对于学商科、金融、管理等等学科的留学生来说，咨询行业有着巨大的吸引力。

行业的吸引力，往往来自行业内的领头羊们。除了高薪以外，咨询公司们的待遇也十分诱人。拿Top1公司麦肯锡来说，出差就是5星级酒店，有专门的人员负责订票、美化PPT，24小时全国各地能安排人修电脑等等...

薪资还很高

心动了，那咨询行业的TOP级别有哪些公司啊？

分享一下Vault评出的Vault Consulting 50（北美）。

该榜单每年评选一次，都是由业内咨询师投票选出，算是咨询业内影响力比较大的榜单。

篇幅原因仅列出前15名，剩余榜单可登陆http://Vault.com获取。

心动归心动，行动还是要有的，第一步从了解行业开始！

咨询行业是什么？

咨询行业到底是什么样的呢？

首先，咨询是一个很广义的概念，如果上维基百科搜一下“consulting”，就会出现诸如Financial Consulting, IT Consulting, Human Resource Consulting, Management Consulting, Public Relations Consulting 等子条目。

总的来说，“咨询”就是某一领域的专业人士对其专属知识的有偿转移。

而关于咨询行业是什么样的？可以为大家列举出几类公司来帮助大家理解，但是，网络上有太多关于咨询公司不实的分类，这些分类要么訊息过时，有些公司已经被收购或更名；要么夹带私货。

因此重新整理分类，确保分类的时效性和公认性。咨询公司可以分成如下几类：

1. 传统战略咨询公司

2. “大而全”咨询公司

3. 精品咨询公司

4. 其他咨询公司（包括HR咨询，经济咨询等）

第一类：传统战略咨询公司

这一类公司是最传统的提供咨询服务的公司。

大部分公司都已经存在了超过50年，比如思略特（前博思，1914）麦肯锡（1926），波士顿咨询（1963）等。

大家熟悉的“Tier 1”“Tier 2”也是这类公司的专属。

Tier 1的名单就是无可争议的MBB：

麦肯锡（McKinsey） ，波士顿咨询 （BCG），贝恩（Bain）。

Tier 2的名单则有所变动，但普遍认为一定包括以下几家：

科尔尼（A.T. Kearney），艾意凯（L.E.K），罗兰贝格（Roland Berger），奥纬（Oliver Wyman），思略特（Strategy&，前Booz，被PwC收购），摩立特（Monitor，被Deloitte收购），里特（Arthur D. Little）等。

传统的战略咨询公司以战略相关的咨询服务见长，近年也开始逐渐拓展运营、IT业务。

比如麦肯锡最近几年从埃森哲、IBM、四大等公司挖了很多IT咨询、管理运营咨询相关的专家，拓宽BTO (business technology operation)业务。

第二类：“大而全”咨询公司

这类咨询公司又被称为“一站式”咨询公司（One-StopShop）。

这一类公司大多从IT咨询起家，但经过多年的发展，已经将业务拓展到了全部咨询服务，既包括传统的战略咨询业务，也包括管理咨询业务（业务流程、组织架构、绩效管理、市场行銷等）和IT咨询的业务。

这类咨询公司的特征就是大而全，能够满足客户所有的需求。

典型公司包括：埃森哲（Accenture），凯捷（CapGemini），IBM，以及四大：普华永道（PwC Advisory），德勤（Deloitte Consulting），毕马威（KPMG Advisory），安永（EY Advisory）。

最近几年这些公司也被利润更好的战略业务吸引，开始着手组建更专业的战略团队，以和第一类公司竞争。

比如，埃森哲建立了埃森哲战略部，花重金从MBB、罗兰贝格、科尔尼等公司挖了从合伙人到高级顾问级别的团队。

四大更是收购了博思（Booz）、摩立特（Monitor）和帕特侬（Parthenon），大大加强了自身实力。

而像MBB这类体量巨大的战略咨询公司，也逐渐向“大而全”的方向发展。

第三类：精品咨询公司

精品咨询公司（Boutique Firm）最大的特征是小而精。

这些公司的业务可能跟前两者有所重合，但是更专注于某一行业，或某个领域。

比如：

专注于供应链咨询的Alix Partners

专注于零售行业战略的OC&C

专注于医疗医药行业的ZS

综合型的Parthenon（被EY收购） ，擅长教育、医疗、消费品、工业品等多个行业

这些咨询公司的特点就是更专注，可能规模都不大，但是在业内的名声很好。

第四类：其他咨询公司

这一类咨询公司往往有鲜明的特征，但又很难被定义，但有几类典型公司。

一类典型是 专注于人力资源咨询的“四大”：美世（Mercer）、怡安翰威特（Aon Hewitt）、光辉合益（Korn Ferry Hay Group）、韦莱韬悦（Willis Towers Watson）。

这四家公司都是以人力资源咨询起家（薪酬、激励、岗位、组织架构等咨询业务），并同时提供其他类型的服务（薪酬报告、高管培训、养老金等业务）。

目前这四家都已经被上市公司收购，而且逐渐准备向战略、运营等咨询业务扩张。

另一类典型是 经济咨询公司，主要的客户是律师事务所，为商业诉讼提供市场、法规等的研究与分析服务。

业内比较知名的有Cornerstone Research, Analysis group, Brattle Group等，这些公司大部分都没有进入台灣，或只有很小的团队。

还有 专注财务和风险的公司 ，比如甫瀚（Protiviti）。

这类公司一般脱胎于会计师事务所，为客户提供的主要是财务上的服务（内部审计、风险合规等业务），同时也在逐渐开展战略和管理咨询业务。

还有一个典型是 房地产咨询公司 ，一般业内号称有“五大”：仲量联行（JLL ）， 世邦魏理士（CBRE），高纬环球（Cushman & Wakefield），第一太平戴维斯（Savills），高力国际（Colliers）。

这已经不算是典型的咨询业务，所以大部分榜单并不将之计入。这类公司主要提供的是房地产相关的咨询业务以及物业管理服务。

各家咨询公司的薪酬

网络上也有很多文章谈咨询公司的薪酬，但其中大部分都是从国外的求职机构如Glassdoor上摘选的国外咨询公司薪酬水平：海外咨询公司第一年起薪基本都在7-10万美元之间（本科和硕士），MBA或PhD毕业后则将达到12-15万美元。

这么高的薪酬水平在国内是不可能达到的。

因此，希望能通过这篇文章系统地介绍一下国内主要咨询公司的薪酬水平。

1 | Entry Level

这里的Entry Level指的是刚从大学毕业（本科或硕士）、没有任何经验的毕业生。

一般title都是Analyst或者Associate。

Entry Level的薪酬Package（基本工资+奖金，部分公司还有Sign Bonus）基本可以分成三档：

第一档：25-30万人民币

主要公司：MBB，部分Boutique Firm（如ZS）等。

第二档：20-25万人民币

主要公司：传统战略咨询Tier 2 公司（如ATK，LEK，Strategy&等），部分Boutique Firm（如Parthenon）等。

第三档：10-15万人民币

主要公司：四大，凯捷，埃森哲（非战略部门；战略部门略高一点）等，以及人力资源四大。

2 | MBA和PhD

一般只有传统的战略咨询公司（MBB和Tier 2）和部分精品咨询公司（如ZS，Parthenon等）有针对海外MBA和PhD的项目。

而这些项目一般针对的也是海外Top MBA和Top学校的理工科博士生。一般的Title是Consultant（在McKinsey叫Associate）。

这些项目为毕业生提供了优厚的待遇，一般都是Global Pay。

普遍给出的待遇是：

基本薪资：14-16万美元

签约奖金（Sign Bonus）：2-2.5万美元

绩效奖金：2-3万美元

总薪酬可以超过100万元人民币。

像四大这些“大而全”咨询公司、以及人力资源咨询四大等级别的公司，在国内没有特别针对海外MBA和PhD的薪酬，而在欧美地区有。

如何能够年薪百万：

刚刚已经提到，在传统战略咨询公司，基本升到Post-MBA Level就可以达到或接近年薪百万了。

虽然在个别公司中，存在MBA和非MBA同级不同酬的情况，但也不会相差太多，总体到达年薪百万的速度也不会很慢。

而另外一些咨询公司，比如四大，HR咨询四大等公司，进度就没那么快了。

在这类公司一般要升到Senior Manager / Director / Principal的级别，才能达到年薪百万的级别（基本薪酬+奖金）。

一般需要熬8-10年，甚至更久。需要经历：Entry Level - Senior Level - Manager Level三个级别后，才能升到这个级别。

之前在知乎上有个很火的问题“什么样的咨询顾问年薪可以达到170万”，其中混迹了大量的不靠谱言论。那么，如何才能实现年薪170万元呢？

首先，在MBB，部分的Boutique Firm（如OC&C），达到项目经理（一般title是Project Leader / Engagement Manager等）级别，年薪就可以达到150-200万元（基本薪资+绩效奖金）。

在Tier 2战略咨询公司（如ATK，罗兰贝格），项目经理薪酬会略低一些（100-150万元），但2-3年之后基本就可以达到这个数字。

至于四大、凯捷等“大而全”咨询公司、以及人力资源咨询四大这类级别的公司，一般要到合伙人级别才能达到170万元的水平。

当然，也有一些特别优秀的Senior Manager / Director / Principal可以达到，但总体凤毛麟角。

作者：伊森成长指南（ID：EthanGuide）

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一、埃森哲简介

1、埃森哲是一家总部位于爱尔兰的典型美国公司，有超过68年的历史，提供战略、咨询、数字、技术和运营等五大领域的咨询服务。

2、埃森哲的前身是全球安达信(Andersen)会计师事务所的管理咨询部门，后于1989年组建独立的安达信咨询(AC)，并于2001年采用现在的名字埃森哲(Accenture)。

3、几乎所有大型的管理咨询公司的创始人均为大学教授，合伙人中也有大量的大学教授存在，这几乎是早期咨询公司合伙人的标配。

4、咨询公司业务最好的时期往往是企业最难的时期，竞争加剧和经济下行往往会激发其它公司对咨询公司的需求。

5、对咨询公司而言，知识本身是最重要的企业资质。因此，对咨询公司内部知识的管理是每一个咨询公司需要考虑的核心议题。在很大程度上，埃森哲公司的成功亦得益于其强大的知识管理系统。

6、建立自己的发声渠道，如创办内部刊物、在权威媒体上发表观点及理论工具、举办论坛等成为咨询公司让客户了解、认可及达成交易的重要方式。

二、埃森哲组织架构

根据美通社在2019年12月6日的报道，埃森哲(Accenture)几天内晋升了787位员工担任董事总经理和资深董事总经理。

三、埃森哲的收购扩张

2001年伊始，埃森哲突破了传统咨询公司一贯低调的做法，展开了强劲而颇富感染力的宣传攻势，甚至将广告牌树到了机场。

为了配合新的名字和战略定位，埃森哲整合了当时全球最大的广告集团WPP旗下的6家代理商，在4个月的时间内进行了眼花缭乱的行銷活动。

这一战役花费超过1.75亿美金，结果是目标受众中未经提醒的知名度达到29%，埃森哲一跃成为市场心目中咨询领域的领导品牌。

其次，为推动公司业务增长获得必要的资金保障，埃森哲合伙人还在2001年4月投票决定进行首次公开募股(IPO)。

2001年7月19日，埃森哲在纽约证券交易所正式挂牌上市，成为咨询行业屈指可数的上市公司之一。

此外，为了快速扩大规模，埃森哲启动声势浩大的全球并购，从业务范围、地域和专业能力三个维度完成扩张。

在这一阶段，埃森哲着重加强IT基础设施运营的能力，并购标的包括数据处理公司、IT外包与实施供应商。

2000年开始，埃森哲以每年2-4笔交易的速度收购位于北美、欧洲的电子商务、金融服务和技术供应商。

2007年，埃森哲并购了乔治集团、Ariba等高价值且与埃森哲的业务属性有很强兼容性的企业，一举跻身咨询行业龙头。

随着竞争的加剧，埃森哲更是在2011-2019年进一步加速了收购的步伐。

期间，埃森哲收购ASM Research以扩大其在美国国防中的军事医疗市场业务；收购Acquity、Fjord和avVenta，以提升其在创意设计、数字内容和电子商务平台之间的互动能力；收购Cloud Sherpas，以巩固其作为领先企业云服务提供商的地位；并购战略拓宽了埃森哲的经营范围、打破了埃森哲经营的空间限制。

在數位化行銷领域，埃森哲于2009年专门成立了埃森哲互动(Accenture Interactive)。之后，先后收购了大量的创意公司、内容制作公司和数字行銷公司。尤其是通过近6年来的频繁收购，埃森哲互动目前已经成为世界上营收最高的数字代理机构。

四、埃森哲的财务分析

五、埃森哲的品牌打造

一个咨询公司在市场上被认可，很大程度上是基于这家公司与大型企业的合作案例。埃森哲正是通过对大型知名企业的赋能，完成了自身品牌领域的原始价值积累。

在埃森哲高层的眼中，一个企业的知识资本(Knowledge Capital)是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。

埃森哲要求分布在各个客户公司的项目小组必须进行知识分享，并且被列为考核业绩的关键指标。

通过这种方式，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。

目前，埃森哲已经建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络(Knowledge Xchange，简称KX)，能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流，以及获取外部资源等功能。

埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库，IT人员对资料库实现全天候的技术支持。为了便于员工分享这些知识，埃森哲在全球范围还实施了标准化工作站配置和技术基础架构。

此外，埃森哲的eScheduling网站还能对全球的工作人员进行快捷的调配，随时组建一个灵活的咨询服务团队。

该网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。

eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。

六、管理咨询的发展之路

•首先要在战略层面关注咨询业的核心资源一一人。 要积极建立一种吸引人、培养人、留住人的机制。公司已经对员工承诺在技能与知识培训方面加大投入力度，专人进行人才的培养，通过技术、技能、项目等培训培养高素质人才。并通过MBO后的员工持股计划、收入激励、提供员工良好的发展前景和希望、为不同员工设计不同的升迁路线等措施，激励和留住人才。

