作者：《国士无双》专栏合作撰稿人孙丽敏

1.什么是數位轉型：

政府工作报告多次强调数字经济的重要性，中央层面将数据可作为生产要素参与分配。

马云在2015年就预测未来的核心资源是数据而不是石油。因此，数据化转型是趋势，这一点是毋容置疑的。

疫情是数字经济的催化剂。这一点在抗疫已经体现的非常明确了。訊息化、數位化程度高的企业、线上业务占比高的企业，以及远程支持完备的企业，在疫情中受到的影响是最小的。比如线上生鲜，盒马，叮咚买菜。 而线下经营的餐馆，电影院是受影响最大的。 2020年对企业来讲，无论国企还是民企都将加速數位轉型。如果说疫情前數位轉型是发展快或慢的问题，疫情后數位轉型是生与死问题。

那么，到底數位轉型本质是什么？

數位轉型：数据驱动业务增长。數位轉型是基于对业务数据充分而高效的运用，及时洞悉内外环境变化并快速响应。从而提升企业运营效率，同时也为客户提供更优质的体验。數位轉型强调的对数据的高效运营。涉及到企业的生产、销售、服务、管理、运营等环节都要进行数据改造，最后再通过数据反过来实现企业的數位化运营及管理。

數位轉型三个特点：

2.數位轉型对流程有哪些要求

數位轉型对流程有以下六个方面的要求：

3.數位化

數位化的几个环节：采集、计量、存储（载体）、共享、分析、呈现。

3.1 數位化不仅仅是线下搬到线上，自动化。 而是通过数据挖掘，提供更卓越的客户体验，实现差异化的客户经营，提升生产效率。同时，数据挖掘能更好的分析风险起因，成本驱动因素，流程效果，通过实时报告和數位化业务的看板可以帮助管理人员防患于未然。

举个例子：银行的數位化行銷方面：基于庞大的客户行为数据，通过机器学习、客户画像、关联分析等举措，进行客户细分，划分不同群体。根据群体的属性制定差异化行銷策略，推送定制化服务訊息，从而达到“千人千面”展示方式，以低成本促进行銷转化率提升，从普众行銷过渡到精准行銷

①在客群定位方面：银行可使用大数据机器学习模型、客户画像、客户标签库等工具精准定位；

②在产品行銷方面：可采用數位化品牌行銷与精准行銷结合、线上渠道与线下渠道协同的方针，实施以客户为中心、主动出击的行銷方案，同时对行銷效果加以回收分析，形成行銷闭环体系；

③在渠道服务方面：可实行行銷与服务线索的全渠道转介，打通行内外服务渠道。

麦肯锡的实践经验，成功的數位化行銷能让银行销售生产率提高20%；客户流失率下降25%；交叉销售成功率提高160%；银行整体运营效率和业务表现也会显著提升，年收入增长35%。有些银行仅仅将线下打法搬到了线上，缺乏一套有效的整体规划和端到端实施方案。这样就不行。

3.2數位轉型的企业，需要在企业的各个环节中设定数据采集的点。以一家企业的供应链全流程为例进行说明，企业需要在整个全流通流程中将数据记录下来，例如门店销售产品，需要记录销售订单，这是销售记录。有了销售记录之后，就可以计算每天的销售量，预测未来的销售量。同时要有这家门店的库存数据，有了门店的库存数据，就可以判断门店的库存还可以卖多久，需要什么时间进货，确保在门店断货之前有新品供应。

3.3 数据共享。整个流程的上下游各环节也不能够共享数据，杜绝数据孤岛，否则就会导致数据慢、数据不准确、数据提供不及时。如果做生产计划时向各个环节索要数据，就会导致效率低下。数据不准确导致计划不准确，计划不准确导致生产不准确，生产不准确导致供应不准确，各方相互埋怨，推脱责任，从而带来了管理方面的难度。要想做到准确、及时、高效，就需要一个强大的訊息系统，这些系统应该能够相互打通，共享数据，通过一些算法进行串联。

4. 智能化

未来的流程会越来越智能化。甚至没有人的参与。未来人不在是訊息的来源，訊息来源将会是机器，由机器传输訊息、进行系统交互，录入訊息，訊息也会更加客观和真实。我们最常用的，最简单的，微信运动。自动传输了跑了多少步，无人采集訊息。

下面这张图片，是一个菜鸟物流的一个机器人。消费者在网上下单后，机器人、无人叉车会把成批的商品取出，机械臂完成批量商品拆零，拆零商品被逐一贴上快递面单，再按照不同的包裹地址进行分拨，全流程无人操作，实现了仓储及分拨的智能化。

