1995年，26歲的山西人管毅宏和妻子在海口市開了一家名為「山西面王」的小麵館。 這家麵館名字起得洪亮，店面卻不到60平米，只能擺下6張桌子，員工一共6人，還包括老闆和老闆娘，麵條賣6塊錢一碗。 創業第一年，就遇到了一場大颱風，導致全市大面積停水停電，很多大餐廳都營不了業。

於是很多像山西面王這種燒煤的小餐廳就藉機漲價，一碗面最高漲到40元。 當同行們都在樂此不彼賺天災錢的時候，只有管毅宏堅守本分，仍然只賣6塊錢一碗。

結果所有人都沒想到。 颱風過後，這家破破舊舊，生意平平的小麵館，因為積累了附近居民的信任，生意卻越來越好了，從此以後山西面王在海口站穩了腳跟。

2004年，非典來襲，當時盛傳喝醋可以預防非典感染。 一下子整個海口各大超市小賣部的醋被搶購一空。 一瓶醋的價格被哄抬到超過20塊錢。

當時的山西面王用的都是貨真價實的正宗山西陳醋，是成箱成箱從山西託運過來的。 就在非典來襲的時候，山西面王的倉庫里還囤積了好多陳醋。 當大量居民湧進山西面王買醋的時候，管總沒有像其他商人一樣坐地起價，而是依然堅持2塊錢一瓶。

非典過後，山西面王的生意火了。

如果說非要給這個屹立海口，並能10年不倒的山西小麵館做一個概括總結。 可以說靠的不是什麼獨門配方，也不是什麼經營秘訣，靠的就是堅守餐飲行業最基本的品質"本分"和 "勤奮"。

2003年，管毅宏將麵館業務拓展到廣州，在廣州跑馬場開設了第一家山西麵館。

2005年，管毅宏面臨「山西面王」註冊商標的難題，便統一更名為：「九毛九」。。 並在廣州設立了總部。

一直到2008年，九毛九在廣州也只能算不溫不火，總共才3家店。

如果要給這個階段的九毛九做一個總結。 其實也沒有什麼秘訣。

就是一個字：「熬」。

耐得住寂寞，抵得住誘惑。

2010年是九毛九的井噴式發展的元年，具有劃時代的歷史意義。

這一年，九毛九開始試探性的品牌升級進駐購物中心，並且一擊即中，一炮而紅，營收數據極其可觀。 隨後，九毛九開始進駐多個購物中心，趕上了購物中心崛起的紅利。

同年，與資本機構一拍即合，獲得IDG、雄風資本等多家基金的相關投資。

2011年至2015年，插上資本的翅膀后，九毛九開始大量引進各類人才、建設標準化運營流程體系和供應鏈管理體系。 開始嘗試逐步走出廣東，在華東華中等地開設了8家子公司。 同時開始著手佈局資本市場，衝擊IPO。

整個企業邁入了一個先做大再做強，瘋狂擴張門店的爆髮式增長時期。

2013年其門店規模為95家，營業收入4.4億，凈利潤2766.87萬元;
2014年141家，營業收入7.35億，凈利潤4390.51萬元;
2015年132家，營業收入10.34億，凈利潤3105.87萬元。

如果要給這個階段的九毛九做一個總結。

我認為是思維一轉變，市場一大片。

因為國八條讓整個餐飲行業發生巨大變革，撲面而來的不確定性讓很多餐飲人都迷茫且措手不及。 管總靠的是通過不斷的學習進化和更新知識結構，逐漸探索出行業大變革期，相對確定性的廣譜消費需求。

從而佔據了一個先知先覺的認知優勢，把握到時代賦予的發展機遇。

2015年是九毛九的一個重大轉折年。

這一年，九毛九帶著這份3年的成績單向A股市場衝擊IPO，欲募集3億資金。

然而，這次IPO卻失敗了。

內部方給出的答案是「資本市場大環境不好」、」給科技公司讓路」 等解釋。

蟄伏四年後，2019年10月，九毛九再次轉戰港板。 並向香港的資本市場交出了一份新的成績單。

截至2019年的新招股書披露，九毛九共運營九毛九、太二、慫、倆顆雞蛋、那未大叔是大廚，五個品牌，269 間餐廳及管理 41 間加盟餐廳。

在過去的三個財政年度，2016年、2017年、2018年和2019年上半年，九毛九的營業收入分別為人民幣11.64億、14.69億、18.93億和12.37億元，相應的凈利潤分別為人民幣0.51億、0.72億、0.73億和1.02億元。