•其次要强化知识管理。专门负责总结和积累行业知识，使之能够成为固化资本，不断完善公司的数据库和行业资源。还负责知识产品的研发，在咨询理论和工具上创新。

•最后在业务方面。第一个是继续加强已经拥有的行业和客户;第二个是利用现有能力进入一些新的行业，隐形冠军型的企业是我们的新目标客户，一般来说是已经进入产业链、为世界500强提供配套服务的企业，这些企业对訊息化的需求往往也比较高，并不弱于大型企业;第三个是通过客户的需求来开发我们的新能力，让其反作用于我们的业务能力。

说明：

1. 本文介绍麦肯锡台灣的面试情况，不同国家可能略有不同

2. 本文仅针对咨询顾问的面试情况，不包括非咨询职位和合伙人职位

3. 本文及图片保留版权，如有引用请标明出处及作者

4. 本文保证真实性，但不保证完整性、准确性和时效性

5. 本文如有任何描述与麦肯锡官方表述不一致，请以麦肯锡官方为准

前言

麦肯锡在Glassdoor发布的面试最难的25家公司中排第一，虽然不见得真的是全球最难进入的公司，但麦肯锡的面试无疑是对申请者最大的挑战之一，其实大多数的申请者可能压根到不了面试阶段。

麦肯锡招收的是最优秀的人，台灣办公室每年收到来自世界各地的申请几千份，但能够通过所有程序拿到offer的，也就两位数。比例这么低并不是因为有名额限制，而是确实很难通过。

所以很多人问“我非985或普通一本，能进麦肯锡么？”，我就给个不严谨但简单直接的答案吧：校招没戏。那么非顶级的985高校呢？同样不严谨但简单直接的答案：可能性比较低，而且你要比北清复交最优秀的人更优秀才行。顶级985高校呢？还是不严谨但简单直接的答案：有可能，但你要通过所有考核流程，而每年在上千申请者中，差不多只有个位数的人能通过。

对于MBA和留学博士申请者而言，每年也有大量在常春藤高校和其他世界顶级高校留学的华人或华裔申请者希望加入台灣办公室，想拿到offer同样并非易事。

而有工作经验的申请者，除了满足同样的考核标准，学校也必须是一流学校，同时还要在全球行业领先企业积累足够的对麦肯锡服务客户有用的经验和知识，其实更难。

接下来的内容详细介绍麦肯锡面试是怎么做的和怎么评估的。

招聘的流程

麦肯锡的招聘分为校招（Campus recruiting）和社招（Experienced recruiting）两个主要渠道。两者针对的人群不同，但招聘流程是相同的。

对于申请者而言，招聘的流程简单描述包括五个步骤：申请、Pre-talk、笔试、面试、签署offer。每一个步骤都是后续步骤（如果有）的必要前序步骤。

申请：所有的申请者必须在麦肯锡官方网站填表提交申请，系统中有记录之后才能进行下一步。这是唯一认可的申请渠道，即便申请者通过其他渠道（如宣讲会现场或内部推荐）递交简历，也必须在官网填表申请后才能进行后续步骤。

Pre-talk：麦肯锡负责招聘的同事（Recruiting）会浏览每一份，真的是每一份，申请表，并作出评估是否进入Pre-talk。Pre-talk通常会以英文进行。

笔试：麦肯锡的笔试与GMAT的阅读非常类似，同为ETS出品。通常为3篇左右阅读，共26个选择题，其中必有一定数量的计算题，用时1小时。官网有样题。

面试：请参阅下文“面试的流程”。

签署offer：面试通过之后，Recruiting的同事会与申请者沟通offer细节。通常校招offer的内容为标准内容，除了工作地点和入职日期之外可以变更的内容不多。社招offer则可能有更多的灵活性，但不会超过麦肯锡内部设定的底线。

完成整个招聘流程大概需要1-3个月，校招因为时间相对固定所以较快，社招通常所需时间更长，运气不好的话小半年都有可能。

面试的流程

麦肯锡的面试通常为两轮，每轮2-3场，每场面试官不同，面试官均为经过麦肯锡面试培训认证的咨询顾问担任。在面试前一天或当天，申请者会收到面试官的简历，包括面试官的照片、教育经历、专注领域、最近三个项目等内容。

对于校招而言，每一轮面试会被尽量安排在一天，如首轮面试的两场会在同一天完成。通常面试当天或第二天会通知面试结果，无论通过还是不通过都会有电话通知，由其中一位面试官或者recruiting的同事负责。除了告知面试结果，还会简短的对申请者分享反馈和建议。

对于社招而言，面试的时间会由申请者和面试官的时间来定，有时候会“积攒”多名申请者后安排集中面试。如前所述，社招的面试流程通常需要更久的时间，一个原因是申请者和面试官都有日常工作，时间不好协调；另一个原因是麦肯锡希望尽量安排面对面的面试来确保质量，Video Conference是次选，电话面试则尽量避免。

面试的构成

麦肯锡的面试构成在每一场基本相同，由过往经历面试（Personal Experience Interview）和商业案例面试（Case Interview）两部分构成，总共45-60分钟，其中案例讨论约占三分之二的时间。在大多数的情况下，面试官会先进行PEI，后进行Case。

麦肯锡的面试是一种结构化面试，虽然面试官有不同风格，案例有不同内容，但面试的设计和评估的方式会尽量去除人为因素的影响，客观的评价申请者是否达到麦肯锡的入职要求。

有一点要强调的是，“能够与不同风格的人合作；能够处理各种复杂或困难的情景”是做咨询顾问很重要的能力，如果申请者觉得自己没有通过面试是因为碰上了特别难对付的面试官，那么其实这不是运气问题而是能力问题。在真实工作中，咨询顾问可能遇到更为tough的客户。

面试的评估

这里所说的评估是单场面试对申请者的表现所进行的评估。全球官网有关于麦肯锡看重的资质的具体描述，也有範例笔试及案例。

PEI：PEI主要通过对申请者过往经历的讨论，来识别和判断其领导力、企业家精神和性格等方面是否与麦肯锡的要求契合。

Case：一场面试一般只有一个案例，包括4-6个主要话题，围绕案例背景展开。在案例面试中考察申请者的分析能力、计算能力，和思维能力等。所以案例里面通常会包含至少一个计算题。

对面试的评估：面试官会对申请者的能力进行评估，并打分。经过面试培训认证的面试官都能够判断申请者的表现是否符合标准，进而判断应该给什么分数。面试官也被要求在面试表中记录填写判断依据，在进行针对单个申请者的面试决策讨论时，所有参与的面试官都能看到彼此的面试表和所填写的判断依据，进行讨论并最终进行是否发offer的决策。

面试结果的决策

这个决策包括单场面试的决策和每一轮完后的决策

单场面试的评估除了对各方面打分之外，还需要面试官提供综合意见，即他建议过还是不过。 无论第一场面试的结果如何，申请者都会完成第一轮面试，换句话说，只要进入面试流程，那么至少会做两场面试。从决策上来看，如果一个申请者仅仅达到要求是不会被录取的，比如两位面试官的综合意见都是“差不多”的话，基本就不会过了。要想通过就必须有闪光点，必须至少在一个或更多方面超过要求的水平。

关于面试官

如前所述，麦肯锡的面试官都经过统一的面试培训，经过认证后方可作为面试官，而要参加这个培训，必须在麦肯锡工作1年或以上。在面试官的安排上，一般第一轮面试官为Associate或者EM（Engagement Manager），第二轮为AP（Associate Partner）或Partner。根据面试者的目标职位，通常会安排同等职位或者更资深职位的面试官，例如EM的申请者会给安排EM或者以上职位的面试官。

面试官的风格多种多样，这个没有统一要求，甚至同一面试官在面对不同申请者的时候会有意识的采用不同风格。因为顾问可能会面对任何类型的客户，所以要测试当申请者身处不习惯的场景时是否能够保持冷静，能够合理应对。比如在美国面试申请台灣办公室职位的申请者，我会要求申请者全程使用中文回答，看看已经在国外生活10年以上的申请者是否能够流利的用中文表达观点。

不管是什么样的风格，温柔也好严厉也好，麦肯锡都要求面试官尊重和善待申请者，因为没有拿到offer的申请者可能明天就是麦肯锡的客户。

关于案例

面试中使用的案例有两个来源：标准案例库和面试官自己的案例。大多数面试官会从标准案例库中挑一个使用，这些案例都是根据真实项目由专门的小组编写的，过程中会考虑到复杂度、代表性、所需时间等。面试官自己的案例可能是自己之前的项目，也可能就是面试官当前正在做的项目，这种虽然不像标准案例库那样严谨，但更贴近工作实际。

标准案例库每年更新，也会经常对已经使用过的案例重新编写后再次使用。

常见问题（校招）：

对学校的要求：老看见有人问“target school”的事，麦肯锡没有所谓“target school”，校招的申请对所有应届大学生开放。但不是没有要求，一般是要求“一流大学”。这个“一流大学”并没有明确的范畴，不过应该是985大学里排名靠前的那些，其他大学的申请者很难通过简历关。这并不是说这些同学一定不优秀，而是前面已经有非常多很优秀的申请者了。

有一点要澄清，麦肯锡并不是只招北清复交，我见到有人大、西安交大、同济等学校的入职。每年9-10月份麦肯锡会到5-7所学校进行宣讲（台灣大陆），由于时间和人手的制约不可能校校俱到，但一定是欢迎其他学校的同学到有宣讲的学校参加。因为北清复交本身是国内顶级大学，同时又在北京上海这两个麦肯锡有比较大办公室的城市，所以每年都会有宣讲。麦肯锡还会选在北京上海之外的1-3所学校开展宣讲，每年都不太一样，我知道近些年去过的有西安交大，中山大学，南京大学，浙江大学等等。

虽然每年校招拿到offer的人不多，但其实并没有名额限制。原则是能通过面试考核的全都要，通不过的一个不要，申请者并不与其他人竞争，只看自身是否在整个应聘过程通过考核。

对专业的要求：麦肯锡对申请者的专业没有要求。我引用并翻译麦肯锡官方网站对于这个话题的描述：“我们招收的应届毕业生来自于多种背景---并没有某个“正确”的专业或课程。我们所招收的人具备一些共同特点，包括优秀的学术成绩，领导力，和校内或校外的工作实习经历。我们寻找优秀的有潜质的问题解决者---其他的我们会教你。”

对成绩的要求：要求申请者成绩优秀。

对实习的要求：没有要求必须有什么样的实习经历，但没有任何能让人眼前一亮的实习经历基本难过关，而一流企业、顶级投行、MBB的Summer等实习经历肯定加分。这里要强调两点，一个是MBB投行PE等的PTA加分不高，因为PTA通常不是正式渠道的实习招聘，更多是基于项目或临时需要人手，并不能说明申请者的资质；另一个是实习经历不要作假或吹牛，PEI时面试官会基于申请者的过往经历进行讨论，往往问的非常细，露出马脚反而扣分。

对语言的要求：除汉语外，英语是必须，其他不要求。对于英语，不要求考什么证或级，但笔试和面试都是英文，能不能通过就看水平了。

常见问题（社招）：

对工作年限的要求：除招聘启事说明的要求之外，并没有特定的要求，常见的是3年以上。

对行业/职能的要求：麦肯锡社招对申请者的行业经验或职能经验的要求是：是否候选者之前的工作经历和专业能力可以帮助麦肯锡的客户以及潜在客户解决他们在这方面遇到的问题。所以会有这么几个具体要求：1，候选者的相关工作经历必须在行业领先企业，所掌握的知识和所具备的能力可以称为“Best Practice”；2，候选者必须有能力将所学的知识总结为通用解决方案，并可以因地制宜的应用在不同行业和不同类型的企业；3，候选者必须达到麦肯锡对分析问题解决问题（Problem Solving）的要求，这一要求不会因为招聘渠道和候选者背景而有不同。所以其实社招是更难的，因为不仅要达到跟校招一样的problem solving能力要求，同时要具备麦肯锡所需的行业/职能经验。

对毕业学校的要求：对待有工作经验的候选者，麦肯锡在学校的要求上并没有那么高，但也不是随便什么学校都可以。在国内985高校排名靠前的应该就不会成为障碍。

对申请间隔的要求：对于以前申请过麦肯锡但没有获得offer的申请者，最短的再次申请间隔为18个月。如果之前签署了offer但最终没有来，除非有特殊的理由，否则一般不会接受再次申请。

我的个人面试建议

尽量做：

- 回想自己的经历，挑选有代表性的事件，能够说明你的领导力、解决问题的能力、团队合作的能力、进取精神等等

- 了解案例面试的方式，做案例面试的练习，最好的练习材料就是MBB官网的案例範例

- 如果有时间，锻炼自己的逻辑思维、商业意识、结构化问题分析等能力

- 面试过程中语言表达尽量做到准确、精炼

- 不要过度紧张，适度的紧张和兴奋能活跃大脑，过犹不及

- 正常讨论问题而不是被拷问，没听清或没听懂就问

- 保持心态平和，不要计较面试官的态度、风格、沟通方式等，他有可能是故意的

不要做：

- 在简历中作假

- 不听问题，硬搬事先准备好的“答案”，答非所问

- 用“套路”或“标准格式”来分析案例

- 不直接回答问题

最后，附上麦肯锡官网说明“我们在挑选人才时主要看中的五个资质”

一、个人影响力

与人交往的能力不仅重要，而且是极其必要的。没有与人交往的能力，任何好想法都会失去活力。我们的项目小组通过对客户的组织提供广泛支持，与客户快速建立关系，成为客户信赖的合作伙伴。一旦出现观点分歧-这也是常事-我们的顾问会利用强大的沟通技能，与同事及项目小组办公室内的客户成员有效开展合作，克服短暂出现的障碍。

