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一、寫在頭裡的不變量

這個用戶端產品，是典型的ToBToC產品。 既然涉及到ToB，客戶是永遠也不會變的主題。 無論你做出怎樣的決策，都必須向客戶證明，你的決策是可以快速取得成效的。

每步都需要證明。

這個證明的過程，自然是萬分痛苦的。 你不要跟客戶說你的經驗，因為如果你的經驗值得信任的話，那就不必證明瞭。 想要證明，必須是行業數據、互聯網著名人物的經驗總結、用戶數據等才行。 另外，如果你的判斷理由，引動了他們的經驗，也是可以接受的。 所以，當你有了一個決定，之後不是立刻佈置執行，而是要去做查找大量資料，勸服客戶的介面人等工作。

同時，一個決策需要執行下去，除了過客戶關是不夠的，還需要過團隊關，這也是不變的。

之前有提到過團隊成員構成問題，你的大多數決定，都不是團隊成員能夠理解並順利執行的，所以，如果想這些決策能取得預期的效果，你必須選擇最合適的人，並把如此決策的原因、執行過程中的關鍵點、執行過程中應該如何觀察結果等等，一一講清楚才行。 這樣的好處是，在整個過程中，團隊可以始終和你站在一起，並且迅速成長。

這也是完成指標后，領導認為運營團隊已經有些互聯網運營團隊意思了的原因。

二、那些變-產品運營工作思路的轉變

由於工具型App具有需求明確，用戶群體邊界清晰的特點，故成為傳統企業轉型移動互聯網和創業型公司初創期產品的最佳選擇。 我們支撐的這個用戶端，不出意料，也是從工具型切入，為使用者提供最基礎的訊息服務功能。

但是工具型產品，在導入期之後，會存在明顯劣勢：

1） 競品多：除少數壟斷外，大多數工具型產品技術門檻低，可替代產品多，且隨時可能面對來自BAT的競爭。

2） 新增難：缺少流量入口，擴散難度大。

3） 日活低：使用者粘性不足，打開頻次低。

4） 留存難：使用者遷移成本低，保持使用者留存難度大。

5） 商業模式不清晰：工具型產品提供的功能，一般都是免費的。 只能考慮通過下發廣告、服務附加等形式獲得營收，但商務模式大多不清晰。

為了能在現有規模基礎上，實現二次發展，絕大多數工具型產品，均會考慮轉型問題。 轉型的目的，一般是提升粘性和發現商務模式。 但是對絕大多數工具型產品來說，缺乏場景，是轉型困難的重要原因。 退而求其次，如果能增強管道能力，提升管道價值，從而有渠道變現的能力，也是養活自己之後求發展的途徑。

雖然我們支撐的這個客戶端，沒有變現的強烈意願，但是，渠道價值會體現在領導心目中的價值上。

如何提升產品的渠道價值呢？

這張圖對工具型App產品的管道價值進行了拆分，影響一個產品渠道價值的四個方面：使用者規模、使用者品質、管道分析和使用者到達，對這四個方面的提升，均可影響該管道的渠道價值。 另外，對為了提升這四個方面，我們可以開展的工作，進行了拆分，拆解到功能。

經過三個版本的努力，我們初步完成了對之前產品渠道價值的挖掘，通過用戶調研，也基本可以確認，使用者對產品的認同，由工具型產品轉化為管道型產品。

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