5. 无边界、跨组织、跨地域

企业不是一个独立的个体，和上下游，供应商、合作伙伴的关系变得越来越密切。你的客户有可能就是你的员工，你的供应商就是你的投资商。组织的界限被打破，更多的生态组织。流程的链条跨越可供应商和客户，打破了地理边界。

举个例子：阿里软件作为一个在线软件平台，平台上软件的供应者可以是微软，也可以是创业者，同样也可以是软件渠道商，平台组织已经没有了明确的边界。甚至有一家财经类的网站——价值台灣网，将一般的股权都分配给了网站上的部落格作者，财经网站上的訊息和内容主要来源于部落格作者，他们是网站的重要参与者。

不管是阿里软件还是价值台灣网，无一不证明企业组织边界逐渐模糊的趋势，怎样在这种模糊的状态中进行精准地判断，并对企业组织进行有效地管理是未来企业在走向生态化的过程中需要解决的重要问题。

顾客边界。在很多行业里，边界都在不断被打破，行业间的界限越来越模糊。这时候，组织要遵循的原则就是：顾客在哪里，组织的边界就到哪里，而不是固守原有的行业边界。

6.场景化、解决客户痛点

场景化- 就是在特定时间，特定地点下解决用户的需求，当下的需求。如大众点评 - -用户住在杭州，来到广州，用户打开，自动切换位置，猜用户可能是在旅游，会推出旅游，门票，当地美食等。旅游版主页。。有针对性的满足用户的需求和期望。如航旅纵横app – 看天气，查航班訊息，值机，接送车服务。均以客户为中心，围绕客户所处的场景展开的一系列业务。

神州租车在这方面做的尤为卓越：做到了全程无人化、无办公场地。仅有停车场。成本做到最优、用户体验很好！

7.极致的客户体验

疫情期间，官长们都开始带货，“不会带货的主播不是好市长”。对用户来讲有着最正经人生与工作的市长先生们，在直播带货，本身也是一个非常棒的购物体验。这优良的产品，配上“县市长直播”，比起去超市直接购买农副产品有趣得多，如果再加上一份“帮助贫困地区脱贫”的爱心，让消费者踊跃“为湖北下一单”便不是难事。

再者，建立与客户的互动。注重产品的迭代，在每一个环节了解客户的需求，降低产品的市场风险。

8.去中心化，更贴近市场

流程审批链要简化、响应速度一定要快、产品更新迭代快。

小米：客户投诉——与其接触的客服工程师必须就在15分钟内响应，最多报到二级工程师。

海底捞：只要是能让客户满意度提升的，一个底层员工就有决策权，这样员工才能提供消费者体验到的所谓“变态服务”。

华为：让听得到炮声的员工做出决策。而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，就该让听得见炮声的人来决策。（任正非在2009年开年向华为员工做出的演讲）

很多公司恰好是反过来的。决策机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，设置了许多流程控制点，也不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。

“让听到炮声的人呼唤炮火”则是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样一来，流程梳理和优化就要倒过来做，以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，双方就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

所以，流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门职能部门，减轻协调量，精简平台人员，自然效率就会提高。

再看字节跳动，成立2012年，在短短几年内，建立了自己的商业帝国，头条、抖音等都是他旗下的。再看他的管理模式：

管理轻。字节跳动实施的是一套 “依赖于人和文化，而不是管控”的创业型管理体制，相对于其他同规模的企业更敏捷、更具战斗力。

组织架构扁平化，精干高效。基于用户增长、技术和商业化等部门搭建业务中台，形成介于FACEBOOK和GOOGLE之间的“你中有我、我中有你”的网状组织架构，普通基层员工到“张一鸣”之间的汇报关系只有3到4层。

在字节跳动做领导，太难了。Title？不存在的，所有人都叫「同学」

訊息通畅是底层逻辑即便作为leader，你也根本毫无秘密，你的工作是什么，你要达成什么目标，所有人都一清二楚。不仅OKR全员公开，每个员工的日程安排也是所有人可见。在字节跳动公司，想知道张一鸣在忙什么太容易了：任何员工可以在飞书上直接看到他的OKR是什么

“不要包装结果，不要向上管理、投leader所好”；鼓励群聊不要单聊，文化价值观中的核心一条是“坦城清晰”，底层逻辑都是追求訊息高效流动。

“避免形式感给基层节点带来压制，让所有人都能轻松地发表意见。”

著于2020.6.30，欢迎交流。