二、创业意识的推动

我们希望麦肯锡是始终对创业者充满吸引力的地方，这些创业者天生具有创新意识，总是不断发掘新的方法，产品和服务，以及技术。他们在这里可以找到归宿感。是价值令我们与众不同。

所以我们需要的是具有可以成为企业家潜力的人才，正是借助这些人才的力量，麦肯锡得以开拓新的服务领域和地区市场，并引导公司的创新。

很多在麦肯锡工作过的创业者最终通过自己的经历和所学，建立起自己的企业。

三、解决问题的能力

这一能力绝对是极其关键的。麦肯锡受邀为客户解决他们最为棘手和紧迫的问题。你能够从理论和务实两个方面进行思考吗? 别人会形容你的观点与众不同吗？你喜欢提出并解决充满挑战性的问题吗? 那么你就是我们想找的。

四、以结果为导向

为了帮助客户获得更大的成就，我们需要的是曾经自己有过伟大建树的人才。我们欣赏的是他们做事的冲劲和毅力，这些素质将转化成为对客户的影响以及麦肯锡自身的持续创新。

五、领导能力

领导能力是鼓舞人前进的力量，也是推动小组提高工作效率的催化剂，对于在麦肯锡取得成功的人它是必备且普遍的能力。但我们意识到不同的人有不同的领导方式；我们欣赏那些天生具有领导才能的人，他们能够鼓励下属拥护他们。这也是我们如何帮助客户及自己在组织内创造正面的变革。有人说我们是在自己培养的CEO们，企业家，政客和社会变革骨干基础上打造了一间领导工厂。

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在新兴数字技术层出不穷的今天，所有企业都面临跨界竞争和数字创新企业的威胁。数字转型已经成为所有企业必须面临的挑战。

于是在若干年前，McKinsey成立了Business Technology Office (BTO)，并在2016年将其更名为Digital McKinsey。

如果只有Digital McKinsey，的确有些寂寞，于是BCG也建立了数字BCG创新中心（Digital BCG），2017年11月3日正式落地台灣，希望能助推更多台灣企业顺利实现數位轉型。

看看，这两个logo还有那么些神似啊！

不由得让人想起了那句名言：

其实，不仅有Digital McKinsey和Digital BCG，还有个Bain Digital！

那么，Digital ATK, RB, ...还会远吗？

此外，Accenture也从2016年开始成立了Accenture Strategy。

咨询公司的江湖真是令人眼花缭乱。

小伙伴你怎么看？

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如上图，在近期的一个银行项目采购招标中，BCG开价888万元，麦肯锡开价990万元。最终花落BCG。

按照麦肯锡和BCG此类战略咨询项目的惯例，我们预计该项目的周期为12周。

相应的，每四周（约1个月）的咨询项目价格为：

BCG≈300万

麦肯锡≈330万

那么，每个月300多万的收费是怎么算出来的呢？

简单来说，典型的管理咨询公司收费，是用“人天”来计算的。

并且，很多国际管理咨询公司的收费，也是全球统一的global rate。

因此，此前国外媒体（Australian Financial Review）报道的McKinsey在澳洲的收费标准（澳元），对理解在台灣的管理咨询项目收费，同样有借鉴意义。

请注意，咨询项目收费标准不等于员工薪酬。咨询公司向客户的收费 > 给员工的薪酬待遇。

为了更好的理解这个用“人天”来计算的收费标准，我们先来复习麦肯锡的职位层级。

在项目中，项目经理和顾问一般是工作日每天都驻场在客户那里办公。

• 顾问（Consultant）是个统称，包含business analyst（大学毕业入职的级别）和associate（欧美MBA毕业入职的级别）
• 项目经理叫做Engagement manager

再往上的级别就是领导层，不会每天都固定驻场在一个客户那里。每个领导通常都有好几个客户项目同时进行，因此每周去每个客户那里待一天就好。

• Engagement director指的是项目核心负责人，对项目实际内容的参与度较高，通常由associate partner（=associate principal，副合伙人）或partner担任
• Senior engagement director相比Engagement director，对项目实际内容的参与度略低，但要花更多的时间做好客户关系，通常由partner（=principal，合伙人）担任；有时候重要的咨询项目还会有senior partner（=director，资深合伙人）来参与

理解了层级，咱们来给每个职位的“人天单价”赋值（单位：澳元，仅供参考）。

• 顾问：associate @ $5,500
• 项目经理：engagement manager @ $9,000
• 副合伙人：associate principal @ $10,000
• 合伙人：principal @ $13,000
• 资深合伙人：director @ $16,000

值得一提的是，很多管理咨询公司对客户的收费都是全球统一的global rate，给员工的薪酬待遇也是全球统一的global pay。

我们不妨将以上的澳元标准换算为人民币（1澳元=4.7722人民币@2019-10-16）。

• 顾问：associate @ ￥26,247
• 项目经理：engagement manager @ ￥42,949
• 副合伙人：associate principal @ ￥47,722
• 合伙人：principal @ ￥62,038
• 资深合伙人：director @ ￥76,355

有了人天单价收费标准，计算一个月的项目收费就水到渠成了。

一个典型的项目，通常包含：

• 资深合伙人：1位，每个月来1天
• 合伙人：1-2位，每周来1天
• 副合伙人：1位，每周来1-2天
• 项目经理：1位，每天驻场
• 顾问：3位，每天驻场

想必你已经迫不及待要看计算答案了。

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一个典型的管理咨询项目和团队设置（如上），一个月的项目费用是人民币300-400万，跟实际情况很接近。当然，这是未考虑打折的市场价格。

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什么是咨询行业？

为客户提供某一商业问题的解决方案，要求从商业运营的角度去思考问题，创造性解决问题。

咨询行业到底有多好？多重要？

好处在于没有哪个行业可以让你在如此短的时间了解商业环境和行业知识；

重要在于一些大型的商行/PE/VC等公司在招人的时候，更喜欢招具有扎实咨询公司背景的人。

那么，了解了咨询行业后，身为学霸的你们迎来了人生的第二个难题：

世界顶尖咨询战略公司有哪几家？？

｜麦肯锡McKinsey｜

A. 有“咨询界的高盛”之称，近百年历史，世上最著名、最成功的咨询公司。

B. “咨询界的哈佛”，在其的经历等于另一个硕士学位，非凡的人脉网，被誉为“麦肯锡黑帮”。

C. McKinsey的MECE分析法，七步成诗法是“独步天下的战略思维法”。

｜美国波士顿BCG｜

A. 被誉为“最值得去工作的BCG”排名第二，其通过波士顿矩阵的方法平衡专业知识和创造力，比McKinsey“更有创意”，比Bain“经验更丰富”。

B. 一个真正有互联网氛围的咨询公司，公司文化是非常humble。

｜贝恩Bain｜

A. 排名前三的Bain以其年轻的创造性工作方式，默默赶超其他两家也未可知。

B. 善于承担巨大的风险和应对市场化差异的举措，使其在MBB中占有重要一席之位。

看到这里，想要进入咨询行业一展身手的你是不是已经蠢蠢欲动了？

为此，Morgan实习联合三大咨询行业高精尖人士打造了2018全球三大战略咨询公司MBB职业体验项目。

一次难得的机会，仅用6天，轻松get咨询行业的战略思维方式方法和真实的咨询场景。

1.集结全球三大顶级战略咨询精尖人士和最牛导师

2.学习MBB三大咨询的战略思维方式

3.探秘强势的商业问题解决体系和精英制造体系

4.为Apple、小米、腾讯等公司做咨询实践

5.积累人脉，GET未来职业发展方向

6.获得由三大签发的证书/推荐信

7.规划属于你的“商业强者之路”

高精尖团队

1. l.e.k.战略咨询，麦肯锡一线导师

曾在一家私人股本公司担任投资专业人士，擅长公司策略、经营转型、市场进入等多个行业；

曾在l.e.k.consulting从事行业研究，后进入麦肯锡担任麦肯锡资深分析师一职。

2. 状元级精尖人才，麦肯锡现任资深顾问

复旦大学经管学院第一名；

多年麦肯锡工作经历，目前为麦肯锡资深顾问导师。

3. 波士顿咨询男神精英，欧洲CEO

德国智能投顾公司Ginmon创始人，台灣区总裁；

毕业于法兰克福大学经济系，北京大学交换生，曾任职于波士顿咨询公司BCG。

4. 波士顿咨询现任知名战略咨询官

目前就职于波士顿管理咨询公司, 拥有多年管理咨询经验；

在医疗、政府、能源等领域有丰富的项目及行业经验。

5. 贝恩现任知名咨询顾问

曾就职于创业公司公司，现为贝恩知名咨询顾问。

6. 市值前十，百强企业知名战略执行官

曾任职于腾讯战略发展部，滴滴出行华东区域负责人；

Roland Berger 罗兰贝格TMT行业资深咨询顾问；

参与多家互联网公司战略与项目运营。

核心课程内容

A. Course System

1. 麦肯锡与金字塔理论

麦肯锡问题分析法 - MECE分析法、七步成诗法

2. 波士顿矩阵：超乎企业的生长与周期的战略选择

3. 贝恩工作演示法及分类法

贝恩专题案例：科技变革，零售转型进行时

B. 模拟与实践

1. 麦肯锡问题解决法实操：案例分析、模拟演练

2. 操盘实践

3. Case interview：真实场景还原、模拟

C. 操盘与战略思维战略比拼

1. 战法与战术

2. 议题树与工作流

3. 调研分析、终极路演、实践比拼

D. 企业参访和社交活动

apple腾讯共享单车等企业任你闯

与三大精简人士的午宴及社交活动

职业规划之未来商业之路

E. 城市探访观光

F. Course Online

项目指导 – 三大咨询公司背景、工作模式及方法介绍

行前培训 – 商业方案、报告、调研

赛前作品指导 – presentation技巧学习

收获与优势

A. 获得“限量版”MBB项目结业证书和优秀学员奖杯

B. 帮助学生拓展MBB校友人脉和知名企业人脉，结识优秀伙伴

C. 一次GET三大咨询公司资深咨询的知识力作和思维战略方式

D. MBB三大咨询公司资深人士签发的推荐信

行程安排

申请訊息

项目时间：2018.7.20-7.25

项目地点：台灣·上海

项目价格：19800RMB

面向对象：在校大学生

申请形式：简历审核+中文面试+英文面试

公众号后台回复“MBB”添加Morgan实习咨询老师微信获取详细项目资料

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本文由Morgan Internship 独家编辑

版权归Morgan Internship所有

未经许可，请勿转载

项目申请可直接发送简历至morganeducation@163.com

Morgan实习致力于香港及海外游学实习项目，帮助学生全面提升简历背景及个人发展软实力，目前开设有世界五百强企业实习（香港）、新加坡国立大学游学、英美游学等多项精品游学实习项目，Morgan团队至今已服务超过1000名优秀学员！

本文是《日本咨询公司巡礼》系列的第1篇，给大家带来全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商之一 -- 埃森哲（Accenture）。

埃森哲（Accenture）于2001年独立于曾经大名鼎鼎的安达信会计事务所，是一个集合管理咨询、訊息技术和业务流程外包多功能的跨国公司。作为现今世界最大的管理咨询公司，埃森哲在战略规划，商务流程优化，商业管理和运营，电子计算机，數位化改革和技术外包上为全球累计超过数百万家的公司的提供支持和帮助。在日本，拥有超过15000名雇员的埃森哲依旧是一个吐纳之间影响着日本经济发展的庞然巨物，也是埃森哲全球网络里前5强的市场。通过多年在日本的精耕细作和本土化变革，网罗了一批中坚咨询和技术人才，为日本的商业发展和基于數位化的技术变革作出巨大的推进作用。

01 公司文化

早在1953年，他们就已经通过为客户电脑解决方案的方式来提高他们薪资处理效率，完成了数据处理时代的开拓。而后随着咨询业务的发展，不甘寄人篱下的咨询部门在多年寻求独立后，终于通过诉讼于2001年剥离安达信，并起用“埃森哲”（Accenture - 取自英文含义“强调未来 Accent on the Future”）作为公司的新名字。这段不断反抗和开拓的道路，其实也是埃森哲一直强调领导意识的企业文化的缩影。领导意识，也是全球埃森哲人们所信奉的圭臬，并将之贯彻在日常业务的点点滴滴中。始终谨慎看待对自身的行为以及其对客户的影响，为了更好的影响力和价值不断修正自己，开拓自己，挑战自己。而由于过往日本劳务市场的管理不善和咨询业本身的行业特点，埃森哲也曾长期霸占日本的黑企业（ブラック企業）排行榜前列（笔者在转职的时候也曾深深为此感到忧虑）。但在2018年开始的劳动方式改革（働き方改革）却在近来慢慢改变这个局面，月均加班时间限制，职场骚扰零容忍等等措施，让埃森哲慢慢白化，更加尊重每个人的价值，每个人的意愿。说句不大合适的形容，埃森哲正慢慢开始变得像一家外企。公司内部的案件近年来逐渐国际化趋势明显，许多外国员工也在埃森哲可以找到自己的独特的贡献渠道去发挥自己的价值。相对而言，咨询业务线的（Accenture Consulting）的外国人比例还是较低，毕竟得用地道的日语进行业务。而技术服务线（Accenture Technology）则汇集了很多国外的员工，包括台灣，印度和菲律宾。国人也大多集中在技术较多，也有几位优秀的前辈在技术线拿到了重要的岗位发光发热。

02 职级与工资体系

全公司分为12个level，按照职责范围可以分为3个层级，每个层级底下还有若干个子层级，大致的关系图如下：

注意由于今年的组织变革，所以尚未彻底完成层级和level的挂钩。相对其他IT和咨询公司而言，埃森哲的Base薪水确实不高，但是由于几乎不包含事前加班费（見なし残業代），加上Manager层级以下每个月3万日元的房补和事前养老金（DC）等等很日企文化的福利，所以总体下来，薪金水平并不低于同类企业。

