你一定看出来了，我是权游迷，而且执着于将喜爱的事物放在一起，即使很牵强，比如文章标题。

如果现在是年底，我大概会用“Winter is coming”或“The north remembers“或者“漫漫长夜”之类的......

但我不是标题党，这么卖力写的内容，一定值得你好好读一读。

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这几个月笔者陆续和saas企业的朋友有一些交流，

有处在公司发展不同阶段，对“客户成功”有不同思考的的创始人或ceo，

想要知道如何跟客户成功协作获得业绩增长的销售负责人，

有正忙于在公司内部推进客户成功得到进展，但也遇到困惑的客户成功负责人，

......

我把具备共性的问题和个人见解，拿出来做个解答和分享。

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saas企业在什么阶段，可以将新单和续费分工给销售团队和客户成功团队来做呢？

一，销售兼顾做新单和续费的好处在哪里？

1，对企业来说，不用设立过多的岗位。

销售，售前，csm（实施和续费）等围绕“以客户为中心”的生命周期，只用一个销售的岗位，包办所有的角色。

人员复用，降低成本。

2，对客户来说，服务上享受“客户终身制”，不用对接多个人员，对接销售一人足以。

3，对销售来说，

a，可以提升自身产品能力，再简易的产品，也是要给客户做培训和实施交付的，不懂不行。

b，老客户业绩和收益归属销售自己，更容易达成业绩。

二，什么阶段的企业适合销售兼顾做新单和续费？

1，初创型企业，还没有成规模的存量客户，无需特地组建客户成功团队。

2，因初创和客户量小等原因，销售有精力开发，跟进，成交客户，也有精力维护好客户。

3，产品相对较轻，不需要专业或者重实施来交付，销售可以简易交付，激活企业客户。

4，企业对续费的关注还停留在业绩金额上，暂不关注续费率。

But！请看着下图的提问思考：

三，企业在什么阶段，一定要成立客户成功部门（团队），明确好分工，来做续费相关的事情呢？

1，有一定规模的存量客户；

2，存量客户不断在流失；

3，资本或其他各种原因，开始对续费率有要求；

4，希望续费在整体营收和利润中占比逐渐上升的时候；

5，产品趋重，而销售明显精力和能力不够的时候；

6，客户需要更多更专业更深入的服务的时候；

7，销售的主要业绩产出是老客户续费带来的但新客户的增长明显放缓的时候（销售吃老本）。

8，销售体系打法从粗放式转型管理精细化，提升人效的时候。

......等等

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客户数续约率和金额续费率，哪个更重要（优先）？

一，“续费率”的定义：

客户数续约率=已续客户数/应续客户数（季度或年度周期内）

金额续费率=已续客户ARR/应续金额ARR（季度或年度周期内）

续约/费率=已续客户的xx/应续客户的xx。（季度或年度周期内，xx指客户数或者金额）

续费先看客户能否续，能续后就只看金额大小了，如果企业非客观因素，比如规模缩小，组织缩编，账号需求量减少，没办法，金额续费率会降低，同个客户的收益减少。

然而只要能续，还能通过csm价值深挖，商机深挖来做大金额，比如增购账号，比如其他产品的购买，都可以提升金额续费率。

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续费以外，还有哪些upsell方式？

促活，增购等upsell案例

产品：crm

企业采购crm预期满足防控客户资源流失，且做好跟进訊息沉淀等的基本需求，只是销售部门在用crm。

csm给该企业服务的过程中，知悉了该企业的产品除了标准产品，还有定制产品，架构中除了销售部门，有售前支持，实施顾问和售后部门。

获悉到该企业销售大流程中一个痛点：

以上各部门人员在推进同一个项目的时候，因为协作部门多，訊息不同步经常导致的问题有：

定制产品无法如期交付，影响到实施无法按质按量交付，从而影响此项目的销售回款。

于是csm跟该企业销售vp进一步沟通，提出通过crm实现大销售流程中以“客户为中心”的各部门訊息同步且系统自动推送提示项目经理交付进度，从而促进回款，提升销售业绩的建议。

