銷的前提是:行之有效、以奪取顧客心智為終極目標的基礎思路。
現代行銷思想大師、暢銷書作者塞斯·高汀(Seth Godin),在其新作《這才是行銷:只有學會看,才能會被看見》中,系統闡述了鬼才式行銷理念,重新定義數據時代生產者、行銷者、消費者的關係,深刻揭示行銷本質與核心,最終實現改變,創造價值!
這裡有5個例子闡釋了 5 條重要的行銷基礎思路,或許對行銷方案的制定和執行有所啟發。
思路 1:行銷,就是讓顧客覺得「更好」
尋找「更好」,是行銷工作永恆的重點。 做到「更好」,才有機會在競品中脫穎而出。 然而,什麼才是真正的「更好」?
記住,「更好」不是由你來界定,而是要由你的顧客來界定——不要你覺得,要顧客覺得。
例子:評判新款狗糧好壞的並不是狗狗。
現在養狗的人越來越多,狗糧也開始呈現各種花樣。 狗糧一定在變得更好,更有營養,當然也更加美味。
最近幾年來,美國人在狗糧上花的錢多於240億美元。 狗糧的平均價格一路飆升,食材成分的美食性質也扶搖直上,如裡面添加了紅薯、駝鹿肉和美洲野牛肉等。
然而,買狗糧的從來不是狗狗自己。 隨著狗糧價格的上升,狗糧的味道可能更加可口,但事實上,我們作為人不知道狗狗們是不是真的更喜歡新的狗糧,因為我們不是狗。 但可以肯定的是,狗主人們更喜歡新的狗糧。
因為狗糧是賣給狗主人的。 他們關注的是狗糧給他們的「感覺」——照顧忠實、友愛的動物給他們帶來的滿足感,購買奢侈物品體現出的地位,以及願意分享該物品表現出的慷慨大方。 有些狗主人想要在狗糧上花費更多的金錢,有些想要不含澱粉的狗糧,這其實都出於狗主人對自我的安慰。
狗糧的成功創新,不是為狗狗準備的,是為養狗人準備的。
重點:吸引具有消費決策權的受眾
這個例子的目的不是為了説明你更好地銷售狗糧,而是去理解:「性能」和「吸引力」之間的相關性不都是很大,就像工程師選擇的性價比最佳組合很少被市場選擇。
我們大腦裡有兩種聲音 :一種是狗狗的聲音,狗狗的聲音用詞不多,但很清楚牠想要什麼。
另一種是狗主人的聲音,這種聲音細緻入微、複雜難解,甚至自相矛盾。 這些數不清的聲音輸入我們的大腦,很容易讓我們混淆、忽略。
與根據一百種因素(但絕不包括味道)選擇狗糧的養狗人一樣,你尋找的服務物件也會關注一系列不同的事物和情感,而不是只是對比。
思路 2:客戶們需要的其實是「感覺」
品牌行銷能夠走進用戶心裡,重要的就是以客戶為中心,品牌以故事輸出的方式,以吸引受眾,進而實現情感共鳴,那成交變便成為了水到渠成的事情。
例子:「四分之一英寸鑽頭」需求所包含的真諦。
哈佛大學行銷教授西奧多·萊維特有一段名言:「人們不想買一個四分之一英寸的鑽頭,而是想要一個四分之一英寸的洞。」
這段話的精髓是,鑽頭只是一個特徵,一個達到目的的方法,人們真正想要的是這個鑽頭能夠鑽出來的洞。 當然,沒有人單純想要一個洞。 人們想要的是那個洞鑽出來之後能夠掛到牆上的架子。
既然牆上有一個四分之一英寸的洞,就可以把架子固定在牆上,把那些曾經雜亂無章的東西擺放到架子上。 也就是說,他們想要的是看到「東西井然有序擺放在架子上的感覺」。
他們還想要一種自己動手實現這種變化的滿足感或者是,當配偶欣賞他們的工作時,他們在家裡地位的提升。 又或者是,看到臥室不再亂七八糟而是乾淨安全后內心的寧靜。
「人們不想買一個四分之一英寸的鑽頭,他們想要感到安全和被尊重。」 這才是真諦。
重點:品牌提供給顧客的「感覺」是能夠實現成交的重要條件。
人們想要的是能夠為他們服務的東西,他們想要這些東西帶給他們的感覺,而他們想要的感覺沒有太多種類。
本質上,大多數行銷傳遞的都是同一類的感覺。 我們只是通過不同的方式並藉助不同的服務、產品和故事進行傳遞,我們在不同的時刻為不同的人傳遞感覺。
如果你可以給某個人帶去歸屬感、聯繫、寧靜的心境、地位,或者其他人們最願意獲得的感覺之一,你就做了一些有價值的事。
你賣的東西只是實現這些感覺的途徑,但如果我們只關注戰術,而忽略了結果的話,那我們就會讓所有人失望。
如何傳遞客戶所需的「感覺」? 故事、聯繫和經歷。 1)講述故事
這些故事能夠引起聽眾的共鳴,不受時間的限制。 這些故事都很真實,因為我們用自己的行為、產品和服務讓這些故事很真實。
2)建立聯繫
人是孤獨的動物,都渴望被看到和被瞭解。 人們都希望成為一個團體的一分子,因為這樣會更安全,通常也更好玩。
3)創造經歷
使用一件產品,享用一種服務,向別人捐一次款,參加一次集會,致電客戶服務專員,每一項這樣的活動都是故事的一部分,都一點一點把我們聯繫起來。 作為行銷人員,我們應有意識地提供這些經歷、實施這些行為。
思路 3:顧客的行為由各自的內心故事決定
人們總是根據自己內心的故事做事情。
人們想做的事情就是行動起來強化他們內心的故事——「像我們這樣的人會做這樣的事」。
例子:人為什麼拒絕蟋蟀而吃牛肉?
