之前在“那個不玩“抖音”的90後，後來怎麼樣了？”那篇推文中有提到一個“用戶增長”的概念，於是給自己埋了個坑，今天就來填坑說說近年來出現比較高頻的一個職位——首席增長官。

大部分人知道這個詞，可能是在去年差不多時候可口可樂取消了CMO的職位，將營銷業務，與用戶服務和商業領導戰略整合在一起設立了一個新的高管職位——首席增長官（CGO） 。巨頭的一個小舉動，對於整個行業的震盪不容小覷。自此，各種“CXO”應運而生。什麼CPO、CAO、CIO、CPO、CCO等等，不一而足。

設立了24年的CMO職位為什麼突然就取消了？要知道它可是以往CEO之下的幾個固定管理層架構之一，與首席財務官CFO、首席營銷官CMO、首席人力資源官CHRO等並駕齊驅。然而，這些職位現如今似乎已經不能滿足高速發展的數字時代的來臨。

從“增長黑客”到“首席增長官”

那“首席增長官”為什麼就能適應未來變化了呢？在此我不得不提到另一個互聯網創業圈比較火的概念叫“增長黑客”（Growth Hacker）。

“A Growth Hacker is a person whose true north is growth.”

2010年的時候，由Sean Ellis首次提出“Growth Hacking”的增長方法，核心理論就是通過對用戶行為數據的精細挖掘，有針對性地對產品進行快速迭代，從而實現用戶數量爆炸性增長，如“被黑客操縱”一般神奇。他因此也被稱為“增長黑客之父”。

提出理論看起來是一件容易的事，但是他在Dropbox 任職時，親自將自己提出的理論付諸實踐，用一年的時間就把用戶的基數和使用頻率提高了500%。

甚至在他提出增長黑客理論之前，已經利用這套方法，幫助Uproar、LogMeIn 等很多公司實現了用戶爆發增長，並且成功IPO。

有了這些光輝的信任背書，“Growth Hacking”的理論在近幾年的創投圈十分火爆。 “Growth Hacking”這種增長方式，對創業公司、特別是初創公司來說，在沒有廣告預算、市場營銷活動以及市場推廣專員的情況下，變成一種最優的選擇。甚至產生了“增長黑客”這樣的職位，以期待有這樣一位“增長黑客”利用“增長黑客”的方式，幫助公司實現快速增長的目標。

從“增長黑客”到“首席增長官”，無論是在傳統的快消行業還是互聯網行業，由一個具體的理論演變為一個具體做這件事的人，還是設立一個高管的職位，它們都有一個共同點，即企業對“增長”的渴求。無論你此刻或未來面對怎樣複雜變化的市場環境，遇到什麼樣的難題，有怎樣的目標干擾，具體的工作內容是什麼，用的怎樣的方法，“增長”都是唯一明確清晰的目標。

“首席增長官”和“增長黑客”在日後甚至可能是同一個人，只是不同行業的不同叫法，在不同發展階段的不同的稱謂。

因勢而變，這是再順其自然不過的事了。

為什麼企業需要首席增長官（CGO)？

從Growth Hacker到CGO, 我們就“增長”這件事達成了共識。並不是因為之前的企業不需要增長，而是增長的需求在如今快速變化的數字時代，變得空前急迫和重要。

1）“增長”才是第一生產力

近些年，在傳統行業積極擁抱互聯網的同時，互聯網企業也早已開始四處“攻城略地”入侵傳統行業，快速擴張自己的商業版圖如火如荼，此時彼此的界限早已分不清，共同的訴求呼之欲出——增長、增長、增長。

“不增長就出局”，未來，不僅是越來越多的CMO將面臨這樣的難題，還有企業本身。 2016年摩拜因快速增長之勢拔得共享單車領域的頭籌，在拿下B輪融資之後進入北京，並在4個月的時間內先後完成了4次融資，開始擴張到全國。到如今加入這一領域的共享單車企業除了ofo之外已幾乎全部“陣亡”。

資本的世界畢竟是殘酷的，除了快速增長，獲得資本的青睞，別無他法。再者天下武功唯快不破，即使是一個內功深厚的高手，如果不在三秒內結束戰鬥，後來居上的競爭者們也會以量取勝。

很難說，傳統的CMO這樣負責單一職能的高管職位能在如今花費巨大、無法保證效果，運用PR、廣告投放、campaign運作的方式之下，快速實現增長目標。人們經常會有市場部就是花錢的部門這種刻板印象，不是沒有原因的。比起花錢，實實在在的“增長”更有安全感。

