倒追標杆

2007年到2008年，我幫助保時捷培訓台灣區的經銷商。在兩年的時間裡，我拜訪了台灣的所有保時捷中心，除了培訓，也幫助保時捷中心改進服務流程。

那正是保時捷在台灣市場快速發展的兩年，客戶對這家傳奇品牌充滿了熱情，產品處於供不應求的狀態。這段經歷，讓我有機會近距離觀摩、研究這家公司。

我的一個感悟是，這個世界上大多數公司，是在追求客戶。而少數的頂尖品牌，他們做到了讓客戶倒追。

也就在2007年，iPhone發布，開啟了智能手機時代。在1月9日的發布會上，喬布斯宣布，「蘋果電腦電腦」更名為「蘋果公司」，一路走上萬億美金市值之路。

這兩家公司，成為了研究「讓客戶倒追」品牌的絕佳樣本。

在研究過程中，我發現蘋果和保時捷，有很多相似之處。事實上，喬布斯也把保時捷，作為一個學習的榜樣。

銷售-關係-產品金字塔

以「追求客戶」為導向的公司，他們在「銷售-關係-產品」的資源投入上，往往呈倒金字塔分佈。

而像蘋果、保時捷這樣的頂級品牌，他們資源投入的重點，是下盤結實，在產品和關係上用力。

例如喬布斯時代的蘋果，在產品上打造出革命性的iPhone，在客戶關係上，建立了高度的體驗、信任和價值感。因為有這兩者作為基礎，往往不用刻意銷售、或者只要在銷售上輕輕用力，就可以達成目的。

當時，大多數IT產品的專賣店，重點是推銷。而喬布斯決定開設蘋果專賣店，他的重點是「建立關係」。

在蘋果專賣店裡，沒有擁擠的櫃檯，桌面上擺著蘋果的產品，產品之間間距很大，同樣的，桌面之間的間距也很大。這樣可以讓用戶充分的體驗產品，而不是創造成交的緊迫感。

同樣的，蘋果店員的主要任務，也不是推銷，而是幫助來客體驗產品、解決問題。

讓客戶對產品有充分的體驗、幫助客戶了解產品的功能和價值，這些，是在推動建立客戶與產品的深度關係。

同樣的，喬布斯時代的發布會，重點也不在於直接推銷，而是給用戶深層次的體驗。這不僅僅是產品層面，而且也包括情感上的深度鏈接。例如用戶以「成為蘋果用戶」為榮，這是深層次的關係。

在保時捷，有句話「最好的保時捷銷售，就是保時捷汽車」。也是把「讓客戶充分體驗」，例如試駕，作為核心的行銷環節。

當然，這種通過體驗建立深度關係的基礎，還是他們在產品上的用心。在產品優質的情況下，本身只是讓用戶有充分體驗，已經構成了強大的成交動力。

與之作為對比，很多企業嚴重依賴於電話銷售。往往是客戶根本就沒有跟企業、產品建立什麼關係鏈接，甚至對產品感覺都沒有，就強行推銷。哪怕看上去天天賣，效果也就那樣。

這裡，銷售的悖論就出來了：越在「賣」上花力氣的企業和銷售，往往賣的越差。反而是在「產品」和「關係」上下功夫，最終容易銷售。

色狼式的銷售思維，強調「堅持就是勝利」，要求努力推銷。然而，上述悖論導致，他們的努力往往是白費力。

如果暫時拋開產品層面，在銷售工作中，就涉及到「做銷售」和「做關係」。想要實現讓客戶倒追的目標，就必須像蘋果、保時捷一樣，超越單純的銷售層面，首先實現關係工作的紮實，例如：

