前言

這個系列預估一共有八篇連載，來源：空白女俠公眾號。這次為商業分析連載二：當你發現問題太大不好解決、解決方案上無法達成一致、不知道方案的優先順序時，這次分享可以幫助到你，同時分解問題也是找出分析維度的方式之一，此節內容的工作方法可以應用在
回顧連載一：萬字長文：如何成為商業分析師

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什麼時候需要分解問題?
分解問題就是將一個問題分解成它的各個組成部分就是當問題對你
舉個例子：
如何讓公司銷售額今年上漲3倍，並且利潤保持n%，
如何聚焦醫美行業發現一個讓公司未來5年能賺10個億的新機會？
我們該如何做產品才能和競爭對手們差異化，提升市場份額？
如銷售額與利潤涉及多個業務線，多項成本的綜合影響，很難能直觀快速下定論找出最合適的解決方式，需要將問題逐層分解後才能找出答案，此時分解問題就能夠很好的幫助到你。

分解問題的好處?
之前我給實習生的一個任務：如何讓公司成員自主看我們每日行業動態簡報？這個問題一開始發給實習生時，他就有些無從下手，後來通過問題分解後，將其分解成提升用戶動力與降低閱讀成本後（見上圖），他就開始產生了解決問題的靈感，逐層分解下去後，想到的方案更多。通過這個例子大家可以發現一件事情，問題只要經過分解，它會從復雜變簡單了，也就更容易產生靈感去解決問題了。
當完成問題界定開始分解問題時，很容易遭受以下四大困難，分別是

問題一：思考不周全

圖源來自作者例子中：一個新人在接收領導的問題時，會習慣性的直接針對問題開始發散解決方式反饋給領導，或是急於去尋找一個答案，想到什麼就說什麼，認為想完了就結束了，這樣很容易會讓老闆認為你沒有把事想清楚或是考慮不周。
筆者親身經歷的案例（如上圖），銷售額下降，解決方直接告知就是幾類問題，當大家對你還沒有信任的時候，就很容易質疑你思考不周。所以當遇到此類場景時，推薦大家
議題樹分解法

第一，
第二，
第三，
基本上任何崗位任何事情任何場景都可以去使用這個方式。這裡舉四個例子幫助大家理解（如下圖）

案例一：如何讓公司成員自主去看數據日報？
可以先對問題進行拆分，分成提升用戶動力與降低用戶成本，然後觀察這個拆分獨立嗎？窮盡嗎？提升動力，降低閱讀成本在邏輯獨立也幾乎窮盡。這時我會問一下對應的負責人：“目前拆到這樣，你知道要怎麼做了嗎？”他如果稍微有一些靈感，或者他自己已經開始自發性地講出做法了，這就代表這個拆分是正確的。
繼續去拆解，比如用戶動力還可以去拆嗎？可以從判斷上去拆分為正向驅動和反向驅動，比如說
正向驅動：
反向驅動：
你會發現這個問題拆分完了之後，就算是讓一個沒有經驗的人去解決這個問題，也可以快速的找到解決問題的靈感。拆分的過程當中，你要根據你的項目組成員進行拆分調整，看看是否職責上好分發，容易被理解，假如你自己就是執行這件事情的人員，你也可以不斷的去觀察自己是否產生解決靈感。在行動中也是一樣的，就是比如說降低閱讀成本，容易看，容易讀，容易理解，它其實是通過大家接收訊息的整個過程的順序進行拆分。
議題樹分解問題作用：提升大家的靈感、確保任務能夠分配、確保思考全面，缺點就是花費的時間會比較久
案例二：如何降低投訴量的指標監控體系？
如果說你現在的目標是短期之內降低投訴量，這也可以用議題樹分解法進行分解。可以從投訴量的成分來分，根據服務前的投訴為沒有完成到診之前，查資料或者是線上諮詢這塊的服務；服務後的投訴就是顧客到診之後，他對到診之後的投訴。

此外很重要的是，確認事情是否由不同部門負責，有無邊界不清的地方。最後確定成員能否理解，完成問題拆分開始分析。一些初級的分析師會在問題拆分逐步分析時，會忘記考慮成員是不是真的理解，以及拆完了之後這個問題如果發生了，能不能直接分配給對應的團隊去解決，分析不只是為了找到問題，同時也需要考慮是否能更好的解決問題，
案例三：這個業務我們能不能做？
議題樹分解法在確定分析維度時也可很好用當老闆問我說，這個業務能不能做？假設他是問我們有無切入價值，需要簡單的判斷一個可行性和方向感的話，那其實這問題也可以使用議題樹進行拆分，如它的天花板大不大，增速快不快，競爭中集中度怎麼樣，我有沒有進入的籌碼，以及我們進去之後能不能守得住這五大評估方向。
如果需要把一個問題的評估維度思考得很完整，通過這個方式把大致上的邏輯梳理明白，並且每一個節點可以再通過議題樹逐步的分解下去，最終逐步形成完善的分析方案。