這份成績單總算圓了九毛九多年的上市夢。 並且其股價開盤首日就上漲了43.94%，總市值高達137億港元。

當然九毛九在港板市場的強勁表現，也有一個很關鍵的要素，海底撈在港板市場優秀的表現，給香港的資本市場帶來的信心有關。 這個暫且不深表。

我們餐飲人不該只關注九毛九上市的這個結果。 更應該關注和思考的是：九毛九衝擊A股失敗后這四年，管總做了什麼？ 又做對了什麼？ 以及為什麼這樣做？ 有哪些是值得我們學習和思考的？

眾所周知，九毛九能在四年裡交出這份成績單，可以說太二這個品牌立下汗馬功勞。

招股書表示，短短四年時間，太二從2016年的6700萬元營收，增長到2018年的5.4億元，2019年預計達11個億，太二的翻座率高達4.9左右，超過了海底撈。 太二今年上半年營收為5.38億元，占整個集團營收業績的43%，純利潤的54%。

那麼為什麼九毛九在2015年衝擊A板失敗后，管總能在短短四年的時間里做出太二這個吸金利器？ 太二的背後又有哪些底層邏輯？

要理解這些現象背後的原因。 先要把時間軸拉回到2015年的IPO，因為只有知道其IPO為什麼失敗，才能知道九毛九今日蛻變成功的真因。

如果深扒一下其2015年A股招股書公開的數據，就能發現其IPO失敗的本質原因還是企業內部。 我大致總結為以下三點。

一、增長疲軟，區域經營風險凸顯

招股書的數據顯示，2014年九毛九的增長達到頂峰，營收增長67%，凈利潤同比增長58.68%。 但到了2015年，在營收有所增長的同時，九毛九凈利潤較2014年卻下降了29.26%。

九毛九也給出解釋，近三年內九毛九在華北地區的門店都取得了盈利，但在華東和華中地區還在逐漸培養公司品牌知名度和市場影響力。

所以，九毛九在全國開設了8家全資子公司，其中2015年華東和華中有3家子公司出現虧損。

其次，九毛九在招股說明書中表示，公司營收和利潤主要來自廣東省，134家店面中，有99家位於廣東。

作為一家西北菜，公司的主要經營業務和利潤都來自廣東，北方向西的市場營收卻出現了虧損，這是一件很尷尬的事。 也讓資本市場產生區域性風險的擔憂。

其次，九毛九的品牌戰略突出的就是"手工"，這個點對於南方的廣東市場來說是新鮮的、稀缺的。 但對於廣大有著麵食傳統的北方市場，這個點可能就沒有足夠的吸引力。

這也給資本市場一個很大的區域性風險擔憂。

二、人工成本過高

在招股書中，九毛九給出了解釋，公司已經形成了一套非常完善的體系，解決了標準化複製擴張的問題。

但九毛九強調的是用手工製作的方式進行標準化生產，這種標準化生產不是依靠機械化和工業化，而是通過對內部麵食製作人員進行統一的培訓來實現。 這就產生一個怪圈，越標準化越離不開人力。

強調手工和麵，主打手工拉麵，這讓九毛九每開一個店，就要培訓一批達到一定手藝標準的廚藝人員。

因此，隨著九毛九的門店擴張，直接導致其人工成本隨之上升。

據其公開數據統計，2013年至2015年期間，九毛九旗下的員工人數從5637人增長到6320人，九毛九分別支付員工薪酬總額1.12億元、1.91億元和2.83億元，年均複合增長率高達36.20%，2015年的員工薪酬支出比2014年多增加8246.16萬元。

人員成本和培訓成本不能隨著規模化擴張而邊際化遞減，這也成為其上市路途上的另一大嚴峻挑戰。

三、資產負債率較高

根據公開的財務數據，九毛九由於經營業務的擴展主要依靠銀行貸款、經營性負債和大股東投入，近三個年度資產負債率高達89.47%、73.85%與43.72%。 遠超行業35%的健康指標。

在這樣高水準的負債率下，盈利同時下降，還要入市通過IPO來進行巨額融資。 難免讓人擔憂會有資本套現離場的嫌疑，最終把風險都轉嫁給新入投資者，這必然也成為影響其上市的另一大擔憂。

