來源：Stratechery

作者：Ben Thompson

原文鏈接： https:// stratechery.com/2019/sh opify-and-the-power-of-platforms/

雖然人們經常取笑我總討論聚合理論（Aggregation Theory），但我如此瘋狂是有原因的。尤其是在過去一年，人們越來越關注Google和Facebook等聚合器所發揮的威力，在我看來，這種想法完全是錯誤的。

我去年詳細討論過這個問題：

-文章《技術的哲學》（Tech's Two Philosophies）指出，Facebook和Google想要替客戶做，而Microsoft和Apple想要幫客戶做得更好。

-文章《護城河地圖》（The Moat Map）探討了網絡效應與供應商差異化之間的關係——網絡效應內部化程度越高，供應商商品化程度越高；網絡效應外部化程度越高，供應商差異化程度越高。

-最後，文章《比爾·蓋茨線》（The Bill Gates Line）正式定義了聚合器和平台之間的區別。以下是文章摘選：

“平台和聚合器之間最重要的區別是，平台之所以強大，是因為它們促進了第三方供應商和終端用戶之間的關係；相反，聚合器是中介，並具有控制權。 ”

因此，人們激烈討論是否該用“平台”形容Google這樣的公司，並不出所料地將其與20年前的Microsoft相提並論，反倒誤判了當今形勢，免不了產生誤解，非但不能解決問題，還會使問題變得更加嚴重。

然而，為何要分辨平台和聚合器，還有另一個原因——平台是聚合器的有力競爭對手。

Amazon的分岔道

近期我寫了一篇關於Walmart無法與Amazon正面交鋒的文章。

多年來，Walmart一直試圖利用其線上門店來擊敗Amazon，後來它才意識到，Amazon在這場戰役中取得勝利，因為電子商務需要一個與零售門店截然不同的價值鏈。

文章重點在於，在意識到這一事實之後，Walmart該做的不是試圖模仿Amazon，而是專注於實體店更擅長的領域，比如雜貨店。但人們有必要知道，為何Walmart正面攻擊Amazon是在做虧本生意。

Amazon成立之初，遵循的是傳統的零售模式，只不過將線下銷售轉移到了線上。也就是說， Amazon以批發的方式購買商品，然後賣給顧客：

Amazon的銷售額迅速增長，不僅有書籍，還有其他媒體產品比如種類豐富的DVD和CD，這都得益於Amazon無限的貨架陳列空間。

這種增長使Amazon建立起自己的物流網絡，到1999年，Amazon在美國有七個物流中心，在歐洲還有三個。

十個物流中心似乎並不多。不過Amazon如今已有300多個物流中心，加上更多的配送和分揀中心。相比之下Walmart只有20個。換句話說，至少在物流中心數量方面，20年前Amazon的規模已達到如今Walmart的一半。

此後，Amazon又花了九年時間終於建成20個物流中心。與此同時，Amazon發布了一個重要聲明，重新定義了物流中心。

2006年，Amazon宣布成立“Amazon物流中心”（Fulfillment by Amazon），並且第三方商家也可以使用這些物流中心。他們的產品不僅會出現在Amazon網站上，Amazon還會完成倉儲、包裝和發貨等流程。

簡而言之，Amazon實際上把自己分成了兩個部分——零售部門和物流部門：

之前的價值鏈仍然存在，其中有將近一半的產品通過Amazon網站上批發給客戶，但第三方賣家也可以繞過Amazon的零售部門，借助Amazon快速增長的物流服務，將產品直接賣給消費者。

Walmart及其20個物流中心根本沒有與之競爭的機會，因為追趕Amazon意味著不僅要與Amazon搶奪消費者，還要與所有第三方賣家爭奪這些物流中心。

Amazon與聚合理論

在我上面畫的圖中還有一個更重要的部分：

儘管Amazon為了合併第三方商家而將自身有效地一分為二，但客戶很難察覺這一劃分。

他們照舊去Amazon網站，使用同樣的購物車，收到帶微笑標誌的快遞包裹。基本上， Amazon已經成功地整合了第三方商家，同時保證了終端用戶擁有完整的購物體驗。

這聽起來應該很熟悉——正如我在文章最開始所指出的，聚合器傾向於將其網絡效應內部化，並將其供應商商品化，這正是Amazon所做的。

Amazon受益於其平台上眾多的第三方商家，因為這樣可以向消費者提供更多的產品，並證明建立廣泛的物流網絡是合理的。但與此同時，第三方商家大多也因此陷入了價格戰。

不過，這意味著存在另一個平台選擇——也就是說，一家公司能夠成功地將其供應商差異化並將網絡效應外部化，從而創建一個互利的生態系統。這個新方案就是Shopify。

Shopify平台

乍一看，Shopify根本不是Amazon的競爭對手。畢竟，在Shopify的網站上什麼都買不到。然而，有2.18億人已經從Shopify過買東西，且並不知道它的存在。