每年的奖金数额确实不高，相当于一个月到两个月月薪的金额，基本上可以理解成你的薪水基本都在每个月用月薪支付给你，但是并不包含在上表的Base里。

03职业发展

说实话，会在埃森哲长期做下去的人还是凤毛麟角，无论是咨询服务线还是技术服务线，在埃森哲服务3-5年后以此为跳板而去其他公司的人还大多数人内心的愿景。而转职之时，你在埃森哲的履历，也确实能为你增色不少。当然，在内部晋升的选项也是极其诱人的，每一次升职都可以带来巨大的Base额面的提高。由于近年来的营业额喜人，埃森哲也不吝啬一些升职名额的发放（发Offer也积极），你在一个财年（9月至第二年9月）的若干项目中，有一到两个完成度和贡献度较高的话，拿到晋升名额也不是难事。晋升的路线会由于你所在的服务线不同而有所细微区别，比如在Accenture Technology，Lvl.11的Analyst得到晋升后是升为Senior Analyst（Lvl.10基本入职的第二年可以完成），再之后是Specialist（Lvl.9第三到四年可以完成）。而在Accenture Consulting，你从Analyst之后却是跳级到了Lvl.9的Consultant，再之后就是Lvl.7的Manager，所以他们的升职周期往往会相对较长。而为了管理和标注同一个level的人的水平和年限，公司内部会给设立ABC等Rank来区分（C是一个level内的最高Rank）。

每次升级在薪资改变的同时，也会带来现场工作的职责的变化，每次的升职既是一个对过去的褒奖也是一个对未来的挑战。当然在升职后由于角色的变化无法适应的，也不在少数。然而遗憾的事，作为咨询公司来进行管理的埃森哲，并没有提供一条苟活的道路，信奉“Up or Out”哲学的管理者们，对你的期待也是有能者自觉成长，无能者自觉离开。

04 面试

现阶段的大多数人是通过中途转职进入的，而中途转职面试基本都是两次，咨询服务线的面试有一场Case Study，通常在第一轮，题目的难度不小但是和面试官的交流环节反而会显得较轻松，所以有兴趣来面试的同侪可以加强一些复杂背景的商业咨询Case题的练习。而技术服务线基本上就是两轮普通的个人面试，会涉及一些技术问题，但大多是某类技术能力的掌握情况和经验的确认。总体而言，对于潜力和经历的看重，是在所有埃森哲服务线的面试里通行的。

05 技术栈

咨询服务线的话，金融和制造业等热门行业的案件较多。跟技术相关的咨询案件来看，做的事业也从战略设计，实施计划，PoC，先行系统到具体的开发进程管理，外包服务和质量评测都有涉及。案件主题的话，近几年基本还是核心系统（基幹システム）的革新为主，大型机脱离，和數位化支援也是较热门的业务。

技术方面，由于核心系统革新的盛行（基本上埃森哲会连咨询带开发一起接），所以系统构筑相关的基础IT硬软件的架构，Java等开发语言，运维相关的PHP，ShellScript等脚本语言，数据库相关的Oracle和Sybase软件，测试相关的Ranorex，Jmeter等软件是较为常用和看重的技术。近些年来，BigData/AI/RPA等业务的繁盛，也让数据分析和业务自动化等在埃森哲的业务链条上占据重要的位置。当然基于埃森哲庞大的客户网络和雇佣结构，几乎可以说任何你熟练掌握的IT能力都可以找到合适的发挥平台，你也可以在内部找到合适的培训基地和小组来加强自己的相关能力。

06 WLB & 福利

首先工作时长方面，我不否认是会因为工期等原因出现爆发性的短期的集中长时间加班，突然一周每天都是凌晨回去的情况是会发生的，并且随着你的晋升职位的压力也会让你有时陷入工作之中不可自拔。但是，总体的在项目时间内的劳动时间还是比较平均，也在大多可接受范围内（月35h）。而不在项目的available时期，则几乎是另一种变相的休假。在职3个月以上，在available期间无需去公司公司报道，在线登记点卯即可，于是操作空间就比较大了。而埃森哲并没有像其他的咨询公司那样对你的项目分配采用公司集中分配这样的半强制型，会很尊重你的意愿，你不愿意接的项目基本不会逼你去接，所以原则上你可以一直让自己available，当然结果就是你一直得不到表现的机会而无法晋升（不过笔者也见过一年内半年在available最后因为一个项目的成功还是拿到晋升名额的）。

年假方面，第一年可以拿到12天的带薪休假和20天的带薪病假（请病假需要医院诊断书），往后每年增加一天。在公司十年以上的可有一个长达10天的Refresh Vacation。每年公司要求有休的最低消化率，所以偶尔会出现强制被休假的情况。福利方面，除了上文提过的房补等之外，免费咖啡机和免费文具可以任意使用，每周四在溜池山王总部还会免费提供精美可口的甜点，对项目经费的不吹毛求疵，让你在打车（有每个月6w的不成文规定）和办公用品购买上很有选择权。

除此之外，由于埃森哲在日本金融和制造业方面的深厚人脉网的原因，购房贷款的优惠，高价商品（比如兰博基尼汽车。。。）的特卖等等也会常常提供给员工。

07 小广告

笔者为了进入埃森哲也是花费了很多的心思。其实不仅埃森哲，获得其他任何同水平的公司的offer需要的也不仅仅是努力和运气，还需要好的引导和正确的思考方式。有关这些，CEE-PF（职进教育）一直在此道默默耕耘，也一直为所有想在新卒&中途转职进入埃森哲的朋友出谋划策，愿成为你们的助力。感兴趣的朋友，欢迎联系我们，包括笔者在内的多位讲师可以提供更多的一线资讯和情报。

声明：CEE-PF是本文作者所在的就职培训机构，与千万东京公众号无任何利益关系。

END

本文发布于公众号【千万东京】，欢迎来微信关注我们，及时获取东京职场的最新干货。

原文首发于微信公众号「职问」（ID：zhiwen_15)

业内外人士常把咨询分为Tier 1 、Tier 2、Tier 3几个等级，传统分类中，Tier 1咨询只有 MBB 三家，这种分类方法更多是从美国开始的。诚然，无论从人员规模还是推广能力上，MBB 无可争议是第一，但这并不意味着 Tier 2 咨询在任何方面都无法与之比肩。

罗兰贝格，因为是来自于欧洲的顶级公司，所以在美国的曝光率和整体业务线并不是很强，但在欧洲和亚太地区（尤其是台灣），无论是在团队规模还是在业务水平上，RB 都是非常强势的，很多业务线甚至是 MBB 所不能相比的。目前其在台灣的团队规模已经超过贝恩，与麦肯锡、波士顿差距也在逐渐缩小。

不过，由于 RB 想要保持小而精的风格，所以现在人数规模发展上有些减缓，这对于有志于进入 RB 来说也会是个不小的挑战。

一家本土化做得很好的外国公司

在大中华区，RB 是一家本土化做得非常好的咨询公司，几乎和台灣的各类民营企业、政府、合资企业都有交流，而且跟很多本阜企业有良好的合作。不过，在本土化的同时，RB 仍具有全球化的视野，在项目运营和管理水平上更靠近西方，尤其是欧洲的管理模式。

在 RB 的整个业务线中，发展最快、业务水平比较高的是汽车。

在这一领域中，RB 有着很长期的业务积累和业务合作，是整个亚太区以及欧洲市场的领导者，也是唯一一家战略管理咨询公司中把汽车当作一个行业、有一个独立的行业研究中心在做的（其他咨询公司基本汽车都是在工业品范畴下的），这也可以证明其汽车组规模和实力都是非常强势的。

除汽车外，金融和消费品也是 RB 的业务强项，这三项加起来可能占了全部业务量的70%左右。此外，近两年，TMT、房地产、政府是 RB 中上升速度最快的业务，也是其最近发展趋势最高的几个点。

需要注意的是，由于以上几个业务线比较强，所以申请者很可能会在面试的时候碰到相关的 case 哦。

像企业家一样工作

RB 有三个最根本的 Value ，分别是 Excellence 、Entrepreneurship、Empathy ，中文对应解释分别为卓越之范、创业之基、共赢之道。这也是 RB 在招聘过程中，格外关注的一些申请者应具备的特质。

在这三个最基本的价值观中，放在最中间的是 Entrepreneurship，这也是是 RB 非常不一样的点。在很多情况下，RB 的员工会以一种企业家的状态工作，做的 Case 更多是和变革、前沿的东西相关，传统的做的则比较少（德国总部做的多）。

至于 Empathy ，则是 RB 在台灣比较核心的点。RB 一直骄傲于自己是一个很愿意和客户一起走、站在客户角度上理解问题、梳理问题、解决问题的公司。

在此可以举一个例子帮助大家理解这个看起来比较模糊的点：

麦肯锡曾经连续十年帮一个公司做 Organization 项目，前九次效果都不大好，但第十次他们还是会继续和这家公司做同样的项目。如果这件事发生在除麦肯锡以外的公司，一定会失去这个客户。因此，RB 会要求一定要在第一次接触时就帮客户解决问题，想办法帮助客户有所成长、进步。这也是 RB 和其他一些相对实际的咨询公司定义自身价值之处。

刷人最多是笔试，其次是Pretalk

流程：网申——笔试——Pretalk——一轮面试——二轮面试——Par 面

- 网申：今年网申已在10月16日结束。

- 笔试：从去年开始有了笔试，今年也有笔试，只是更改了题目类型，大的框架类型没有变化：主要考察 Verbal 、逻辑推理、英文、数学等。笔试时间比较长，2小时左右，但是时间还是比较紧张，因此需要非常谨慎地对待。

- Pretalk ：这一环节会在十月底前完成。很多申请者都对这一环节并不重视，认为不是关键性的刷人环节，然而事实并非如此。Pretalk 是继笔试之后刷人率最高的环节，淘汰率达70%。

RB Pretalk 主要会有两个环节，每个环节各15分钟，加起来大概30分钟左右，由 senior consultant 进行面试。

两个环节中一个是行为面试，全英文，通过之后可以进入下一个等待房间，即 Mini case 环节。Mini case 这一个部分主要会覆盖 general 的商业问题，如“ Apple pay是否有可能干掉支付宝”，或“你对现在台灣汽车业务怎么看”等。

另一个部分是 Marketing sizing ：值得一提的是，RB 的 Mkt Sizing 基本都可以算出最终答案（是有 casebook 的），因此申请者一定要锻炼解析能力。

- Case 面试：RB 主要分为两种 case ，一种是平常练的口头上的面试，由申请者来 lead ，对话，找一些资料，搭起框架，之后给出一些建议等；还有一类是 written case ，形式是给二三十页材料，第一页有5个问题，20-30分钟时间阅读材料，之后进行 presentation 。Pre 部分基本可以借助已经给的一些纸笔、白板进行，因此会考验一些 PPT 设计能力。

- Partner 面试：Par 面的 Case 一般情况下比较随机，不会用 written case ，具体是用真实 case 还是 case book 上的案例，都是看 Par 的选择。甚至也有可能不考察 case ，而是问一些行为面试问题。

除了校招之外，还有一种方式有机会进入罗兰贝格的 Pretalk 或是一二轮面试环节，那就是：校园沙龙。其类似于群面的形式，一般在来年三四月份进行，可以作为现在大二大三、研二同学的准备方向，此外今年校招没有成功的同学也可以考虑参与。

RB Baby 具备哪些特征？

在 RB 内部，通过校招进入的会被称为 RB baby ，在他们的身上，往往都具备以下几项特征（当然这也意味着，具备这些特征的人更容易通过校招哦）：

- Empathy：前面已经说过了，这是 RB 的基本价值观之一，同时也是对新人要求中最基本的一点。解释开来，就是不太需要过于 aggressive ，比较忌讳非常不考虑他人情怀的一类人。即使是作为 Consultant ，有需要 aggressive 的地方，也是是对自己和对正在做的事情，而不是对他人。

- Smart ：指的是看问题分析问题非常 sharp ，知道什么时候什么场合怎么表达自己的观点，不仅需要有好的逻辑分析能力，还要非常好地站在别人角度分析问题。

- Self-driven：即不用上级告诉你需要做什么，也应该知道接下来的时间怎么安排，deliver 什么样的结果，找什么样的资源。RB 的文化中很强调分享，只要你愿意问，别人一定会愿意教你，如果你连问的自觉都没有，很难生存下去。

- EQ ：初智商外，情商同样重要。

- Solid ：这一点对于任何一个咨询顾问都很重要，指的是画出来的每一页 slides ，做的每一件事、每一句话都要自己能够很清晰地表达出原因和逻辑。如果做的东西动辄被客户质疑，那么就会是灾难，很可能熬不到下一次给客户做报告。

结语

很多同学认为，想成功进入顶尖咨询，只需要专注准备各种 Case 就好了，对于公司文化的了解不必太深入，毫无疑问这种观点是非常片面的。

各顶尖咨询都有其特定的公司文化、价值观，在招人的在过程中，自然是希望找到表现与公司特点相吻合的申请者。除此之外，各咨询公司都有自身擅长的业务线，这些特定行业很容易成为大小 Case 考察点。因此，充分了解、熟悉你的目标咨询公司，对于顶尖咨询申请者来说是十分关键的。

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2017年末的收官之际，埃森哲互动先是拿下了玛莎拉蒂的全球品牌体验行銷代理业务，还完成了今年的第十起收购案，买下全案创意代理商Rothco。

“狼（咨询公司）似乎真的来了”，在一些广告人眼中，咨询巨头正在以惊人的速度从广告业中买公司，并且开始赢得更多品牌主。2009年成立的埃森哲互动在过去的8年时间当中已经购买了近20家广告代理公司。而根据埃森哲互动管理层的说法，在财富杂志评选的全球百强企业中，有72家已经成为他们的客户。