最后，该企业给定制研发人员，项目经理，售前支持，实施顾问，以及售后人员都开通了crm账号。（往往这些人员的总数量跟销售数量成1:2或者1:1）。

此csm完成了一次漂亮的服务，解决客户痛点，账号增购。

产品：音视频会议系统

企业采购系统预期是为了降低会议和培训差旅和时间成本，提升效率。主要销售部门在使用。

csm给该企业服务的过程中，知悉了该企业的架构中还有渠道部门，且作为教育培训行业，还需要给学员上课等场景。

于是csm跟该企业销售高管沟通，提出通过音视频会议系统做好渠道部门的扶持，比如訊息及时传达，培训赋能等等的建议；

以及如何在每年的3，4，5月份招聘高峰期通过系统做跨区域的远程面试，来提高复试的效率和入职质量。

以及推荐其他产品来优化或替换该企业在教育培训场景中的方案。让企业的培训效果更好，吸引更多的学员等等。

此csm也完成了一系列漂亮的服务，增加客户使用频次（活跃度）来提升续费率又能形成upsell。

“以客户为中心就是要帮助客户商业成功”
——华为公司业务管理纲要《以客户为中心》013页

长期来看，客户成功除了要帮助客户商业成功，也要帮助所在企业商业成功。二者缺一不可。
—— 范特西

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流失挽回和流失预警，哪个才是csm更应该做的事情？

1，先明确定义：

流失客户：到期未续费n月后为流失客户。

n月之内，还属于应续客户，是要作为续费率的分母纳入续费率计算。

n月之内，是挽回期，n月之后，为流失客户。

流失预警：csm在交付之后，续费之前的服务阶段中，客户使用连续x月活跃度未达标，列为潜在流失客户，提醒csm人员对此客户促活，比如采取二次实施，再次培训，再次激活等方式促进使用。

2，流失挽回和流失预警，哪个才是csm更应该做的事情？

1，流失预警更重要。防患于未然。

2，客户到期未续费之后有个n月挽回期，是未续费后最佳挽回时间。

如果n月后还未挽回，建议将此客户放入公海，销售可以再次开发。

理由：产品使用过后体验不佳，多次挽回仍然无果的客户，比新客户的成交还要难，需要花费更多的精力，csm不具备流失后的挽回能力（商务能力），且服务价值上，csm也更应该放在非流失客户身上。从预防的角度来降低流失率，而不是流失后拼命挽回。

3，不一定恰当的比方：一箱好苹果和一箱烂苹果，选择先吃哪箱苹果的问题。

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客户成功的服务主要通过上门拜访的方式来进行吗？

1，客户成功是对所有的企业客户都负责，还是只服务重要或KA客户？

2，KA客户需要客户成功吗？能否让大客户经理自己服务？

对客户成功的理解误区：

1，如果客户成功的负责人对所有付费客户的续费率负责的话（续费率的分母是所有付费客户），那客户成功并不是只做线下的上门服务。

客户分级后的服务分级除了重要客户上门服务外，还包括中小微客户通过线上的方式做的批量运营。

线上运营不是一件Low的事情，相反是性价比和效率相对较高的服务方式。跟上门服务相辅相成，构成客户成功体系的客户和服务分级运营管理。

2，KA同理。大客户从商业价值等价交换的角度来看，需要获得比其他客户更多的服务频次和深度。所以专业的人做专业的事情，更需要客户成功的介入。

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组织架构如何匹配实施交付，服务运营和续费增值的业务内容？

一，实施团队是放在客户成功体系还是放在销售体系？

如果产品较轻，销售大多一次性回款，实施也比较轻，只是以注册开通，激活，培训来交付，将实施团队放客户成功体系更合适一些，跟服务的连贯性更好。

如果是项目型销售模式，存在分批回款，实施的项目经理既要对交付负责，也需要对回款负责的话，那放在客户成功体系或销售体系都可以，看管理需求。

不少企业是总部和区域双线管理。

二，客户成功体系中，实施交付，服务运营和续费（约）增值，需要分开建立团队吗？

根据产品轻重，实施轻重，人均客户量和分工协作，资源调配的需求

1，比如saas crm产品，csm人均客户量不大，可以兼顾三个职责，好处在于csm会自行把关交付质量，避免给自己后续服务和续费挖坑。劣势是csm在实施过程中，可能兼顾不了其他客户的服务。

实施和服务分开建立团队也可以，需要留意交付和服务交接流程中对交付质量的严格把控。

2，比如音视频会议系统，包括了软硬件产品，客户需求复杂的话，部署也会比较复杂，实施偏重。

而服务运营过程在于客户对软件的使用操作，会议效果的保障和故障解决的及时性，能力的要求跟实施人员就不一样。

这样能力需求决定了实施和服务分工管理。

同理，服务运营和续费增值这两块，也是根据能力需求和人均客户量以及考核内容来衡量是否明确分工。

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客户成功体系在企业中如何定位？

如何搭建，如何开展，如何落地？

csm在客户生命周期中的应该要做什么......等等

在知乎号：范特西。个人专栏《实战客户成功》中都有相应的文章。欢迎探讨。

感谢 微问家（励销crm），纷享销客，领健LinkedCare，酷家乐，北森，齐心好视通，金蝶医疗等saas行业的同学提供交流探讨的机会。

客户尚未成功，我们仍需努力。

接下来还会有：

csm绩效指标有哪些？如何激励？

交付，服务运营，续费之间交接如何做？

满意度等评价系统如何做？

csm数据支撑，csm人效

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最后附送福利一张