三年前，我描述了一個我稱之為Martec定律的難題：
「技術呈指數變化，但組織以對數的速度變化。」

Martec定律

如上圖所示，我們知道技術呈指數變化。這就是摩爾定律的現象——更廣泛地說，就是庫茲韋爾的加速回報定律。但是我們也知道組織不會很快變化。人的行為與企業文化的變化需要時間。組織可以立即有效地吸收人員、流程和技術方面發生的變化——至少在沒有大崩潰的前提下。
所以，總體上來說，組織以對數的速度變化——比技術以指數的變化速度慢得多。
在我看來，Martec定律包含了21世紀最大的管理挑戰：在瞬息萬變的技術環境中，我們如何管理相對變化緩慢的組織？這是一個難題。
下面我將陳述如何應對這一挑戰。但是首先，讓我提供一些市場行銷技術內部/外部差距的背景和證據。

行銷技術與逆烏比岡湖效應

近期，沃克·桑德斯發表了《2017年行銷技術行情總覽》研究報告，該報告來自於一項對335位美國行銷人員的的研究。研究中對參與者所提出的其中兩個問題是：
你覺得過去三年內，行銷技術領域是如何改變的？
你覺得過去三年內，你所在的公司對行銷技術的使用是如何開展的？
換句話說，技術變化的速度有多快，而您的組織變化有多快？這些數據揭示了Martec定律所描述的差距正在擴大：

行銷技術的演進速度大多數行銷人員（72％）認為行銷技術領域正在以“快速”或“光速”的速度發生著變化，這從過去5年來我們在行銷技術領域總覽中看到的爆炸性增長中可見一斑。
相比之下，大多數行銷人員（67％）表示，他們公司自己使用的行銷技術只是“微微地”或“穩定地”變化著—— 或“根本沒有”發生變化。
這就是Martec定律：技術變化比組織變化更快。
儘管你可能預測到行銷技術的發展必將很快穩定下來，但請記住，我們現在正處於虛擬現實(VR)，增強現實(AR)，物聯網（IOT），會話界面，機器人，人工智能(AI)等新技術爆炸式誕生的初始階段。未來三年，我們可能會看到比過去三年更多的技術變化。
除了Martec定律之外，市場行銷領域中出現了一些我稱之為“逆烏比岡湖效應”的特徵。
“烏比岡湖效應”認為我們傾向於高估自身的能力——我們認為我們比實際做的更好。這是電影《草原之家好作伴》中對“烏比岡湖效應”的幽默說法。在草原小鎮，“所有的小孩都在平均水平之上。”（根據平均值的定義，至少有一個小孩的水平必須低於他/她的同伴的平均水平。）
但是，“逆烏比岡湖效應”正好與此相反：我們認為我們在某些事情上的表現比實際更糟——我們都相信我們低於同行平均水平。
由於技術變革與Martec定律下的組織變革之間的差距越來越大，現代行銷人員總是感覺到落後——即使他們在絕對的衡量標準下已取得了顯著的進步。這個悖論可以這樣形象化：

“逆烏比岡湖效應“
這實際上是Martec定律的一個稍微不一樣的表現方式。
但是，就像烏比岡湖效應中不是所有孩子都能超過平均水平一樣，並不是所有的行銷者都可會低於平均水平。如果你感覺你正在努力跟上，那你就明白幾乎每個受到關注的人都會感覺一樣。

應對Martec定律的四種方法

那麼我們又該如何管理Martec定律呢？
首先，不要屈服於“逆烏比岡湖效應”。認識這樣一個事實，即我們現在生活在一個不斷變化的世界裡，所以我們永遠不會完全趕上變化。這是一段旅程，而不是一個終點。
其次，管理Martec定律的訣竅在於我們決定採用哪種技術進行變化——至少要決定現在應暫時放棄採用哪種技術進行變化。在任何時候，我們都只能同時將一小部分的變化吸收到我們現有的組織中。因此，我們必須戰略性地選擇少數幾個我們認為會產生最大價值的技術。
放棄其他的變化。試圖同時改變太多的東西，便會導致災難。相反，我們必須堅決優先採用那些與我們公司戰略最為一致的變化。 （有一個明確的戰略，從而做出這些選擇是至關重要的。）
第三，努力成為一個更敏捷的組織，以加快組織吸收變化的速度。諸如精益和敏捷行銷等管理實踐以及其他由軟件啟發的管理技巧，可以增加公司的新陳代謝。我簡單插一句話，我的著作《黑客行銷》解釋了許多敏捷概念和方法論，而且描述了怎樣將它們運用於行銷。

Martec定律與敏捷行銷

你也可以將同樣的敏捷思維應用於行銷技術棧的架構。通過明確地“設計變更”，你可以構建一個技術棧，以方便新產品和服務的交換，同時您可以對較舊的產品和服務進行適度地刪減和移除。微服務——亞馬遜，谷歌，Netflix，Spotify和Uber等數字原生軟件所使用的軟件體系結構正在成為一種強大的行銷技術棧模式，以實現這種適應性。
儘管如此，漸進式的改變還是有限的。即使是高度敏捷的組織也不能以指數速度進行連續變化。
那麼第四種方法，我們應該時不時地“重新設置”組織，為革命性的變革做好準備。這種嘗試，有助於組織通過採用一次性吸收一整套大的變化，實現在技術曲線上的高速飛升。
“如果我們今天從頭開始創立我們的公司，它會是什麼樣子呢？”

在Martec定律中重置基線

“組織重置”既可以通過組織內部的重組達成，也可以通過從舊有組織中剝離出一個新的小組進行開始運作，與現有組織的的惰性分開。數位轉型舉措通常採取以上兩種方法中的一種，上升到技術曲線上的新基線。 Clay Christensen的《創新者的解決方案》也描述了利用這些曲線達成突破性創新的策略正如你所想像的那樣，這些“組織重置”通常是極具破壞性的。這些“組織重置”不能經常大規模地進行——儘管規模較大的組織可能有能力在一個類似孵化器的結構內系統地組建小型的創業團隊，而不會不斷撼動母公司的業務。
不幸的是，在組織倒閉時，才會形成最終的重置，其資源也將在公開市場重新分配。這就是88％的“財富”500強終將崩潰的原因，被委婉地稱為“創造性破壞”。正如W. Edwards Deming所說，“沒有必要改變。也沒有人強迫你活著。 “
因此，我相信Martec定律是我們這個時代最棘手的管理挑戰之一。

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作者：Scott Brinker

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