其實總結，就是在2015年的A股市場，資本方對於整體餐飲行業的發展想像空間不大，所以審查企業核心就是通過營收利潤指標，來評估持續收益的增長。

對於九毛九交出的這份成績單 ，132家餐廳凈利潤才三千多萬，平均一家餐廳一個月的利潤還不到2萬塊錢。 以此推算，即使融了三個億，除了還貸款、開餐廳，也沒有其他想像空間，且風險過大。

對於這份成績單，證劵資本方不太滿意，這可能才是真實原因。

寫到這，大家把自己代入進去思考一下。

當時擺在管總面前的是，

花費了過千萬，籌備了好幾年，但IPO卻失敗了。

華中華東新區域門店擴展不利，3家子公司面臨虧損。

華南的門店業績也在呈增長疲軟，部分門店體驗老舊，客流下滑。

九毛九原有的模型太重，資產折舊率高，標準化複製難，人工成本高，資金周轉效率低。 同時，身上還背負著資本的野心和枷鎖。

要破這個局，還要能在短時間內實現九毛九指數級良性增長。 太難了。

理解了當下這些複雜和現實情況的前提，就能理解之後九毛九在2015年以後一系列行為動作背後的邏輯。

第一，為什麼會想到去做個酸菜魚單品？

因為，當時的九毛九都是五六百坪的大店，坪效，翻台率都在下滑，九毛九歷經幾次食材升級、產品升級、品牌升級，見效依然甚微。

所以才想著從原來九毛九的門店模型里，切出一二百坪來做一個單品店。 重新嘗試孵化一個新品牌，核心是為了解決九毛九坪效的問題。

而之所以選擇酸菜魚這個單品。 是因為酸菜魚本身具有幾大優勢：

1、強認知，全國都有認知共性，不像早期的九毛九山西面還要去教育市場;
2、強需求，酸菜魚是一個大品類，南北通吃;
3、重口味，有記憶度和刺激性，對年輕人胃口;
4、供應穩定、操作簡單，容易實現標準化。 不像九毛九一樣高度依賴人力;
5、雖然在2016年的時候，酸菜魚已經是一個成熟的市場，在整個廣州也有很多小有名氣的品牌，阿強酸菜魚，鹿鼎記酸菜魚等，但這些品牌模型都是正餐屬性，且都還是開街邊店，整個華南的大部分購物中心里酸菜魚這個品類還存在一個品類空缺的戰略機會。

第二，為什麼這個酸菜魚品牌出身的時候，就會有一系列這麼大的創新？

這就是我為什麼先要扒一遍2015年的招股書給大家的原因。

只有理解了這個前提，才能理解太二這個模型在起盤的時候，做的一系列創新，都是基於九毛九衝擊IPO失敗，在九毛九原有模式痛點上的深度思考。 從而在傳統酸菜魚模式的基礎上，對單店模型的整條價值鏈進行了模式上的重構。

他的本質是用速食的邏輯做休閒簡餐。

眾所周知，太二隻賣一道菜，只有一款魚，一種酸菜口味，一種辣度，還有一個非常奇葩的規定："超過四人不接待、不拼桌不加位、不外賣、不打折、每天限量供應"。

其實，這些奇葩創新的原點都是建立在"提升效率"、"降低成本"的基礎上。

如果大家把成本，效率，價值，這幾個參數代入進去評估一下，你就會發現太二所有創新的背後，一點都不離經叛道，完全符合邏輯和常識。

1、為什麼只賣一道酸菜魚，只賣一種魚，還只有一種口味，還不能選辣度？

答案就是效率。

只賣一種魚，隨著規模化擴張食材的邊際成本就會遞減。

只有一種口味，產品操作的複雜度低。 出餐效率高。 標準化方面的難度低，規模化擴張的不確定性減少。 做少才能做好。

2、為什麼太二門店的功能表中只有不超過23個菜品？

答案還是效率。

為了有利於後廚操作效率的提高，對廚師的依賴性大大降低。 同時，少sku還可以做到提升上菜速度，以及為供應鏈管理提效減負。 基本上可以做到所有的產品全部標準化的半成品食材配送。

3、為什麼太二店內服務人員除了在迎賓、傳菜外，全程就餐與消費者幾乎沒有其他觸點？ （點單、加菜、買單、開票皆用微信掃碼自助 ）

答案還是效率。

其實就是通過砍掉服務的一些弱感知體驗觸點，來降低運營工作總量，通過微信點單來提高下單和上菜的效率，減少對人力的依賴，從而降低了單店的整體運營成本。

4、為什麼超四個人不接待？

答案還是效率。

超過四個人不接待，其實就是直接剔除了商務和重社需求的場景。 他的本質是通過降低就餐的社交屬性，加快每桌用餐的速度，提高翻座率。

所以，太二出身第一天就決定了他以購物中心為主力管道。 因為購物中心的消費客群本身就非常扁平化，以家庭聚餐、三倆閨蜜好友的輕社交屬性為主，四個人以上的顧客本來就不多。