你吃過蟋蟀嗎? 感到膈應? 但在很多地方,蟋蟀確實是人們獲取蛋白質的一個很好的來源。
你吃過牛肉嗎? 儘管牛肉的生產可能是全球變暖的原因之一,儘管牛肉對人類來說實在是一種效率不高的食物,但手機前的大部分人,大概都曾在最近吃過味道不錯的牛肉菜品。
如果不考慮遺傳的因素,如果我們不是天生就對蟋蟀和牛肉有一種註定的感覺,如果沒有明確的原因非要從中二選一的話,為什麼蟋蟀會讓我們感到膈應,而牛肉卻讓我們感到有胃口呢?
那是因為「像我們這樣的人吃這樣的東西」——難以接受食用蟋蟀這件事,是由我們的內心故事決定的。
重點:內心故事由什麼決定?
我們的內心故事,由我們所處的環境,或說「文化」決定,比如你身邊同伴的觀念。
對於我們大部分人而言,從記事起,一直到呼吸終結的那一刻, 我們的行為都主要受一個問題驅使 :「像我一樣的人做這樣的事嗎?」
- 像我一樣的人不會偷稅漏稅。
- 像我一樣的人擁有一輛汽車,我們不乘坐公共汽車。
- 像我一樣的人有一份全職工作。
- 像我一樣的人想去看詹姆士·邦德的新電影。
甚至當我們採取了「局外人」的行為、當我們做了大部分人經常不會做的事,我們仍然希望自己能夠與那些「局外人」的行為形成結盟。 我們需要承認一個現實:沒有人能完全不關心身邊事,沒有人能完全獨立世外,沒有人能百分百「自我引導」,即便是反社會者。
我們買價值 700 美元的嬰兒車,因為我們聰明——我們所處環境傳遞出的訊息,比如「媽媽友」們的體驗,告訴我們選這款最合適,最明智。
我們在足球場外騷擾電視台的女記者(冒著被員警帶走的風險),因為我們看到我們這幫球迷朋友就是這樣做的。
我們選擇穿亮粉色的襯衫、黃色的褲子,不穿襪子,因為我們告訴自己「這樣穿很舒服」——但大部分情況是因為,我們想像中成功的自己就是那個樣子的。
如何改變、利用人們的內心故事?
從定義「我們」開始。 在「像我們一樣的人做這樣的事」里,「我們」很重要。 「我們」越具體,聯繫越密切,我們就越緊密。
不止行銷從業者,還包括團隊的領導者和召集人,這都有一項很重要的工作,那就是定義「我們」是誰。
當你說「像我們一樣的人給這樣的慈善機構捐款」時,很明顯你不是在說給每一個人聽的。 不是每一個人都會為這項慈善捐款的,那麼,誰會呢?
正確的答案並不是「捐款的人就是像我們一樣的人」,那是捐款之後才說的話。
我們需要在事情一開始就更勇敢一點,表達更清楚一點,更願意主動接觸我們的市場,改變市場、改變他們的預期。
而且最重要的是,改變他們選擇去告訴和展示給彼此的東西。 ——改變客戶對於自己所屬的「我們」的認知。
同樣的思路也適用在公司內部的會議上,你想將一個新的想法推薦給你的公司時,或者是你正在撥打的商業電話,或者是你想改變你執教足球隊文化的方式中。
思路 4:找到你的「最小有效市場」
最小有效市場的目標,是找到這樣一些人:他們能夠理解你,能夠愛上你希望帶他們去的地方。
例子:在線冥想中心是怎麼做大的?
