5月龙湖数字官殷皓离职，出自猪八戒网的首席技术官叶萌入职。

近有龙湖数字官换人，也有碧桂园博智林机器人公司执行总裁张志远回归地产，远有万科孙嘉不再挂帅CFO，也不再主导万科的數位化变革。冲在數位化道路前面的龙湖、万科、碧桂园，其數位化进展一直受到密切关注。

不论是龙湖、万科还是碧桂园，都花费了大量资金在數位化系统的开发和应用上，也在内部的行銷、财务、设计方面做出了很强的數位化改变。涉及到资金最直接的部门，數位化都是最为迅速的，工程、开发、招标等部门的數位化则相对缓慢。

作为一个在工程领域致力于數位轉型的工程人员，以目前对工程行业的了解，整个工程行业數位化之路仍然处于最早期，未见着曙光，仍在黎明前的黑暗中努力。

为何工程行业數位化之路如此缓慢？龙湖、万科、碧桂园都在这个行业很早同步开始數位化，财务、行銷系统都已经能够实现数据实时化，可是工程版块各家开发的管理软件连最基本的施工进度实时化都达不到，开发的软件强力推广使用也效果不佳。是因为地产企业资金投入不够吗？还是因为开发的人员不够专业？

工程行业的數位化资金投入巨量，地产公司现有资金投入相对于整个行业的數位化之路来看确实很少。搞开发的工程师需要更加专业的人员参与进来，相对于高新的互联网大厂软件开发，工程行业的软件开发人员也较少，所以专业人员来源本身就是问题。

头部的地产公司在工程行业作出的數位化努力，也是摸着石头过河，这个过程中，开发的产品难免需要各个方向不断的尝试。作为一直冲在一线的工程管理人员，在使用软件和跟开发人员对接的过程中，发现地产公司软件开发思路还是有较多问题。

1、开发的软件普遍是没有抓住重点，存在哪个部门强势或者觉着重要了，就根据相应部门的需要来开发单点的功能。

比如龙湖的龙建app，第三方评估在工程管理中是特别重要的管控手段，龙建APP里专门应对第三方评估开发了数据录入。可是一个项目的进度仍无法实现实时更新，里面的所有进度计划均需甲方管理人员线下输入，这就导致项目的里程碑计划节点与项目的实际施工节点是有可控空间，过程管控无法做到精细，因此节点出了问题也是事后诸葛，很难产生预控。

2、管理人员都贪大求全，一个软件里面塞满了材料、进度、质量、安全、成本、第三方评估数据采集等。

开发这么多版块有什么用？多而不精视为无用，大部分都是为了应付检查而上传数据。为什么这不是管理人员不作为的原因？因为软件确实太难用了，不论是从繁杂的操作步骤（为了上传一个数据至少8步），还是巨量的数据录入，安排一个专员整天负责录入和复核都无法完成。

3、管控软件无法下沉至一线，也就是软件始终是管理层在为了使用而使用，甲方、监理、总包作为数据输入的主力，现场一线的操作人员被隔离开。甚至有的软件总包、监理大部分时候都是被隔离开的，只有甲方自顾自的在录入数据。

上面说的问题不是单个软件或者人的问题，这些问题是在工程數位化过程中必然经历的过程。可是如果我们明明知道道路有些偏了，仍不改正，那就有些执迷不悟，是时候应该转换思路进行了。

地产行业带动的企业太多，涉及到复杂的材料供应商、工程承包商、劳务公司等，地产开发人员把地产内部的數位化搞定尚且困难，更要求其把合作的施工方、材料商、劳务公司全进行數位化管理，这简直就是在要求吃螃蟹的去养螃蟹。因此抱着传统开发企业套路，从地产开发到建筑施工、材料供应等产业链一条龙控制的套路去做數位化开发的都是耍流氓。

地产公司做好自己是老大、是平台的角色，工程建设领域的數位化问题还是应该交给整个行业当中的每个细分企业去执行落实。

地产行业大部分时候招标都是唯低价中标，每个工程行业的公司在公开投标低价中标的同时，也做好了损失部分质量的准备。可是行业竞争太激烈，都要恰饭，不接工程就是死，接上工程还可以继续转起来。看起来让工程行业的分供方自己去研发數位化系统，又是痴人说梦，利润已经只够活了，谁还愿意花钱去做那效益不明显的事情。

虽然我不了解制造业，但是工程行业现在经历的很有可能就是10多年前制造业已经经历和正在经历的。都说手机很难再进入并且分一杯羹，可是小米、华为通过对行业供应链的打造，花费巨资打造自己的手机系统，几年时间在一片红海的手机行业杀出了一条血路。小米更是为了进军整个互联网家居，大量投资供应链上的工厂，既配给资金，又提供技术，把传统的制造业纳入數位化管理系统，在家居供应链上改造了一个又一个的传统工厂。

地产行业现在面临同样的情况，头部地产公司已经花费大量的人力物力去开发數位化软件，工程行业的數位化仍然举步维艰。搞地产开发的有大局观，但是不适合去下场具体指挥分供方如何數位化，分供方的數位化还是要交给分供方自己。工程行业又是一个分门别类太多的行业，因此工程數位化之路注定是漫长的，谁妄想通过短期大笔资金投入来实现數位化都是不现实的。这就跟互联网公司谷歌开发的安卓一样，谷歌提供了平台，里面上亿的APP需要每个开发者自己根据需求研发上线。

头部的地产企业应该放弃自己研发全产业链數位化系统的思路，而应寻找愿意跟随地产公司进行數位化尝试的分供方，给资源、给钱与每个细分行业的分供方进行合作。这里我复述一个刘润老师讲过的故事。

刘润老师讲他1999年刚加入微软的时候，员工对食堂的口味厌倦了，希望改变。但是，供应商动力不大。怎么办？

开会？一起分析菜品口味？向隔壁IBM学习优秀经验？没用。因为这些最终都将提升供应商的成本。他们不会愿意。

那怎么办？改变模型、微软行政部出台规定：

1、选2家供应商，一家提供午饭，另一家提供晚饭；

2、每3个月做员工调查，是喜欢午饭还是晚饭；

3、如果喜欢晚饭的多，午饭、晚饭的供应商交换；

4、如果连续6个月，午餐都胜出的话，更换晚餐供应商。

因为午餐的消费量，远远大于晚餐，两家供应商都想做午餐。然后，为了不被淘汰，甚至最好一直做更赚钱的午餐，供应商们变着花样提供好吃的、好喝的。

地产企业改变合作模型：

1、将愿意进行數位化投入并分享数据纳入地产企业管理的供应商直接议标合作；

2、每个专业供应商选择2-3家进行合作，开发的數位化软件钱少、实用、效率高的进行打分排名，评分高的优先议标更多的项目合作；

3、入股供应商數位化系统，既作为分供方又作为合伙人；

地产公司數位化团队与分供方的數位化团队整合到一起沟通交流，真正做实工程行业的數位化，将行业數位化下沉至最前沿。