超過四個人不接待。 這個經營策略是以終為始，在有數據分析支撐的前提下，基於效率和收益的綜合評估后，對經營客群主動細分的一種戰略取捨。

以上一系列的創新動作，都是管總通過改變模型的結構，從而提升單店的運營效率。

本質是用做速食的邏輯來做休閒餐。

但是，成本和效率始終還都是內部思維，因為最終交付給顧客的還是靠獨特的價值。

理解了這個前提，就能理解太二其他方面一系列創新的邏輯。

比如，為什麼國內很多品牌製作酸菜魚都是使用低成本的冷凍無刺的龍利魚和巴沙魚，但是，太二卻用價格高出很多的新鮮加州鱸魚，並且現殺現做，保證新鮮度？

答案就是價值的高感知。

因為，用速食的邏輯來做休閒正餐，本質上就是在原來休閒餐的價值鏈上，弱化和剔除了顧客價值感知相對較低的那些體驗觸點上的資源配置，從而在顧客價值感知高的地方壓倒性的投入資源配置。

簡單解釋就是簡化了服務體驗等附加值，核心交付的價值就是產品。 如果產品要是做不好，那連立身之本都沒有了，這就是為什麼要不計成本用加州鱸魚的原因。

知道這個前提，就能理解為什麼太二的酸菜，號稱是花費了高於市場十倍的成本製作出來的？

答案還是價值高感知。

因為加州鱸魚，你能買到別人也能買到，根本構建不出獨特的價值吸引力。

所以才將重心放在了酸菜上，通過還原重慶地窖的腌制環境，自建芥菜種植基地，規定採摘時刻，山泉水醃制，並保證酸菜貯藏在設置的最佳溫度和濕度中，以及足足30天週期的醃制，形成自己的獨特價值壁壘。

所以，才有了這句：「酸菜比魚好吃」 的廣告語。

同時也能理解為什麼太二的酸菜魚中加入的配菜只有四種選擇，金針菇、豆腐、粉絲和紅薯粉？

答案還是價值高感知。

因為這四種配菜都是優選出來的，不會拉低菜品顏值，不會增加淩亂的顏色，也不會因為配菜自帶的味道影響酸菜魚整體口感。

除此之外，太二還創新性地在酸菜魚中加入了菊花瓣元素，目的也是為了形成價值的差異化感知。

不僅如此，太二還在米飯和茶水方面做文章。 從黑龍江採購的五常大米，用日本進口的電鍋，配農夫山泉製作，並把米、鍋和礦泉水都擺在顯眼處，標註的明明白白。

答案也是為了讓你感知到價值。

包括陳皮洛神花茶非常顯眼地放在等位區和餐廳中，供食客根據自身的口味自行調配，酸酸甜甜的口感比白開水或者檸檬水更有價值感知。

可以說在顧客價值高感知這個關鍵點上，太二是機關算盡。 因為所有感知不到的價值都是成本。

理解了前面這一系列基於成本，效率，價值為原點的創新，才能理解為什麼說太二這個品牌創意做得好。

太二這個品牌，是通過塑造了一個又拽又橫又拙的"二哥"品牌人設。 用一種有趣、自嘲、拙笨的表達方式，弱化和掩蓋了太二這個模式因為過度追求成本和效率而引發顧客體驗反感和不滿的這個問題。

甚至還把這個缺點轉換成了一種非常獨特鮮明的品牌個性，並且獲得大量目標客群的話題性和情感的共鳴。

其次，因為太二這個模式是砍掉了原來休閒簡餐里，整條價值鏈上其他所有弱感知的價值點，品牌的核心訴求就是產品主義。

在品牌設計上，開創性的用了一種黑白板畫的風格，來表達太二品牌的這份樸實、笨拙的產品匠心。 從而讓整個品牌的視覺表達和這個模式的優勢一線貫穿。

其次黑白版畫的風格本身在餐飲行業就極具差異化的辨識度。 一面世就從整個購物中脫穎而出，

這是亞面做這個品牌非常牛的一點，既揚了長又避了短。

寫到這，大家會發現太二的所有創新動作，都是基於後端的成本效率和前端的顧客價值感知，一線貫穿，一招一式都是直擊要害。 沒有任何多餘的廢動作。

一件事只要做對了，市場就會獎勵你。 所以，太二酸菜魚一經面世，就成為了一個超級吸金利器。 單店投資250萬，平均回收週期只要7個月，而原來的九毛九則需要22個月。