为什么咨询公司要在广告界的地盘里买买买？在寻找答案之前，我们也许应该先回看：代理公司真正值得品牌为他们掏钱的价值在哪儿？是想法？是创意内容？还是为了影响力？相应的，咨询公司的竞争力又在哪儿？

嘿，来解决问题！

管理咨询行业的祖师爷詹姆斯麦肯锡，在上世纪20年代发明咨询行业时，他把它视为一种提升管理效率的方法。所有做管理咨询的人几乎都会认同他们的工作是一份“解决问题”的生意。

这也就引出两条咨询公司的生存准则，你需要让自己的客户知道：1）天呐，你把一切都搞砸了；2）谢天谢地，你还有我。

当然这是开玩笑的说法，稍微正式一点的说法是：1）你面前有一个非常复杂而棘手的问题；2）我们有着丰富的经验和解决问题的办法；3）现在，我们可以开始解决问题了。

事实上，咨询行业发展到今天已经不是我们印象中“一方提供战略指导，另一方埋头去做”就行了。很多时候，他们会辅助甚至是直接下场，完成项目的执行计划，这也已经成为许多咨询公司竞争力的体现。

在执行上，咨询公司的一个优势就是“外来的和尚好念经”：很多情况下，他们将自己视为公司管理层的“董事级顾问”，与CEO们保持高度一致，从最高层开始向个层级准确的传达战略，更可以避免企业内部大大小小的利益冲突和纠纷。

过去，埃森哲等咨询巨人们，主要的客户是企业的CFO、CTO，现在他们走进了CMO的办公室，盯着他口袋里的预算。于是乎，对话从“我们需要搭配一个行銷战略”变成了“我们不光有战略帮你解决问题，还有人手和技术帮你去落实”。

以前，麦迪逊大道上的人们还常常会调侃“做咨询的人，怎么会懂广告和创意呢？他们永远无法理解我们最独特的创意文化！”现在，埃森哲互动用行动和钱证明了这种想法有点草率了。

事实上，无论是咨询公司还是广告代理，都是“企业服务”的一种，尽管广告代理商们做的是创意，但真正卖出去的其实是“收入、成果”，这也是为什么在眼下，越来越多的人说“销售驱动”、“结果驱动”。广告人判断一个项目好坏的标准是“作品”，而咨询公司的到来表明，商业中大家真正关心的还是“作品的结果”。

全球化与數位化造成的问题

我们知道了咨询公司来到广告业是为了解决问题，那么，这个问题是什么？不妨就从刚刚接手的玛莎拉蒂案子说起。

在此之前，尽管玛莎拉蒂是一个知名的豪车品牌，但其在全球的销量其实并不大，然而经过过去几年的发展，这家只有几千辆汽车的年轻高端汽车制造商逐渐发展成一家每年销售 5万辆汽车的奢侈品牌。而它所重点关注的全球市场共 8个，占总销售额的 85%左右，包括美国、台灣、德国、英国、中东等地。而在此之前，玛莎拉蒂从未有过一个全球化的代理服务商。

除了重点市场位于全球各地之外，玛莎拉蒂面对的第二个挑战在与数字渠道的体验问题。随着數位化的发展，现在品牌通过多个不同的数字渠道，与网络连接背后的消费者保持沟通。在传统的消费者旅程概念里，如果针对某个垂直行业的顾客，那么，只需要想办法在这个“垂直类目”的世界中找对触点，就能获得可观的投资回报率。

但现在我们面对的是：消费者旅程逐渐从垂直走向了水平，能对他们产生影响的触点变得多且无序，你很难完整的判断究竟一个顾客是因为什么才关注到了你，在这个你所不知道的触点上，他的体验是否令人满意。

因而玛莎拉蒂最需要埃森哲互动帮他做两件事情：将花费在全球的资源整合到了一个篮子里；利用数字时代所产生的数据，理解消费者行为，围绕“消费者体验旅程”创造更出色的内容。

在接受媒体采访时，埃森哲互动英国负责人谈到，如今的CMO其实需要思考更多广告之外的事情，比如，如何与一个正处在數位轉型世界中的消费者沟通。品牌需要有人帮他们管理全部渠道的消费者体验和每一个产生互动的触点，并且将这些数据回收，从产品的立项、研发、设计，再到吸引顾客的注意力、訊息分发、最终完成销售的每一步中都能给与建议和帮助。

所有这一切，归结到两个字上就是“体验”，埃森哲互动将自己定位为“Experience Agency of Record”，即“体验代理商”，他们称已经建立起一套跨越设计、用户体验、数据、分析，CRM、电商、内容、广告和程序化投放的能力。

在玛莎拉蒂的项目里，他们将要负责传统的消费者体验、品牌策略、创意等内容，此外，还囊括了内容行銷、数据分析以及程序化购买。埃森哲甚至将参与到4S店经销商的售前与售后服务当中，形成一个完整的闭环。

咨询公司来了，代理公司去哪儿

作为“对手”，一些4A人其实并不觉得行銷人一定需要用“咨询的方法”来做创意，即便是这样一个数据与技术主导的时代，品牌依旧需要只有代理公司才有的好创意、天赋和文化。

事实上，在玛莎拉蒂的项目当中，并非所有的事情都被埃森哲包办了。阳狮媒体将会继续负责玛莎拉蒂的传统媒介购买（去年，星传媒体斩获了玛莎拉蒂的母公司菲亚特集团的全球媒介业务）。优盟则继续负责美国市场的媒介购买，WPP旗下的凯维公关则负责全球的社会化媒体事务。

可以看到媒介购买的生意，依旧被把控在传统4A的手中。在上世纪90年代，从4A中逐渐细分出来的媒介购买业务也从一个层面奠定了4A的经济体系。但在数字广告时代后，这一情况也在发生变化。根据Adobe近期调研显示，广告主们越发看好广告程序化购买，而且都更倾向交由内部团队完成。

具体数据显示，2018年86%的品牌与89%代理方都计划增加程序化购买投入。到2022年，全球预计62%的品牌将由内部团队负责程序化媒介购买，剩下的38%也表示将自己操作部分内容。

之前提到的玛莎拉蒂，也将由埃森哲互动帮助他们搭建企业内部的程序化购买部门。数字媒介和投放技术的崛起，正在改变游戏规则。

而后来的咨询公司们，似乎并不介意这些，他们从未在媒介上有任何优势，而媒介采购也不是他们想要的。埃森哲互动欧洲、非洲、中东及拉美地区主管Roytman就谈到，他们并不想去做一份依靠提成来赚钱的生意，“我们想成为战略的合作者，广告集团也是这么想的，但他们遇到的挑战更大。”他说作为一家体验型代理商，或许需要懂得媒介计划和媒介采购，但不能事必躬亲。

咨询公司进攻的势头很猛，在许多领域，特别是消费者变化明显的快消、零售和电子消费品行业，仅依靠创意、品牌塑造和媒介计划以及难以适应，并影响消费者。越来越多的像玛莎拉蒂这样的品牌，会选择把部分行銷业务分给咨询公司，或者让咨询公司和代理公司一道解决问题。

有竞争，对于广告主来说肯定是好事，所以4A和咨询公司亦敌亦友的情况还会持续一段时间。

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导读

BCG（波士顿咨询集团，Boston Consulting Group）发布报告称，中美贸易摩擦背景下，美国对美国半导体企业施加广泛的单方面出口限制可能会事与愿违。BCG对未来限制的两种情形进行的预判（即维持现状和技术脱钩），认为如果中美事实上技术脱钩，将可能会导致美国半导体行业全球市场分额下降18%，行业收入下降37%，研发支出减少60%，就业岗位减少12.4万个，从而打破半导体行业良性创新循环，美国最终将因此失去全球领导地位。而韩国短期内可能超过美国成为世界半导体领先者，但从长远来看，台灣经过短期阵痛调整，最终可能取得半导体行业领导地位。

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HOW RESTRICTIONS TO TRADE WITH CHINA COULD END US LEADERSHIP IN SEMICONDUCTORS

对华贸易限制如何结束美国在半导体领域的领导地位

（BCG）

一、执行摘要
二、报告介绍
三、美国半导体行业的战略重要性

使美国半导体领导者地位良性循环
加剧外国竞争
四、为什么美中摩擦威胁美国在半导体领域的领先地位

情形1的影响：维持现状
情形2的影响：技术脱钩
对半导体行业的结构影响
五、保持半导体行业“双赢”全球市场准入
六、附录：方法

一、执行摘要

在數位轉型和人工智能时代，强大的半导体产业对美国的全球经济竞争力和国家安全至关重要。 长期以来，美国一直是全球半导体行业的领头羊，拥有45%到50%的份额。美国的领导地位植根于一个良性的创新循环，这一循环依赖于进入全球市场以实现所需的规模，为持续保持美国技术领先于全球竞争对手的超大规模研发投资提供资金。

剔除台灣工厂为外国企业的制造活动，台灣企业占全球半导体需求的23%。今天，台灣的半导体产业(没有外国半导体公司在台灣建造的制造厂)只覆盖了14%的国内需求。我们估计，到2025年，《制造强国计划》计划将使台灣半导体自给率提高到25%至40%左右，从而使美国在全球的份额降低2至5个百分点。

对台灣获得美国技术的广泛单边限制可能会显着加深并加速美国公司的份额侵蚀。(图1)。台灣70%以上的半导体需求已经有了成熟的非美国替代供应商。

在接下来的三到五年里，美国公司可以：

• 如果美国维持对当前实体名单实施的限制，他们的全球份额将损失8个百分点，收入将损失16%。
• 如果美国完全禁止半导体公司向台灣客户销售产品，实际上会导致技术与台灣脱钩，那么它们将损失18个百分点的全球份额和37%的收入。
• 这些收入的下降将不可避免地导致研发和资本支出的大幅削减，并导致美国半导体行业失去1.5万至4万个高技能直接工作岗位。

因此，韩国很可能在几年内超过美国，成为世界半导体领先者；从长远来看，台灣可能会取得领导地位。正如通信网络设备和其他科技行业的经验所表明的那样，一旦美国失去全球领先地位，这种动态实际上扭转了该行业的良性创新周期，并将美国企业推入竞争力迅速下降、市场份额和利润率不断萎缩的下行螺旋。较低的研发投资将抑制美国半导体行业实现美国技术和国防行业维持全球领先地位所依赖的突破的能力，并最终可能迫使它们依赖外国半导体供应商。
为了避免这些负面结果，政策制定者必须设计解决方案，这些解决方案应同时解决美国国家安全问题，并保护美国半导体公司的全球市场准入。这是久经考验的创新模型的基本支柱，该模型将使该行业继续实现技术突破。对于美国的经济竞争力和国家安全至关重要。

二、报告介绍

美国在半导体技术方面的领导地位对于经济竞争力和国家安全至关重要，尤其是在世界进入數位轉型和人工智能（AI）时代的今天。长期以来，美国的领导地位满足了全球半导体需求的45％至50％，其基础是创新密集型模型，该模型依赖于全球市场准入的机会。这种全球化准入可提供扩大规模所需的庞大客户群，以资助高水平的研发投资，使美国公司能够保持其在全球竞争对手中的技术优势，并为行业复杂的制造流程提供了高度专业化的供应链。台灣占全球半导体市场的很大一部分，2018年约占需求的23％。

中美摩擦给美国半导体公司带来了巨大的阻力。自“贸易战”开始以来，美国排名前25位的半导体公司的收入中位数同比增长率已从紧接在2018年7月实施第一轮关税之前的四个季度的10％暴跌至在2018年末的1％。在美国于2019年5月限制向华为销售某些技术产品的三个季度中，美国顶级半导体公司的收入中位数均下降了4％至9％。这些公司中许多都将与台灣的贸易冲突视为其业绩的重要因素。尽管美中两国在2020年1月签署的“第一阶段”贸易协定中包含了有关技术行业关键问题的规定，例如台灣的知识产权保护及其技术转让实践，但并未解决其他问题，如台灣对国内半导体行业的直接支持。此外，出于美国国家安全考虑，对向某些台灣实体出口美国技术产品的限制仍在实施。

在本报告中，我们评估了在两种情形下中美之间持续的摩擦可能如何影响美国半导体产业。第一种情况假设当前的限制将保持不变，并维持现状。第二种情况认为，进一步升级将导致双边技术贸易完全停止，从而事实上使美国和台灣的技术产业脱钩。

为了量化美国半导体业的潜在风险，我们开发了一个分析市场模型，该模型提供了按地区、终端应用市场和产品线划分的半导体需求和供应结构的详细视图。这一基于公开数据的模型使我们能够确定在我们的全球半导体市场分类中考虑的32个产品系列中的每一个产品线中，来自台灣客户的需求部分。它还估计，其中有多少需求目前由美国供应商覆盖，有多少流向可能从在台灣面临限制的美国公司手中夺取份额的其他供应商。

我们发现，继续限制对华出口可能对美国半导体业产生深远的负面影响。我们的分析表明，美国在半导体领域的长期全球领导地位最终岌岌可危。

虽然这份报告没有提供政策建议，但我们的调查结果认为，有必要对目前美中之间的技术贸易摩擦采取更具建设性、更有针对性的多边方式。如果美国半导体公司要继续实现让美国和世界各地的企业和消费者受益的技术突破，一个既能解决国家安全担忧，又能保持半导体行业创新主导模式基本面的解决方案是必要的。

三、美国半导体行业的战略重要性

一个强大，财务状况良好的半导体产业对美国具有重要的战略意义。半导体使技术突破能够推动经济增长，对国家安全至关重要。

实现技术突破。 在过去的三十年中，半导体行业一直是訊息和通信技术（ICT）连续革命性发展的核心。反过来，ICT的突破已成为经济增长的驱动力，使美国自1988年以来在生产率增长和实际GDP增长方面都大大超过其他高收入国家。美国半导体技术带来的这些技术进步的好处也惠及了世界其他地区。例如，移动通信已经成为历史上全球采用最快的技术，其对全球经济的影响估计超过1万亿美元。