和Amazon的不同之處在於Shopify是一個平台，並不直接與客戶接觸。在Shopify上，82萬入駐的第三方商戶需要獨立獲客。

這意味著他們不依賴於Amazon網站的搜索結果，或是最低價來從其他商家中脫穎而出，而是要通過獨特的產品、社交媒體廣告等來吸引客戶的注意力。

可以肯定的是，許多商家都會在這一點上失敗。雖然Shopify並沒有具體列出商家流失率，但流失率必定非常高。

不過，這才是重點。

與Walmart不同的是，Shopify上的商家業務非常多樣化。 Walmart目前正在權衡，在已經花費數十億美元試圖正面攻擊Amazon的基礎上，是否還要再投入數十億美元去應對新的挑戰。

也許這就是平台的美妙之處，要么全面勝利要么全盤失敗。

為此，我想說的是，對於Shopify來說，高流失率既是一個積極的信號，也是一個消極的信號——在電商平台上創業越容易，失敗就會越多，但與此同時，獲得成功的可能性也更大。

這就是Shopify長期來看是Amazon最大的競爭對手，也是它是Amazon競爭不過的公司的原因：

Amazon需要獲客，並用自己的方式把供應商和商家轉移到其平台上，而Shopify讓商家能夠在不承擔失敗風險的情況下實現差異化。

Shopify物流網絡

這是Shopify最近的合作夥伴會議Shopify Unite上發布的最有趣的公告之一。 Shopify物流網絡（Shopify Fulfillment Network），這個名字聽起來應該很熟悉。

Shopify的博客寫道：

“顧客希望他們的網絡購物配送迅速、免費，如今這可以做到了。與第三方物流公司合作可能很無趣，但找一個既不會模糊客戶數據，也不會用自己的包裝隱藏客戶品牌的合作夥伴卻是一個挑戰。”

“這就是為什麼我們要建立Shopify物流網絡——一個分佈在各個地區的、並使用智能庫存分配技術的物流中心網絡。我們使用機器學習來預測最佳的地點，以便更好地存儲和運輸您的產品，以盡快到達您客戶手裡。”

“我們與更多的倉庫和物流供應商進行了談判，要求將費率降低，然後將這些節省下來的成本回饋給我們的客戶。我們支持多種渠道配送、定制化包裝和貼商標服務，也包括退換貨服務。這些都是由Shopify管理的。”

第一段解釋了為什麼建立自有物流網絡是Shopify的一個必要步驟——它的對手Amazon可能會將供應商商品化。也就是說，無論是在網站上，還是在物流包裹中，Amazon都可能將供應商的品牌隱藏起來，換成自己的品牌。

當Amazon的開價極具誘惑性時，供應商就沒有太多的選擇，只能同Amazon進行合作。在物流方面，這種情況越來越多，特別是對於小規模賣家來說。

但這些小規模賣家卻對Shopify至關重要，不一定是為了給Shopify帶來短期的收入增長，而是為了長期的發展。

可以說，Amazon對商家來說操作更簡單，同時對客戶來說更可靠。

但請注意，Shopify並不是獨立完成物流網絡中所有工作的。第三方物流公司為其提供倉儲和運輸服務。 Shopify所做的是普通平台最擅長的——充當價值鏈兩端的中介。

價值鏈的一端是Shopify成千上萬的商戶：對於第三方物流公司來說與商戶單獨對接十分困難。現在，他們只需要與Shopify對接。

同樣的好處也適用於價值鏈的另一端：商家無法與多個第三方物流商談判，就無法合理安排庫存，無法為客戶提供快速和廉價的配送。

甚至上面提及的小型商戶無法與這些物流公司建立聯繫。但是現在，Shopify上的商家只需要與Shopify對接即可。

平台VS聚合器

此外，這也是Shopify在推薦人（推動新商家進入Shopify）、開發人員（開髮用於管理Shopify商店的應用程序）和設計師（銷售個性化商店外觀的主題設計）方面已經取得的成就。

公司的首席技術官哈利·芬克爾斯坦（Harley Finkelstein）表示：

“我經常說，我們希望在Shopify為客戶創造更多的價值，遠多於為了自己。我發現證明這一點的最好方法是我所說的'合作經濟'。”

“ '合作經濟'指的是收入為所有合作夥伴所共享。 2018年Shopify的收入約為十億美元。我們估計公司的合作夥伴賺了超過12億美元。”

換句話說，Shopify清除了比爾蓋茨線（Bill Gates Line），最大地發揮出了自己的潛力——它只獲取了它所創造的生態系統中的一小部分價值，而Shopify物流網絡正好適合這樣的模式：

這個模型的強大之處在於，它利用了模塊化的最大的優勢，即價值鏈不同部分的多樣性和競爭性，並將它們調動整合起來。

每個推薦人、開發技術人員、主題設計師，以及現在的第三方物流供應商，都同時受到激勵，積極地相互競爭，並確保Shopify獲得更大成功，因為這意味著每個人的蛋糕都更大。

這似乎是與Amazon這樣的聚合器抗衡的唯一方式：試圖複製Amazon幾十年來建立起來的東西太愚蠢了，就像Walmart所做的那樣。

Amazon在各個方面都具有優勢，從更多的客戶到更多的供應商，再到更低的物流成本，再到更快的配送速度。

擺脫這種競爭的唯一途徑是差異化發展。

誠然，Walmart已經嘗試購買和推出新的門店自有品牌，但其電商差異化戰略並不是由高層自上而下推廣的。

相反，它是在廣泛的市場機遇（包括流失）中自發產生的，就像Shopify的建立的那樣，將被整個生態系統支持。