其次，因為太二的新模式，餐廳員工與消費者之間觸點少，用餐流程自助化程度高，因此店內的服務人員也相對較少，人工成本大大降低。

最新招股書中顯示隨著太二在九毛九集團營收佔比逐年增長，九毛九公司的員工成本佔比也呈下降態勢，2016年、2017年、2018年和2019年上半年員工成本佔比分別為28.1%、27.2%、27.7%和25.9%。 人效逐年在提升。

所以說，創業終極比拼的其實就是資源配置的效率。 誰能用最佳的組織方式、最高效的商業模式、創造更優的效率與體驗，誰將贏得整個未來。

寫到這，大家應該理解了是什麼驅動著九毛九集團這四年的爆髮式增長。

答案是創新。 基於效率和價值的創新。

為什麼會創新？

真正的答案應該是被逼出來的。

我們通過2015年之前九毛九的發展歷程中，可以看出來，管總本身是一個相對樸實的人。 並不是一個天生就愛創新，善於創新的企業家。

之所以整個九毛九集團能發生這麼大的蛻變，真正要感謝的是A股市場的拒之門外。 如果15年九毛九輕而易舉的就登入A股，可能就沒有了這一系列創新和如此大的蛻變，也可能就沒有今天這份成績單和這麼性感的發展想像空間。

所以說。 行為方式的變化，背後是思維方式的變化。 思維方式的變化，背後是生存結構的匹配系統發生了變化。

如果說太二的創新是被逼出來的，那麼後面太二行銷方面的創新，以及慫、倆顆雞蛋、那未大叔是大廚等一些列極具創新性的品牌橫空出世，就是嘗到創新帶來的甜頭后，主動的出擊了。

包括2018年，管總對九毛九公司的管理機制和組織架構則進行了一系列的創新。

由原來金字塔結構調整為平型結構，旗下五個品牌分別由五個團隊獨立負責運作。 各部門財務獨立核算，用賽馬的機制從不確定的市場中探索確定性。

這種組織架構的創新，本質上打破了原有組織封閉的心智模式，通過用開放來對抗組織內部的熵增效應，是對企業原有組織的細胞和基因進行了重構。 從而實現了整個企業自下而上，機動靈活的生存土壤，釋放了整個組織的生產力，讓有能力的人得到充分的發揮空間。

最後總結一下吧。

如果說九毛九在2010年之前能活下來，靠的是創始人堅守，本分，勤奮，的人格品質。

在2015年之前能爆髮式增長，靠的是創始人高屋建瓴對宏觀發展趨勢先知先覺的認知優勢，以及對時代機遇精準的判斷和把握。

2015年之後業績增長疲軟的時候，能夠在四年之內逆勢增長，靠的是深度思考後。 通過一系列的創新開啟了第二曲線的增長，曲線救國。

那麼，上市也不是終點，而只是一個新的起點。 擺在九毛九未來的路上依然還有很多問題，酸菜魚單品周期問題，企業持續性創新的問題，組織能力持續提升的問題等等等等。

但是，如果大家仔細去梳理九毛九的發展路徑和脈絡，就會發現管總在這20多年的發展歷程中，貌似總能抓到行業週期的關鍵制勝要素。

除了所謂的運氣和接近事物本質的思考能力外。 我個人通過其行為現象得出一個純邏輯推論。

就是他能夠不斷的打破自身原有的知識體系和思維結構並重建新的思維結構。

這是一種極其稀缺的底層能力。

這種思維不斷打破重構的能力，才是支撐九毛九在下一個十年裡。 能從百億市值邁向千億的真正核心。

其次，不可否認一個企業的成功有各種天時，地利，人和等不可複製性的因素。 有多方努力的結果。

但當多數餐飲人都在為九毛九上市而感到興奮和羡慕的時候。 我更希望呼籲每一個餐飲人，能夠理性客觀的去思考和學習其成功背後的底層邏輯，吸收其發展成長中的經驗和啟發。 以及思考當我們自己的企業面對增長瓶頸的時候，該如何創新？ 如何破局？

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作者：壽文彬，轉載請註明出處。