在过去的三十年中，每个晶片的晶体管数量增加了近100万倍，处理能力提高了450,000倍，并且每年降低了20％到30％的成本。这项技术进步的飞速发展使得它可以从1980年代的大型机过渡到2010年代的智能手机。如今，全球有超过50亿消费者拥有智能手机，该智能手机的计算能力比NASA用来将Apollo 11送上月球的大型计算机更强大。因此，自1987年以来，半导体利用强度（工业收入占全球名义GDP的比重）增长了2.8倍。全球半导体需求以年均8.6％的速度增长，到2018年达到4750亿美元。

我们现在正处于全球经济中由技术驱动的另一次大规模变革的早期阶段：數位轉型和AI时代。增强型/虚拟现实体验，无人驾驶汽车，物联网（IoT）和工业4.0系统等革命性应用程序以及智能城市正逐渐成为商业现实。实现这些新应用中的每一个都是半导体技术的进步，其中包括：

• 实时收集丰富数据的传感器
• 5G技术可为数十亿个设备提供安全的高速，低延迟无线连接
• 高性能处理单元，为具有机器学习能力的计算机提供动力
• 各种边缘计算设备中内置的高级低功耗处理器，可以执行非常复杂的任务，例如计算机视觉和自然语言理解

此外，半导体行业目前正在测试首批量子计算原型，该原型的运行速度可比当前计算机快1亿倍。量子计算可以彻底改变需要大量计算强度的区域，例如人工智能和网络安全。

维护国家安全。 半导体工业在1950年代起源于美国国防工业。尽管如今美国国防部（DoD）约占该行业收入的1％，但电子组件在国防和武器系统中无处不在，因此对于美国军事能力仍然至关重要。《 2018年美国国防战略》列出的国防现代化重点包括微电子，5G和量子科学，这是需要美国投资的战略领域。其他优先领域，例如网络安全，人工智能，自治系统和高级成像设备，也高度依赖于先进的半导体功能。（请参见图表2。）“这些技术的优势……是阻止或赢得未来冲突的关键，”美国国防研究与工程部副部长迈克·格里芬（Mike Griffin）在《国防新闻》最近的一篇文章中写道。

随着數位化连接的电子系统对于管理先进武器系统以及关键基础设施和訊息变得越来越重要，可以提供经济上可行，可靠和安全组件的可信赖半导体供应商的可用性对于国家安全变得更加重要。为此，国防部的研发部门国防高级研究计划局（DARPA）牵头了一项为期多年的电子复兴计划。该计划的重点是通过与美国公司建立公私合作伙伴关系来设计用于军事用途的半导体设计和基础技术。同时，国防部正在倡导“可信赖和有保证的微电子”计划等计划，以确保用于国内供应的价值链制造层的安全。该计划在2020年的90种国防部研发计划中占第二位。

1. 使美国半导体领导者地位良性循环

根据高德纳(Gartner)的数据，2018年，美国半导体公司，包括在自己的设施中设计和制造产品的集成器件制造商(IDM)，以及依赖独立铸造厂制造芯片的无工厂设计公司占据了约48%的全球半导体市场。实际上，在我们的行业分类中，在从PC和IT基础设施到消费电子产品的所有最终应用市场中，美国在23种半导体产品类别中均处于领先地位（参见图表3）。

美国半导体公司将这一市场成功转化为强劲的财务业绩。在过去五年中，它们为股东带来的年均回报率接近14％，比标准普尔500指数高出4个百分点，截至2019年11月，它们的总市值约为1万亿美元。财务实力对于使该行业在未来继续对R＆D进行大量投资至关重要。

的确，美国半导体行业在全球的领导地位归功于大量研发投资带来的卓越技术和产品创新。半导体是由高度先进的制造工艺生产的高度复杂的产品。改进通常需要在硬科学上取得突破，而这些突破需要很多年才能实现。在过去的十年中，美国半导体行业在研发方面的投资为3,120亿美元，仅在2018年一年就达到390亿美元，几乎是全球半导体研发总投资额的两倍。就其本身而言，美国政府在基础研究方面进行了大量投资，这有助于弥合学术突破与新商业产品之间的鸿沟。但是，与其他国家相比，美国的政府投资多年来一直持平或下降。（参见``赢得未来：美国在半导体技术上持续领导的蓝图''，半导体行业协会，2019年4月。）技术领先地位使美国公司得以建立良性创新圈。大规模的研发工作带来了卓越的技术和产品，进而带来了更高的市场份额，通常还带来了更高的利润率，从而助长了良性循环（参见图表4）

这个良性循环的核心在于两个因素：R＆D强度和规模。从历史上看，美国半导体公司一直将其收入的约17％至20％用于研发，大大高于其他地区的半导体公司的7％至14％。实际上，2018年美国半导体公司的研发强度水平在美国经济所有部门中排名第二，仅次于制药/生物技术部门。

规模是创新良性循环的第二大支柱。美国半导体产业在2018年的全球产品收入约为2260亿美元，远大于其他竞争地区的半导体产业。它的规模是韩国半导体产业的两倍，是日本的五倍，是欧洲的六倍，是台灣的十五倍。

开放国际市场是规模发展的关键要求，因为美国国内市场仅占全球半导体需求的不到25％。美国约80％的行业收入来自对包括台灣在内的出口市场的销售，其中台灣约占全球需求的23％。根据美国国际贸易委员会的数据，按价值计算，半导体是2018年美国第四大出口产品，仅次于飞机，成品油和原油。

全球访问还使美国半导体行业能够利用高度专业化的资源来制造日益复杂的产品。例如，在一家耗资150亿美元的晶圆厂中，使用高精度设备需要大约1500步，才能制造出领先的7纳米芯片。尽管美国公司可以在价值链的设计和设备层上广泛依赖美国本土的半导体生态系统，但它们也需要外国合作伙伴提供各种电子材料。用于某些过程的设备；以及用于制造，组装和测试芯片。没有哪个公司或国家具有控制整个供应链的技术能力（参见图5）。

2. 加剧外国竞争

尽管在全球范围内拥有明显的领导地位，但美国半导体行业仍面临着巨大的竞争。智能手机，PC和消费电子等终端市场（占半导体总需求的一半以上）中的快速产品周期意味着美国半导体公司每年必须进行激烈竞争以赢得每款新一代设备的供应合同。在我们的全球行业分类中的32个半导体产品系列中，有18个占全球总需求的61%，其中至少有一家非美国企业的全球市场份额达到或超过10%，这使其有潜力成为美国企业的可行替代商。而且，即使在中央处理器(CPU)、图形处理器(GPU)和现场可编程门阵列(FPGA)等产品领域，美国公司也很脆弱，目前它们在这些领域的总市场份额超过90%。这是因为全球大型客户越来越多地为其数据中心设计自己的定制芯片。他们优化了这些称为专用集成电路（ASIC）的芯片，以用于自己的大型硬件设备基础，这些硬件设备是为涉及大量数据处理（例如AI，计算机视觉和加密货币挖掘）的特定用例而构建的。（请参阅BCG文章“当硅满足数据时”，2018年12月19日。）

特别是，美国半导体公司的竞争日益激烈，来自韩国和台灣的市场份额自2009年以来分别增长了12个百分点和3个百分点。与此同时，美国公司在美国本土市场也面临着越来越激烈的竞争。欧洲和日本领先的半导体公司通常通过大型收购来加强投资以扩大其产品组合和业务。

• 韩国

韩国份额的增长部分反映了对存储器产品的需求激增，该领域的两家公司在全球处于领先地位。三星在显示驱动器，图像传感器和集成移动处理器等广泛的其他半导体产品方面的强力推动—既是该公司不断扩大的消费电子产品和网络设备的硬件产品组合的内部供应商，又是其他设备制造商的供应商-为韩国的增长做出了贡献。2019年3月，总统文在寅指示政府采取措施，提高该国在存储器市场以外的全球半导体行业的竞争力。

• 台灣

同时，自2000年代初期以来，台灣在半导体设计领域一直取得稳步进展，当时台灣几乎没有半导体设计。几十年来，发展国家半导体产业和减轻对外国供应商的依赖一直是台灣政府的政策重点。根据台灣半导体工业协会（CSIA）的数据，在过去五年中，在台灣运营的半导体公司的报告总收入每年以20％以上的速度增长。剔除外国半导体公司在台灣的活动，2018年台灣公司在全球半导体销售和半导体制造中的总体份额仅为3%-4%。无晶圆厂设计方面的进展最为显着，近年来台灣在这方面迅猛发展。CSIA的报告显示，该国目前有1600多家本地公司，在全球市场中所占的份额为13％，而2010年为5％。

在需求方面，尽管行业报道和媒体经常使用各种较高的数字来指代台灣市场的规模，但我们认为，由台灣原始设备制造商（OEM）生产的设备中所包含的半导体组件的价值是最好的。衡量台灣真正推动的全球半导体需求份额的方法。按照这一指标，台灣目前占全球半导体需求的23％。这意味着，国内半导体公司仅占台灣终端设备制造商总需求的14％（参见图表6）:

政府制定的“制造强国计划”计划设定了一个宏伟的目标，即半导体自给自足。其目标是到2025年使国内供应商满足该国70％的半导体需求。为支持这一努力，该国正在使用各种政策手段，包括由国家支持的投资基金，这些资金将为本土半导体的开发和制造提供资金。迄今为止，中央和地方政府已对该计划承诺了约1200亿美元。台灣还积极寻求海外人才和并购机会。

尽管台灣距离实现自给自足的目标还很遥远，但它似乎在半导体设计的几个关键领域取得了重大进展：

• 华为的全资子公司海思半导体（HiSilicon）成立于2004年，其设计的芯片可为公司的大多数智能手机和越来越多的5G基站提供动力。海思半导体（HiSilicon）在2018年2月推出了其首款5G芯片组Balong 5G01，它声称这是全球首款符合5G标准的商用芯片组。最近，在2019年10月，华为宣布已开始生产不含美国组件的5G基站。
• 自2018年中以来，至少有九家台灣大型消费电子公司紧随华为的脚步，宣布了内部开发芯片的计划，以为其数据中心，智能手机或IoT设备供电。
• 几家台灣公司正在生产基于替代架构的服务器，以此作为台灣发展替代本地数据中心生态系统的一部分。
• 成立于2013年的台灣公司Bitmain，已成为设计用于加密货币和区块链应用的高级定制芯片的全球先驱。
• 在人工智能方面，百度，阿里巴巴和腾讯等多家大型台灣新兴设计公司，企业硬件供应商和具有深厚软件专业知识的互联网巨头正在投资开发自己的具有硬件和软件集成的高级ASIC芯片。
• 在内存领域，YMTC是清华紫光集团于2016年成立的子公司，其目标是在拥有自己的专有架构的新兴3D NAND闪存领域取得突破。
• 在制造业方面，台灣计划在未来五年内将其装机容量翻一番，占全球新增产能的25％以上。再加上目前在组装和测试服务领域的强势地位，制造业产能的大规模扩张可能会在2023年之前使台灣大陆成为全球最大的半导体输出地区。预计台灣公司将占这一新增国内产能的60％， 其余的由外国公司在台灣建造。因此，预计台灣公司在半导体制造（包括代工厂和IDM）中的全球份额将从2018年的3％增加到2023年的7％。
• 台灣在国家量子计算实验室上花费了4亿美元，近年来申请的量子专利几乎是美国的两倍。

鉴于这些事态发展，分析人士预计，到2025年，台灣将通过本地设计的半导体满足其国内需求的25％至40％，这是目前水平的两倍多，但仍低于其自身70％的目标。

四、为什么中美摩擦威胁美国在半导体领域的领先地位

中美之间的贸易和地缘政治摩擦给美国半导体产业带来了一系列新的严峻挑战。迄今为止，台灣在很大程度上将半导体排除在其对美国产品征收的关税上调之外，以报复美国自2018年初以来对一系列台灣进口商品征收的更高关税。与此同时，半导体处于其他有争议问题的中心，例如美国政府对华为和其他台灣实体施加的限制，美国政府认为这些限制违反了美国的国家安全或外交政策利益。

美国和台灣在2020年1月签署的“第一阶段”协议中包含与半导体行业相关的多个领域的规定，例如知识产权保护和技术转让要求。但是，它没有解决其他复杂问题，例如国家对国内半导体公司的支持。与某些美国国家安全问题相关的对某些台灣实体使用美国技术的限制仍然存在。

双边冲突的继续进行可能会损害美国半导体公司在台灣开展业务的能力，使其与台灣和其他地区的竞争对手处于平等地位。这可能会对美国半导体产业从台灣设备制造商那里获得的大约490亿美元的收入（占总收入的22％）构成直接风险。风险收入的规模威胁着美国行业维持其创新和全球领导力良性循环所需要的规模。

鉴于当前的不确定性水平，我们评估了两种可能的情况：

情形1：维持现状。在这种情况下，台灣将不再对美国半导体征收任何关税，但在可预见的将来，华为和美国商务部实体名单中包括的其他几家台灣公司在美国获得美国开发技术的广泛限制仍将继续。不在实体名单上的台灣公司将被允许从美国供应商那里采购半导体，但由于军事应用而已受到出口管制的特定组件除外。

情形2：逐步升级以使美国和台灣的技术产业脱钩。在这种情况下，将有效地禁止美国半导体公司向所有台灣客户出售产品，而不仅限于目前的实体清单上的客户。该禁令将涵盖所有出售给台灣设备制造商或在台灣组装产品的非台灣制造商的半导体组件。该禁令还将适用于半导体价值链中使用的其他技术和产品，例如设计工具和制造设备，而美国公司在这些技术和产品方面处于全球领先地位。