• 對客戶深入的調研、理解
• 在客戶方建立價值感、信任
• 對如何有效幫助客戶的洞察

聚焦與穿透

蘋果和保時捷公司，有著少而精的產品線。

在iPhone發布的時候，去逛手機櫃檯。幾乎所有的品牌，櫃檯上都密密麻麻，擺著很多款，簡直讓人看得頭暈眼花。而蘋果，只有一款，靜靜的擺在櫃檯上，有種殺氣。

喬布斯回歸蘋果之後，當時蘋果電腦有很多產品。例如針對企業用戶的，就有各種型號。喬布斯先對產品線做了大手術，砍掉絕大多數電腦型號。

在《喬布斯傳》中說：

幾個星期過去了，喬布斯終於受夠了。

「停！」他在一次大型產品戰略會議上喊道，「這真是瘋了。」他抓起記號筆，走向白板，在上面畫了一根橫線一根豎線，做成一個方形四格表。 「這是我們需要的，」他繼續說。

在兩列的頂端，他寫上「消費級」和「專業級」。在兩行的標題處，他寫上「台式」和「便攜」。他說，他們的工作就是做四個偉大的產品，每格一個。 「會議室裡鴉雀無聲。」席勒回憶說。在9月的董事會上，喬布斯介紹這個計劃時，現場同樣鴉雀無聲。

一開始董事會並不接受。他們告訴喬布斯這是在冒險。 「我能成功。」他回答。董事會從來都沒有投票贊成過這個新戰略。但喬布斯說了算，他就往前衝了。

結果，蘋果的工程師和管理人員突然高度集中在四個領域。專業級台式電腦，他們開發出了Power Macintosh G3；專業級便攜電腦，開發出了PowerBook G3；消費級台式電腦，後來發展成了iMac；消費級便攜電腦，就是後來的iBook。

保時捷在上個世紀，基本上就是911產品線打天下。直到世紀之交的卡宴，把保時捷推向了一個新的市場。卡宴成功後，再到4門跑車。

這兩家公司的產品，往往是看著性感、用著實用。同時具備高度的觀賞性和實用性。

需要說明的是，在台灣市場，很多人把保時捷跑車認為是奢侈品。但保時捷本身的定位，是做「everyday sports car」(日常實用跑車），還是定位在滿足交通需求的高端實用工具。但台灣道路狀況，導致人們很難認為跑車是可以作為實用工具。

我想「少而精」這兩者，本來就是相輔相成的。要打造精品，就必然要聚焦，不能鋪開大攤子，平均用力。什麼都想做好，最後就是什麼都做不好。

因為聚焦，所以最終才能打造出有穿透力的產品，直擊客戶的內心世界，引發口碑傳播。

這種「聚焦與穿透」，從企業和銷售工作的角度，也引出一個問題。就是很多企業和銷售，是「好人思維」，老是想著滿足客戶的這個要求、那個要求。結果就是，產品功能加了不少，免費服務做了很多，然而精力分散，啥都沒做到「穿透效應」，結果啥都沒搞定。

價格-價值矩陣

在銷售工作中一個永恆的問題，就是價格問題。銷售人員往往苦惱於「我跟客戶談價值，客戶跟我談價格」。在價格上妥協吧，沒利潤，甚至往往妥協了之後還要被客戶繼續砍，砍到體無完膚；不妥協吧，又怕生意飛了。

其實造成這個局面，一個基本原因，還是產品、銷售人員和企業，在客戶心目中的價值感，沒有塑造起來。

我們把價格分為高中低三檔，價值分為高中低三檔，就會產生一個九宮格的矩陣：

在左下角，「低價格-低價值」區域，是典型的大路貨。街頭小販賣的，通常就在這裡。

我們絕大多數人的銷售思維，是在環境中養成的。而基本上，我們能見識最多的，就是賣大路貨。因此也往往繼承了大路貨叫賣的兩種思維：

• 銷售1.0：色狼思維（強力推銷）
• 銷售2.0：好人思維（有求必應）

這兩者共同點是，先不管產品怎麼樣，本身這兩種銷售，就表現的非常廉價。就像如果我們接到推銷電話，哪怕不知道產品怎麼樣，本能就覺得挺低端。

而對於蘋果、保時捷這樣的高端品牌，他們的行銷，要確保在客戶心目中的定位，是在上面三個。也就是無論價格如何，都要保持客戶心目中的高價值感。

例如蘋果的iPhone，在手機裡是在高價值-高價格區間。而在iPad剛出來的時候，非常驚艷，但價格卻很低，屬於高價值-低價格。甚至連華強北的攢機商，都倒吸了一口冷氣。因為他們如果來攢機，攢出來的價格都要高於iPad的售價，而iPad的價值要高很多。