2）為消費者創造完整的消費體驗

在前文中我提到CGO概念時，大家是否有留意到一個關鍵詞：“整合”。

《首席增長官》一書中，給到首席增長官的定義是這樣的：

“首席增長官是以不斷變化的顧客需求為核心，將市場、產品、運營和客戶服務通過一體化戰略方式來推動公司增長的核心管理職位。”

在觸點分散的泛媒體時代，選擇各種各樣的媒介已經不夠企及具體目標消費者，在這種情況下品牌如何與消費者溝通呢？唐·舒爾茨提出的“整合營銷傳播理論”應運而生，它強調將與企業進行市場營銷有關的一切傳播活動一元化的過程。這裡的“一元化”和“一體化”強調的都是整合的概念。

既然是一體化，對外的一體化服務取決於內在業務的整合。最終的目標就是增加營收、服務客戶。還有什麼比為消費者創造完整的體驗更重要呢？可口可樂是將營銷業務、用戶服務和商業領導戰略進行了整合。對於其他企業需要整合的資源可能不太一樣，但毫無疑問“整合”勢在必行。首席增長官作為一個整合者的角色出現並非意外。

3）建立增長團隊的需要

如果增長是“首席增長官”和“增長黑客”的共同目的，那麼增長的姿勢有沒有什麼不同呢？

無論是快消行業的CMO，還是互聯網行業的各種運營角色，內容運營、用戶運營、活動運營，新媒體運營等，他們在為增長所做的事常常深陷於本職工作的範疇內，比如單方面過分追求新媒體的KPI，app的下載量，而無法很好地服務於“增長”這件事，達成“增長”的目標。

那麼，建立增長團隊，從全局上把握公司業務實現增長成為整合過程中的必經之路。

“Growth Hacker”的概念火起來之後，從近年互聯網公司團隊配置的趨勢來看，用戶增長（User Growth）團隊未來會成為各大互聯網公司的標配。用戶增長團隊是一種團隊協作模式，不是單個運營、工程師或者市場團隊就能完成的。這個UG團隊需要去串聯公司所有對完成目標有幫助的角色，整合到一起，才能發揮最大的效益。增長團隊就是產品、營銷和工程之間的粘合劑。

企業的CGO於此同時面臨同樣的任務——如何組建一個跨部門的團隊，如何構架這個團隊，設計好增長團隊的工作和增長思路。精準地聚焦於尋找和解決妨礙客戶連接到產品價值的最尖銳問題。

“如果你沒法衡量，那麼就沒法增長。”

建立好增長團隊之後，又一個命題擺在眼前——如何實現增長？國外關於用戶增長的案例很多，比如前文提到的Dropbox，還有Uber和亞馬遜。國內的互聯網環境跟國外不可同日而語，需要具體情況具體分析。作者並未組建過增長團隊，說起來不夠有說服力，我把最近看到的“如果無法衡量就無法增長的”核心思想分享給大家，簡而言之就是你需要在用戶的整個生命週期中把複雜的因素拆解成可定性定量的因素，把單一的結果還原成整個流程，然後逐步去優化才能獲得更好的結果。希望能對大家有所啟發。

最後，“增長”這件事不是從有了這些概念之後才變得如此重要，它是任何企業自始至終的目標，而現在正需要這樣一個角色能起到槓桿作用，實現這個目標。

可以預見的是未來諸如COO（首席運營官）、CMO（首席營銷官）、CTO（首席技術官）等說明事務性但很難說清楚成果的職位，會被像CIO （首席創新官）、CPO （首席隱私官）、CRO（首席風險官）、CXO （首席體驗官）、CCO（首席文化官）、CJO（首席驚喜官）等新興首席官職位替代，畢竟隨著分工不斷精細化，對崗位結果導向的要求也越來越高。一個新首席官設立的背後常常承載著引領內部創新的希冀。那些沒有給公司帶來增長的“首席增長官”們在背負這個title時想必壓力一定很大吧。

不管怎樣，負重前行會走得更踏實，這些新首席官的誕生對從事相關工作的人來說意味著更多的機會。對目前不管是從事市場、運營或者數據分析的童鞋而言，如果你對此感興趣，不妨多多學習關於如何做增長的案例，在實戰中去總結方法論，也許從增長黑客進階到首席增長官會成為一個不錯的關於自我的增長目標。

圖片來源：dribbble、網絡