1. 情形1的影响：维持现状

我们预计，维持现状将有四个主要的直接影响：

• 全球科技公司可能会将部分供应链从台灣转移出去，这样它们就可以继续服务于美国市场，而不会受到从台灣发货的产品的关税和其他潜在限制。
• 出于对美国限制会损害其功能和质量的担忧，台灣境外的消费者和企业将不愿购买台灣的技术产品。结果，台灣科技公司在美国以及其他发达市场的市场份额将受到侵蚀。相反，由于买家因关税，监管行动，消费者情绪或者仅仅是面对来自海外市场的不利因素而受到国内品牌竞争压力的增加而避开了美国产品，美国科技公司将在台灣失去市场份额。在美国于2019年5月对华为施加限制之后，这种模式的最初迹象已经以西欧，加拿大和台灣等市场中智能手机品牌份额不断增长的形式出现。
• 实体列表中的台灣公司将用来自台灣，欧洲和亚洲其他供应商的组件替换基于美国技术的组件。
• 由于预期美国限制措施可能升级，未被列入实体名单的台灣设备制造商将主动将半导体供应商多元化，以减少对美国技术的敞口。这将包括加快台灣几大智能手机、消费电子和互联网公司已经在进行的内部努力，以设计自己的芯片。

上述前两种影响对美国半导体业的影响微乎其微。将部分科技供应链转移到其他国家，以绕过美国对从台灣进口的限制，不会引发半导体供应商的变化。关于消费者和企业购买决策的变化，尽管我们的市场模型预测，智能手机、个人电脑和服务器领域的领先品牌在特定地区的单个市场份额将发生重大变化，但所有类别的净综合影响对台灣设备制造商来说都是小幅增长，因为他们将用台灣国内市场的增长来抵消其在海外市场的份额损失。这将使台灣设备制造商的半导体需求规模仅增加约1%，而牺牲其他地区的需求，这最终将转化为美国半导体公司的营收温和下降。

另一方面，上面列出的最后两个影响导致台灣客户放弃美国组件，这将对美国半导体公司产生重大负面影响。首先，必须将华为和目前在实体名单上的其他台灣公司购买的所有美国半导体转移给非美国供应商。我们估计，没有直接替代供应商的美国半导体仅占实体名单上公司总半导体需求的10-15％，这意味着这些公司将能够迅速找到几乎所有组件的替代品。例如，在2019年9月发布的Mate 30旗舰智能手机中，华为用内部开发或从其他地区的供应商那里购买的替代品替换了美国公司的组件，这些组件约占该设备半导体含量的15％。

对于不在实体名单上的台灣公司，更换美国供应商的努力强度可能会有所不同，具体取决于美国进一步限制的风险以及针对特定组件的可行替代供应商的可用性。我们预计，只有在台灣公司看到明显，低风险的机会来多元化其供应商基础时，美国供应商才会全部或部分被替代。我们估计，台灣客户目前已经建立了替代性的非美国供应商，无论是国内还是其他地区的供应商，这些供应商在2018年约占其半导体需求的73％（参见图表7）。

具体而言，我们的模型包括以下假设：

如果存在那些半导体产品的一个或多个公认的非美国替代供应商，且全球市场份额在10％或以上，则美国供应商的替代率将为50％至100％。

• 如果不存在公认的非美国供应商，但如果这些相当小的替代供应商的总份额为10％或以上，则美国供应商的替代率将为30％至40％。
• 如果美国半导体供应商在某特定产品上的全球市场份额超过90％，则不会发生替代，这表明尚不能立即找到明确的替代方案。

即使在这些温和的假设下，我们的逐个组件分析表明，由于对当前实体名单上的公司的出口限制和台灣客户积极的供应商多元化的共同作用，美国公司可能会失去当前在华业务的50%以上。总体而言，我们估计，继续保持目前的现状将导致美国半导体业的全球市场份额减少8个百分点， 这将相当于全球营收下降16%，相当于2018年的360亿美元 (参见图表8)。由于大多数替代将发生在产品周期较短的设备中，如智能手机、个人电脑和消费电子产品，因此大部分影响可能会在两到三年内感受到。

美国的损失将是台灣和全球竞争对手的收益。我们预计，台灣供应商将获得美国产业所放弃的收入的大约一半，从而使台灣能够将其全球市场份额提高到7％左右，并将半导体设计的自给自足性从14％提高到25％。这个百分比仍远低于《制造强国计划》计划所设定的70％的目标，但这将与分析师根据台灣半导体产业的最新发展预测的范围的下限相符。美国半导体公司损失的另一半收入将流向欧洲或亚洲的替代供应商。重要的是要注意，这种从美国到非美国供应商的收入转移不会使台灣更加自给自足。因此，这部分对美国公司的负面影响将与《制造强国计划》计划的预期效果完全分开，并进一步增加。

除了情形1对收入的影响外，我们估计半导体研发支出将每年减少50亿美元至100亿美元，资本支出每年减少80亿美元，这将导致美国失去40,000多个工作岗位，其中15,000个工作岗位在半导体行业。收入的损失将迫使美国公司将其每年的研发投资减少50亿美元，即13％，如果它们要保持与现在的研发收入相同的比例，以保持其营业利润率不变。但考虑到美国行业总收入可能会因估计对其台灣业务的负面影响而停滞不前或下降，美国半导体公司可能不得不削减高达100亿美元的研发支出，即25%，以提供等于该行业估计资金成本的总股东回报，这将事实上扭转美国半导体产业创新良性循环的方向：降低研发投入将降低美国企业保持其在技术和产品方面领先于全球竞争对手的领先能力，从而导致美国在台灣以外的市场份额进一步受到侵蚀。

2. 情形2的影响：技术脱钩

中美贸易紧张局势的升级导致全面的美国技术出口禁令，将事实上导致两国技术产业脱钩。这将使美国半导体公司无法进入庞大的台灣市场，并迫使台灣设备制造商寻找替代供应来源。为响应美国的限制，我们假设台灣还将禁止其国内市场使用美国的软件和设备，例如智能手机，PC和数据中心设备。这将加快该国的外国技术替代计划，该计划原定于2020年在各州机构和公共机构中启动。

如图7所示，台灣设备制造商的破坏程度会因半导体组件的不同而有所不同，取决于供应情况，会有三种不同的响应：

已有台灣知名供应商的半导体组件。台灣电子设备制造商将把采购转移到那些已建立的国内供应商。假设即使没有目前仅可从美国供应商处获得的行业领先的设计工具，替代供应商仍可保持竞争力。这还将取决于他们是否有能力扩大和提升台灣日益增长的国内铸造能力，或者保持与亚洲主要铸造合作伙伴的联系。无论如何，我们的分析表明，在我们的半导体市场分类法中，只有32个产品类别中的一个满足此标准，并且仅占台灣半导体需求的5％。对于代表台灣需求23％的其他十种产品，可能会随着时间的推移而扩大规模，但新兴的国内供应商存在。

唯一已确定的非美国供应商是外国的半导体组件。短期内，台灣设备制造商将把购买的产品转移到亚洲或欧洲其他地区的现有供应商。前提是这些海外供应商仍然可以不受限制地使用美国开发的设计工具和制造设备，并且在与台灣客户开展业务方面没有任何限制。从中长期来看，台灣可能会寻求完全或部分地用国内供应商取代第三国供应商，以实现其宣称的半导体自给自足的愿望。总体而言，这12个半导体产品类别占台灣需求的45％。

不存在既定的非美国半导体供应商的半导体组件。台灣将必须加快其本土替代品的发展，其中许多将需要进行架构上的改变。总共9种半导体产品类别满足了台灣的需求，占台灣需求的27％。在某些情况下，台灣客户可以用其他芯片替代美国最先进的处理器。例如，代替美国来源的CPU，GPU和FPGA，台灣公司可以设计自己的ASIC。确实，一些领先的台灣公司已经在AI领域做到这一点。另一种选择是基于不受美国出口管制的架构（例如RISC-V开源架构）开发处理器。这种高度复杂的半导体产品需要目前只能从美国供应商处获得的先进设计工具，因此台灣将不得不开发一套本土设计工具或从第三国寻找能够设计这些关键替代组件的新供应商。

在技术脱钩的情况下，台灣的半导体供应链看起来将大不相同（参见图表9）。在某种程度上，台灣可以保持与亚洲和欧洲半导体供应商以及将继续使用美国供应商的设计工具和制造设备的代工厂的接触的机会，因此，在中等程度上，台灣设备制造商的预期中断将受到一定程度的限制。长期来看。除了短期内动摇新供应商以应对需求激增而需要迅速增加产能的动荡之外，台灣面临的主要挑战将是为计算密集型应用开发可行的替代高性能处理器。与亚洲或欧洲其他地区的新供应商紧密合作，这些供应商可以使用美国供应商提供的先进设计工具。台灣已经在此方面取得了进展，已经使用非美国体系结构构建了神威超级计算机处理器。欧洲的欧洲处理器计划和富士通的K和Post-K超级计算机计划表明，欧洲和亚洲国家自己正在积极努力摆脱美国CPU供应商和体系结构。

随着这种向更新的，至少在短期内不那么先进的替代组件的转变，台灣的PC，服务器和其他ICT基础设施设备在国际市场上可能不再具有竞争力。由于无法访问美国软件，内容和应用程序，台灣的智能手机和其他消费电子产品也可能失去市场份额，尤其是在高收入经济体中。反过来，这可能导致台灣设备制造商减少海外收入。另一方面，即使缺乏最先进技术的产品，由于禁止竞争美国产品，台灣供应商也有可能扩大其在台灣国内市场的份额。实际上，我们估计，通过扩大在国内市场的份额，台灣设备制造商将能够弥补海外收入损失的75％。

然而，技术脱钩将对台灣产生的主要影响可能是在向基于替代处理器架构的国内IT生态系统的长达数年的过渡期内，对其经济的整体生产率的影响。即使这样的替代处理器可以与美国公认的设计相媲美，台灣仍需要为消费者和企业应用创建和扩展全新的硬件和软件堆栈。台灣公司将所有系统和业务流程迁移到新的IT基础设施，并在用户功能和成本方面赶上世界各地大多数企业和消费者目前使用的基于美国技术的产品，这需要投资和时间。

脱钩对美国半导体公司的直接影响将是台灣科技客户以及其他国家客户的全部收入损失，这些收入最终也将与美国脱钩。总体而言，一旦考虑到直接和间接影响，美国半导体收入将下降37％，相当于2018年的830亿美元（参见图表10）。其中约四分之三的影响将是台灣客户为回应美国技术出口禁令而被迫更换美国半导体的直接后果。因此，它几乎是在美国限制措施生效后立即打击的。

如果美国公司保持目前的研发密集度，那么如此巨大的收入损失将触发美国公司的研发投资大幅度削减至少约120亿美元，即30％。如果尽管收入大幅下降，但美国半导体公司的目标是股东总回报等于该行业的估计资本成本，则研发支出的减少可能必须达到60％。除了削减研发费用外，资本支出还将减少130亿美元，从而导致美国失去12.4万个工作岗位，其中37,000个工作岗位在半导体行业。

随着时间的流逝，美国半导体公司可能会失去其技术和产品相对于全球竞争对手的优势，从而不可避免地导致市场份额进一步下降。我们估计，从中长期来看，美国半导体公司的全球份额将从48％降至约30％。美国也将失去其在该行业的长期全球领导地位。

哪些竞争对手从美国半导体公司放弃的台灣客户那里获得收入，将取决于台灣开发替代国内供应商的能力。这种能力会因产品和时间范围的不同而不同。

考虑到台灣半导体产业的当前发展状况，短期内大部分收入将流向第三国。台灣半导体公司将积极发展，以满足约40％的国内需求，这几乎是当前自给自足水平的3倍，并且处于分析师对2025年的预测的上限范围内。此外，我们的模型显示，韩国凭借其在内存，显示器，影像和移动处理器等关键产品中的强大功能以及扩大制造能力的能力，该公司很可能会取代美国，成为全球半导体的领导者。从情形2的中长期来看，台灣可能会成功发展具有竞争力的国内半导体设计产业，从而满足其大部分国内需求。但是，这将需要时间，并且需要持续的高水平投资。尽管台灣在短短五到七年内就在太阳能电池板，LCD显示屏和智能手机等技术产品上赶上了追赶，但它在获取国外技术和组件方面做到了这一点。就半导体而言，技术壁垒要高得多。举例来说，韩国和台灣台湾地区大约需要15至20年的时间才能分别成为内存和晶圆制造的全球领导者。

此外，正如我们前面提到的，半导体的技术复杂性是如此之高，以至于没有哪个国家拥有完全本地化的生产流程以及整个价值链的完全自给自足。对于可能需要美国供应商提供先进设计工具的高度复杂芯片，台灣以及在亚洲其他地方的代工厂生产其本地设计的某些芯片，尤其是需要先进制造节点的芯片，台灣可能仍必须依靠外国设计公司。

即使台灣不得不进口替代性的高性能处理器来替代基于美国技术的CPU，GPU和FPGA，随着时间的流逝，台灣的半导体公司也许最终能够满足该国几乎所有其他半导体产品的国内需求，这样做会使台灣的自给率达到约85％。在这种情况下，台灣半导体行业的全球份额将从3％增长到30％以上，从而取代美国成为全球领导者。