這樣一來，蘋果在平板市場上，就有效的阻止了競爭對手的進入。

要保持品牌的高端，就不能做讓用戶感覺低價值的產品，哪怕是免費的。

而對於專業化產品和服務，客戶的價值感，不僅僅來自於產品，也同樣來自於他們所接觸的銷售人員，給自己的感覺。如果色狼式或者好人式銷售，本身就容易讓客戶把企業打入「低價值」的區域，這樣一來，銷售也就很難讓客戶接受高價格。

同時，B2B行銷中，銷售、技術和服務人員所提供的服務，也是解決方案的一部分。就像企業管理軟件廠商提供的諮詢、售後支持，從解決方案的角度，這些本身也是更大範疇的「產品」。從這個意義上，提升銷售工作的質量，也是在提升「產品」本身的價值。

高價值-高價格：高端品牌的證明

儘管高端品牌，從產品線規劃的角度，可以在高價值感的前提下，選擇中高低三種價格定位。但必須在高價值-高價格檔次上，有經過市場驗證的產品，才能坐實高端地位。

很多企業都宣傳自己做高端，但是卻沒有在這一區域有拿得出手、用戶願意買單的產品，那麼所謂的高端往往也就是自己的意淫。

從B2B銷售的角度，如果要攻下在「高價值-高價格」區位，除了狹義的產品本身，銷售方式也需要有根本性的變革。這就是銷售4.0的價值所在。

中端陷阱：功能臃腫與踩踏效應

昨天我跟一家公司的合夥人聊天，他們公司做針對企業的培訓。

我聽了一下他們的產品和定價，說覺得這樣有點低。後來產品負責人也跑過來問我，說徐老師這個是怎麼理解。

我就跟他們畫了一下九宮格，問他們：「你們覺得自己的產品，在哪一個區位」。

產品負責人想了想說，老闆怎麼想我不清楚，我自己的感覺是，應該是在「中價格-中價值」區域。

好啦，這就有問題啦。

通常來講，很多公司起步，一個基本心態就是「賣便宜」才有人買，往往從低價格起步。起步之後，自然的想法是要提升價格，為了提升價格也會去考慮提高產品價值。

但大多數人，本能的不會去想要做行業的頂尖產品和服務，佔據「高價格-高價值」區間。又要往上走，這樣一來，最普遍的就是會有意無意，進入「中價格-中價值」區域。

然而這個區域，卻是最尷尬的。因為價值感普通，難以吸引到高質量的客戶群體，競爭又激烈，缺乏定價權，因此缺乏利潤空間。

為了解決這個問題，更好的賣產品。企業往往有種本能，就是既然價值不高，那就再多加幾個功能，多送幾個服務嘛，不就更有價值了嘛。

例如這家培訓公司，他們賣給企業老闆的課程，同時要送5個對一線員工的培訓啊等等，一啪啦的東西。

這種「賣一個，送很多」的行銷策略，本質上往往是低端的，色狼和好人思維的投射。

大家如果關注頂尖品牌，通常他們是會不給用戶那種「買一送n」的行銷的。這容易導致產品的廉價感，很容易給客戶感覺，企業是在追求他們，嚴重損害企業的價值感。高端品牌，應該是讓客戶感覺至少是平等，而且在某些方面要高出客戶的感覺。

那麼，既然加了幾個功能，送了幾個服務，那麼功能總要有人來研發把，服務總要有人來交付把。現有的人不夠啊，怎麼辦呢，招人把。於是團隊就膨脹了。

然而，前面我們談到，蘋果和保時捷，他們的產品線少而精。因為精力有限，只有聚焦才能穿透。

產品功能多、附加服務多，這樣的後果就是，可能啥都沒干好，大家還都非常忙。例如管理層，忙著應付鋪開的攤子已經不可開交了。

看上去一堆功能、一堆服務，沒啥驚艷能打動客戶的。

免費的、附加的功能和服務客戶要不要呢，很多時候也就要了。但這就像很多時候男人對待送上門的女人的態度，睡了就睡了，也別期望有什麼更大的影響。

而且，向客戶提供的功能越多、服務越多，從行銷層面，單純的讓客戶理解這些東西，就挺困難。同樣是缺乏聚焦的問題。

例如現在很多產品，功能特性一大堆，企業行銷也缺乏重點，就一啪啦把產品特性全堆上去給客戶看。客戶一看就頭疼，看不懂。那怎麼辦呢，咱們討論點容易理解的把，你們價格怎麼樣啊？還可以送什麼服務啊？