蘇珊·匹維是一位深受敬重的冥想老師,她寫的一本書被列為《紐約時報》的暢銷書,她的講座場場爆滿。 她與以前的其他冥想老師一樣,有自己的一套冥想方法和一眾追隨者。
然而,有一次活動結束她準備離開的時候,從外地來的粉絲問她 :「我們怎樣才能在當地聯繫到一個老師可以教我們冥想呢?」 為了滿足這個需求,她決定在網上成立一個在線冥想中心,即僧伽(sangha)。
幾年之後,這個僧伽的會員多達兩萬多名。 大部分人都會獲得定期更新的視頻課程,而且完全免費。 然而,有些人不滿足於此,他們付費購買會員資格,幾乎每天都會與他們的老師進行在線溝通,老師也會主動與他們聯繫。
她怎麼找到的這兩萬人? 這不是一蹴而就的,而是成千上萬次微小的努力聚集的結果。
僅僅幾年之後,這個小專案就成了世界上最大的冥想團體,這個專案只有一個全職職員,但她卻與成千上萬個人聯繫著,對他們進行啟迪。
重點:找到和維繫「最小有效市場」的 9 個建議:
1)帶著感同身受的心態看到一個真實的需要,不是發明的需要,不是「我該如何創業」,而是「這有什麼影響」。 2)聚焦於最小的有效市場 :「怎麼讓很少的幾個人離不開它,並且即使少也值得一做?」 3)與服務物件的世界觀相匹配,給他們講述他們願意聽的故事,用一種他們迫切想要理解的語言講這個故事。 4)讓你的故事易於傳播,如果每一個會員都帶來一個新會員,幾年之內,你將擁有數量十分龐大的會員量。 5)獲得服務對象的關注和信任,並保持住。 6)提供更加深入的方法,不要為你的工作尋找會員,而是努力為你的會員尋找合適的方式。 7)在這個過程中的每一步,隨著會員朝著他們的目標前進,記得製造緊張並進行緩解。 8)曝光,要經常曝光。 9)聚焦於有用的那部分工作,不要給自己鋪太大的攤子。
思路 5:價格包含著一個故事,且不是給所有人準備的
價格是企業成長的發動機,因為價格決定我們代表的內容、我們為誰設計,以及我們講述的故事。
例子:聯合廣場餐館不收小費了。
連續十多年,《紐約查格指南》(類似「大眾點評」)上評價最好的飯店就是聯合廣場餐館。
多年來,經營這家餐館的公司在紐約增加了十多家外界評價很高的飯店,共同構成了聯合廣場酒店集團(Union Square Hospitality Group, USHG)。
2016年,他們開始取消小費,這讓很多人感到非常吃驚。 他們取消小費,並將產品價格提高了 20%。 他們把增加的收入用於提供產假、平衡工資,以及把他們的團隊打造成專業團隊的機會。
這種轉變意味著飯店後面房子里的人(真正給你做飯的人)待遇更好了,這意味著服務人員有了一種激勵,願意一起工作和輪班,像醫生、飛行員或者老師一樣——為了工作而工作,而不是為了小費。 這是了不起的領導決策,但它也帶來了一系列的行銷問題。
如何向一個經常惠顧的顧客解釋價格上調和取消小費? 這個人很看重給小費造成的特殊關係,因為他認為自己比一般人給的小費多。
如何向一名遊客解釋? ——這個人在預訂之前就在網上對比功能表價格,不知道不計小費會讓這家飯店的價格看起來比實際便宜得多?
如何向員工解釋? 尤其是收小費最多的服務員,他們眼睜睜看著自己的收入減少了。
重點:你的價格故事,不是為每一個人準備的。
有個不難理解的現實,一些用餐者通過留下一大筆小費來享受他們獲得的地位。 他們給小費的時候動作都會比較誇張。 對於那些闊綽的人來說,給小費這件事,可以讓他們花很少的錢就獲得一種興奮感。
而聯合廣場酒店集團不能再提供這種興奮感了——「對不起,這不是為你準備的。」
另一方面,把服務與被服務的關係當作一種地位的用餐者會發現:對為自己服務的人報以真誠的感謝,比因為給小費太少或者太多而帶來的壓力要好得多。
更好的是,世界觀里看重公平和尊嚴的用餐者現在會對這家餐館更偏愛有加。
想一想在這兩種餐館進行選擇:一個是員工很投入、待遇公平、工作有尊嚴,一個是等級觀念破壞了所有這些東西。 在那家與你世界觀一致的餐館里,你更容易成為常客。
很少有人會一個人在餐廳用餐。 聯合廣場酒店集團給請客的人一個機會,讓其通過美德信號獲得地位。
他們給用餐者一個他們可以告訴自己(和其他人)的故事——這個故事是關於選擇餐館這樣的小行為,是如何聯繫到更大的有關種族、性別和收入不公等問題的。
這個故事不是為每一個人準備的,而是為合適的人準備的,它改變了人們的體驗。
所以,在我們設置自己商品或服務的價格標準、機制時,我們要思考以下問題:
- 這個價格所包含的故事是怎樣的?
- 這個改變哪些顧客能接受,哪些不能? 在不在我們的控制之內?
- 這個故事對顧客的體驗產生了怎樣的改變?