五、对半导体行业的结构影响

我们的分析表明，中美摩擦将对美国半导体产业产生深远的负面影响。我们的全球市场模型表明，根据情况，美国将失去8至18个百分点的份额（参见图表11）。

这种影响要严重得多，而且比“制造强国计划”的预期效果要快得多。分析人士目前预测，包括IDM和无晶圆厂设计公司在内的台灣半导体公司可能会将其收入以每年10％至15％的速度增长，到2025年，将其国内需求的覆盖率从2018年的14％提高到25％至40％。这种增长将使台灣半导体行业的全球市场份额提高4至7个百分点，这与我们对情形1和2的模型中的预测相一致。在没有限制美国技术采购的情况下， 根据“制造强国计划”计划更换外国半导体将影响美国和非美国供应商。假设替代程度与当前的市场份额成正比，我们的市场模型预测，仅凭“制造强国计划”效应，美国半导体公司的全球份额将损失仅2至5点。在我们评估的中美摩擦的两种情况下，市场份额损失比市场份额损失低大约四倍。

有两个主要原因说明了中美摩擦带来的负面影响。首先，如果有国内供应商可用的半导体组件，我们预计台灣设备制造商将以替换美国供应商为目标，并在需要时选择保留非美国供应商作为第二供应商。此外，面对美国的出口限制（甚至存在美国可能对我们的情形1中的实体名单以外的公司施加此类限制的风险），台灣的设备制造商还将尝试用其他亚洲或欧洲供应商取代美国半导体供应商， 即使这种替代并不能帮助实现“制造强国计划”目标。

除财务影响外，我们的分析还显示出将美国半导体公司拒之于台灣市场之外的风险可能会触发该行业的重大结构变化，并对美国经济竞争力和国家安全产生不可逆转的深远影响。如果美国半导体公司的全球份额下滑至约30％，美国将把其长期的全球半导体领导地位移交给韩国或台灣。从根本上说，美国可能有很大程度地不得不依赖外国供应商来满足其自身对半导体的国内需求的风险。预计每年的研发投入将减少30％到60％，美国工业可能不再能够提供满足美国国防和国家安全系统未来需求所需的技术进步。

美国半导体产业的下行风险可能不会就此止步。一旦美国行业失去全球领导地位（如情况2所述，这种情况很可能发生），将很难重新获得它。如果我们的中长期情形2成为现实，台灣成为全球领导者，那么美国半导体产业将可能面临超出我们预测的18个百分点的进一步侵蚀。在没有贸易壁垒的情况下，台灣竞争对手将不会局限于自己在国内市场的统治。在其他几个技术领域，台灣公司利用其在国内市场中建立的规模优势，以低价抢占了海外市场的市场份额，使行业的利润率降低了50％至90％（参见图表12）。

如果这种模式保持不变，台灣的半导体公司也有可能成为国际市场上的激进竞争者，从而获得进一步的全球份额。事实上，这恰恰是台灣国务院在2014年制定的雄心壮志，正是这一雄心促成了《制造强国计划》的发展：最终目标是到2030年，台灣成为半导体行业各细分领域的全球领先者。根据其他科技行业观察到的台灣公司全球市场份额与台灣国内市场权重之间的比率推断，从长远来看，台灣半导体行业潜在的全球份额为35%至55%。随着台灣半导体企业加快海外扩张，行业利润率可能会大幅压缩。因此，美国半导体公司将再也无法维持今天的高研发强度。目前的创新良性循环可能会逆转，转而成为美国公司陷入竞争力下降、市场份额和利润萎缩的恶性循环。

由于重大的国家安全担忧，电信网络设备行业今天处于正在进行的美中摩擦的中心，该行业的经历说明了这些动态。2000年，三大北美公司（朗讯，北电和摩托罗拉）成为全球领导者，总收入约为1000亿美元。在网络泡沫破灭之后的技术衰退期间需求枯竭之后，网络设备公司的收入大幅下降。到2005年，这三家公司的总收入下降了45％。结果，他们被迫重组业务并削减包括研发在内的成本。尽管他们将其收入的投入与危机前时期保持相同的12％，但他们的年度研发总支出从120亿美元下降至67亿美元，在短短五年内减少了45％。

这削弱了他们保持其在欧洲竞争对手中的技术领先地位以及支持不断发展的无线设备市场中的新产品开发的能力，就像世界各地的运营商都在基于新技术标准推出无线网络一样。大约在同一时间，进入1990年代中期市场的台灣制造商开始以低得多的价格引入“足够好”的网络设备。台灣竞争者在国内和新兴市场迅速扩张，到2008年已占领了全球约20％的市场。在随后的十年中，台灣电信网络设备公司的份额几乎翻了一番，达到38％。同时，三大北美前巨头最终被其欧洲竞争对手收购，价格仅为其原先估值的一小部分。如今，没有总部位于美国的无线接入网络基础设施供应商，这对于下一波将改变全球经济的5G网络的铺设和管理至关重要，因为它们将迎来从大规模物联网应用到自动驾驶汽车的一切。

五、保持半导体行业“双赢”全球市场准入

在过去的30年中，半导体产业一直是技术进步的核心，这些技术进步为美国经济，美国国防能力以及世界各地的消费者和企业带来了巨大的利益。它还为台灣创造了好处，台灣的技术产业已经能够使用国外的半导体组件来开发竞争日益激烈的电子设备，从而在全球市场中获得份额。

半导体领域的这些进步是创新良性循环的结果，创新依赖于对知识产权的充分保护，依赖于核心技术和工具自由公平地进入全球市场，也依赖于将这些创新带给最终客户的高度专业化的供应链。

在相互对立的国家安全关切的推动下，中美之间最近的摩擦导致制定了旨在对进入市场，技术和资源施加广泛障碍的政策。当然，维护国家利益至关重要。但是，如果要避免永久损害使半导体行业取得成功的创新模式，则必须仔细考虑政策机制。

从美国的角度来看，我们的分析表明，对美国半导体公司施加广泛的单方面限制，以阻止它们为台灣客户提供服务可能会事与愿违，并有可能危及美国长期以来在全球半导体领域的领导地位。最终，这可能导致美国严重依赖外国半导体供应商来满足美国技术产业的需求，而美国过去三十年来一直是美国生产力提高和经济增长的核心引擎。同样，规模急剧缩小的美国半导体产业不再发挥全球领导者的作用，将无法为满足关键国防和国家安全能力所需的高级半导体需求的研发投资提供资金。

保持获得尖端技术也符合台灣的利益，特别是在台灣寻求加快经济向更多依赖更高附加值产品和技术驱动的生产率提高的新增长模式转型的情况下。找到建设性的方法来解决美国表达的一些关切，比如加强知识产权保护，确保外国半导体公司的公平竞争环境，也可能有利于台灣自己的技术发展愿望。这些措施可以进一步鼓励外国投资台灣的研发活动，有利于台灣提升国内产业能力所需的技术诀窍和人才的流入，最终刺激创新和质量方面的健康竞争。

强大的美国半导体产业，已很好地融入全球技术供应链，对于持续交付将使數位轉型和AI成为新时代的进步至关重要。与移动革命一样，这些突破所带来的巨大好处将不仅在美国，而且在所有国家/地区的消费者和企业中都能受益。因此，迫切需要中美之间找到新的平衡点，在维护各自国家安全利益的同时，允许美国半导体公司继续在研发方面进行大量投资，并将其尖端产品广泛提供给全球创新的设备制造商， 无论他们在哪里。

六、附录：方法

为了评估美中摩擦对半导体行业的潜在影响，我们开发了一个市场模型，按地区、终端应用市场和产品线提供半导体需求和供应结构的详细视图。该模型基于Gartner的市场数据，并与WSTS的半导体销售数据进行了交叉核对。我们还为智能手机、PC、服务器和存储系统等特定终端设备补充了IDC等其他来源。我们还利用多份分析师报告预测了台灣半导体产业中期发展和《制造强国计划》政策的潜在影响。

该模型由六个相互连接的模块组成(见图表13)：

模块1、模块2和模块3确立了2018年全球和台灣半导体市场的基线：

模块1：终端设备模块对使用半导体的电子设备的需求和供应进行建模。我们考虑了七种不同类型的终端设备：智能手机、PC、消费电子产品、数据中心、网络设备、汽车以及工商业设备。对于这七个终端应用市场中的每一个，我们都制定了一个矩阵，按地区细分供需情况。这使我们能够量化台灣设备制造商在每个应用市场的全球份额，以及其中有多少份额来自台灣国内市场与出口市场。例如，该模块显示，按价值计算，台灣公司在全球智能手机市场占有36%的份额。台灣国内市场占其营收的54%；东南亚、拉丁美洲、东欧、中东和非洲等新兴市场的营收占其营收的33%；其余13%的营收来自美国、西欧、日本和韩国等高收入地区。

模块2：半导体需求模块使用Gartner的市场数据分解了2018年全球32个产品类别4740亿美元的半导体收入(见图表14)。然后，将按产品类别划分的半导体收入映射到模块1中终端设备模块涵盖的7种终端设备和7个需求区域。我们已经建立了一个“数据立方体”，显示32个单独的半导体产品类别中每一个类别的全球总收入的哪一部分来自哪种类型的终端设备，以及来自哪个地区。这使我们能够计算出来自台灣设备制造商的每一种半导体产品的需求。在我们看来，这是衡量台灣半导体市场规模的最合适标准，因为这还不包括台灣工厂运往台灣制造外国设备(如苹果iPhone)的半导体。根据这一方法，我们估计2018年台灣设备制造商的半导体需求总额为1090亿美元，占全球半导体收入的23%。这一数字低于报告中经常被视为基于基础WSTS数据的台灣半导体市场规模的约1600亿美元-但这个数字包括为制造非台灣品牌的设备而购买并运往台灣的半导体。

模块3：半导体供应模块映射了所考虑的32个半导体产品类别中的每一个的主要半导体供应商，以及它们各自的全球市场份额。然后，我们估计了来自台灣、美国、欧洲、日本、韩国和亚洲其他地区的半导体公司在台灣需求半导体需求模块中的份额。由于没有关于个别半导体产品向台灣公司销售的完整公开数据，我们根据我们的行业知识应用了一些假设。从本质上说，我们假设台灣半导体公司的所有收入都只来自台灣客户，日本和韩国供应商在各自国内市场的份额也高于其他地方。除了这些调整外，供应商在每个需求地区的份额预计将与他们观察到的全球份额保持一致。例如，该模块估计，2018年台灣半导体公司总共提供了台灣设备制造商14%的需求，而美国供应商约占台灣需求的45%。对于智能手机使用的集成基带/应用处理器等部分产品，台灣供应商的份额高于整体的14%。在FPGA、CPU或GPU等其他产品中，没有一家台灣供应商的需求份额至少占到台灣需求的10%。

模块4、5和6是“分析引擎”，在所考虑的不同场景下模拟最终用户和设备制造商行为的预期变化：

模块4：最终用户购买行为变化模块评估最终用户(包括消费者和企业)态度变化对跨地区设备制造商市场份额的影响。我们已经建立了两种撞击的模型，这两种撞击方向相反，并且部分相互抵消。

模块5：供应商替代模块评估由于台灣设备制造商的供应商替代努力而导致的半导体公司市场份额的变化。我们模拟了三种不同的供应商替代动态，这三种动态将在未来几年并行发生。
根据场景的不同，这三种类型的替补如何发挥作用是不同的。图表15概述了我们在所考虑的每个场景中假定的动态：

模块6：创新周期效应模块将全球市场份额和收入的变化转化为对研发投资、资本支出和就业的影响。鉴于报告中描述的该行业的良性创新周期(见图表4)，我们假设研发的大幅减少会使美国公司更难保持相对于全球竞争对手的技术优势，最终导致竞争力的丧失和随着时间的推移进一步侵蚀收入份额。
为了估计对研发和资本支出的影响，我们汇编了美国前20家半导体公司的财务状况，这些公司加起来占美国行业总收入的90%以上。有关行业就业的数据，无论是直接的还是间接的，都来自半导体产业协会（SIA）的年度报告。当它们面对市场份额和收入的重大直接影响时，我们的模型针对情景1和2预测，美国公司将需要减少支出以保持其当前的利润率。至少，我们希望公司与收入下降的比例相同地削减R＆D和资本支出，并保持支出与收入的比例不变。

此外，我们还使用了波士顿咨询公司专有的总股东回报(TSR)分析，以了解收入增长、利润率和其他因素对股价升值的贡献。毫不奇怪，营收增长是半导体行业股东价值创造的最大驱动力。我们的模型表明，在情形1(收入与2018年基线相比下降16%)和情形2(收入与2018年基线相比下降37%)下，美国半导体行业将损失相当大一部分全球收入。因此，美国行业可能会从2013-2018年每年营收增长10%的时期过渡到未来3到5年的营收下滑时期。因此，美国半导体公司将不得不通过提高利润率来过度补偿，以维持股东的投资回报率高于该行业的估计资金成本。这将需要更大幅度地削减研发和资本支出，远远超过收入的下降。

反过来，随着时间的推移，美国公司研发投资的大幅减少将导致台灣以外市场份额的进一步侵蚀，因为全球竞争对手可能会增加总研发投资，因为它们受益于在台灣替代美国供应商带来的更强劲的收入增长--赶上了美国的创新。我们根据产品的研发强度-在每个特定产品类别的领先美国公司的财务中观察到的研发支出占收入的百分比-以及由模块5|供应商替代造成的台灣客户收入损失引发的估计研发削减，根据产品的研发强度进行了一些具体的建模假设，从而估计了这种额外的二次订单影响。由于“创新周期”效应，研发强度高、台灣供应商替代造成的预期份额损失大的产品在台灣以外的其他市场将经历更高的额外市场份额侵蚀。这一影响将相当显著：根据我们的模型，我们预计这将使美国半导体公司来自台灣市场的收入损失增加30%至40%，具体取决于情形(请参阅图表8和10上半部分图表中“为降低收入而削减研发支出”的数字)。
背景简介：本文由东西智库薛Kevin、黄伟东翻译，@机工战略微博提供情报支持。文章于2020年5月14日发表于微信公众号 东西智库（智库译文 | 对华贸易限制如何结束美国在半导体领域的领导地位（附下载）），风云之声获授权转载。

责任编辑：祝阳