好啦，好人式銷售和企業一聽，客戶問我們要服務啦，又開始鋪攤子。

而因為難以面面俱到，往往這些新功能、附加服務的質量並不高，不能給客戶高度的價值感。於是，這又反過來坐實了在客戶心目中的中低端形象。

敢想與敢做

分享了九宮格概念之後，產品負責人問我：如果要進入高價值-高價格象限，該怎麼做呢？

我說，基本思路是，先把現有的產品，價格x2，你看看應該怎麼設計產品和做銷售。

例如，他們有面向一線員工的公開課，定價4000/人左右。那麼，如果把這個變成8000、10000呢？

我這樣說，人本能的反應就是「不行啊，你覺得我們定個5000塊怎麼樣」。

我說不行，必須是8000+。

然後對方回答，那我們可以做面向老闆的課程，一萬塊還是便宜的。

你看，他本能的就是在考慮「便宜」。

問題是，老闆課程和一線員工課程，都不在一個產品品類裡面啊。所謂的高端，是在同一類別的比較。

所以我說：「必須在原有產品類別上提價」。

他們會本能的覺得「那不可能」，這就對了。就是要讓你先定價，訂到一個高端的、你覺得不可能的價格。

一位風險投資家說，創業不要做好10%、20%的事情，要做好10倍、100倍的事情。前者是優化，後者是革命。

如果把產品價格從4000提到5000，那麼努努力，基於現有的思維，總是可以達到的。

然而如果從4000塊到10000塊，很多時候，現有的產品概念、銷售模式可能都跑不通了，那就逼迫你跳出現有的思維限制。

例如，我以前做求職培訓，我發現市場上，幾乎所有的面經、求職指南，都是教求職者，追求雇主的。例如要表達對雇主的熱愛。

我覺得真正高質量的應該是「讓雇主倒追你」，所以就開始圍繞這個研究產品，最後我寫了本電子書「求職者，讓雇主倒追你」，同時也圍繞這個主題，做求職教育和技能培訓。這樣一來，價值感很高，行銷就容易。

愛因斯坦說：

想像力比知識更重要，因為知識是有限的，而想像力概括著世界上的一切，推動著社會進步，並且是知識進化的源泉。

如果你都不敢想，那麼又怎麼可能朝著這個方向努力呢？

大多數企業，遇到客戶抗拒猶豫，本能的就想著「如何降價賣出去」。卻很少有人會想「如何把價格提高一倍賣出去」，其實可能後者才是走向成功的關鍵。

高端產品，可能比中端產品更好做

在談起價值-價格九宮格時，往往有兩種回應：

1）我也想做高價值區域，但是不可能啊2）我也想做高價值區域，但是太難了啊

其實，這是一種迷思。

有兩種類型的高端產品，一種往往很難；而另外一種，在某些情況下，可能反而比中端產品更容易做。

換句話說，有些情況下，可能企業直接殺入高價值-高價格區域，反而要比做中端產品，更簡單容易。當然，前提依然是，你們公司需要具備一定的專業性基礎。

那麼，這種「做高端反而比中端容易」的情況，是什麼呢？

倒追思維：一個中心，兩個基本點

研究蘋果、保時捷這兩家公司，我把倒追思維的核心，總結為「一個中心，兩個基本點」：

• 一個中心：贏得人心
• 兩個基本點：高價值、高誘惑

行銷中最重要的問題，是人心問題。政治上，得人心者得天下；商業上，得人心者得市場。

無論是蘋果、還是保時捷，他們在客戶群體中，建立了高度的「人心基礎」。

而做到這一點，就要提供高度的價值、創造高度的誘惑。

例如蘋果、保時捷的產品，往往看上去很性感，這是高誘惑；用起來實用性好、體驗高，這是高價值。

打個比方，這就像一道菜，吃起來味道好行銷高，這是高價值；聞起來就很香讓人渴望品嚐，這是高誘惑。

對我們大多數企業，並沒有蘋果、保時捷這樣的品牌和產品基礎。如何在和客戶的交互中，做到「高價值高誘惑」呢？

===說明===

《企業老闆，讓客戶倒追你》連載中，關注公眾號「倒追學堂」及時獲取後續內容。