案例四：如何投資才能賺錢？
議題樹也非常適合用來去學習一個你沒有學過的東西，它可以大幅度的提升你的學習深度與效率。
在還不知道這塊領域該如何學習時，也可以先去按照自己的常識進行問題拆分，如通過投資的決策過程進行拆分，我就需要知道我要買什麼，知道什麼時候買，知道什麼時候賣，買多少。通過這個簡單的拆分，就能夠明確你投資賺錢的領域中，需要學哪幾個關鍵的東西，然後根據這些節點去選擇對應材料能幫助你學習。

在從0到1去學習一個新東西的時候，非常建議大家使用這個方法。如果說你需要從零到一去構建一個知識體系的話，非常困難而且耗時，但是你通過這個方式，使用過去的常識先去構建一個知識體系，然後逐步的去填充迭代，查缺補漏，但是如果完全重新的去學的話，很多知識不僅重複學習，新知識又無法和過去的知識打通，這將會導致你會學習的速度非常慢。
議題樹有三個強大之處：
1，通過這個方式很容易找到別人忽視，但是有機會的地方。
2，全面窮舉的思考容易去想出新的業務模型與分析靈感。在我工作的第三年轉行數據分析時，通過議題樹把線下運營的業務知識，拿來建立分析的指標體系，後來我發現很多數據分析的課程內容，和我自己拆分指標基本上大同小異，只是名字不一樣，而且我自行拆解的會更能貼和實際應用。
3，根據歷史經驗去輔助議題樹來學習，可以大幅度的去提升學習效率

問題二：無分解靈感例：我剛進到醫美行業，就被問到醫美轉診平台如果要增長三倍有哪些可行的方向？剛來一個月，連專業名詞都聽不太懂，該從何開始找方向呢?
分解無靈感可能是由於你對這個領域的經驗比較陌生。但其實也是有破解的方式：第一個就是藉助別人的分解框架，自己去調整。第二個就是藉助同行或者業務專家的經驗，但是這時要

案例一：

這時可以藉助行業報告的產業鏈的地圖進行思考，我們就是產業鏈中轉診的角色，下游是機構，上游是流量平台，還有基礎服務商給行業玩家提供系統服務，其實漲三倍的機會不外乎這幾個方向。
根據議題樹，我先思考：醫美市場內去漲三倍還是跨醫美市場去漲三倍？
醫美市場內，我可以觀察自己身處在哪，從自己向外去找方向，如在醫美市場往上游走，可以去打造流量平台或是MCN，別人打綜合平台，我可能可以去打垂直平台。醫美市場也可以往下游走，看看是否可以成為機構或者是給機構提供服務？
再來我在醫美轉診裡面，我們能否做到整合同行？該用什麼方式？假如跨市場的話，我可以思考去憑藉優勢來跨市場，我們的優勢可以從服務相同，用戶不同的方向去找機會，我也可以根據用戶相同的，但服務不同的方向去找機會。通過借助產業鏈地圖，就算入行不久，也能夠快速找到公司增長三倍的方向的研究靈感。
案例二：

我可以藉助別人的思考框架來思考：
1、從積極的角度來思考，通過給用戶好處，讓用戶方便使用，讓體驗有趣來找提升留存的靈感，
2、從轉移的角度來思考，通過讓系統去提醒用戶過來，或讓作者去影響用戶過來，讓別的平台來推動用戶過來
3、從否定的角度去思考，如何讓用戶不得不來，如何讓用戶不過來也能留住？
4、嘗試拆解的思路，其實就是跟議題樹分解法一樣，把流程拆開去找靈感
5、最後你可以試試腦洞的方式，腦洞是沒有邏輯的。我們可以找很多的外援來去進行頭腦風暴會，還可以用一些創意的工具來去突破我們的思維定式。
特別強調一下：如果你想要在某個領域快速上手，非常推薦你找個專家網課，一則快速幫你的知識體系提升到一個層次；二則快速產生各種靈感與解決思路。
再來細講腦洞部份的頭腦風暴會主要是你自己很難想到，所以需要集思廣益，舉辦一個大家一起激發想法的會議。
聚焦一個主題，把大家約進來，讓大家提出解決問題的想法，盡量鼓勵天馬行空，多多益善，越有創意，越不著邊際越好，過程會有點像在閒聊，創意就有可能在不知不覺間聊出來。

這過程有一個點需要特別注意，就是一定要避免批評別人的創意，因為人在壓抑的環境是很難有創意的。舉個例子：就是你可能對這個東西有一些想法，但是可能還不成熟，但是如果講出來馬上就有人說，你這個講的不對，你就可能不願意去講了，這個也是創意被扼殺的一個常見場景。
腦洞的元素分解整合法：此法適用於尋找流程、產品或服務上面的靈感，使用方式就是將產品構成的主要元素分解開來，例如理髮店把它分解成剪髮、洗頭、座位、鏡子、排隊、價格…等之類的主要元素，然後通過元素快速的讓你產生創意。
首先可以針對元素，做一些刪除，剔除一些原來必不可少的模塊，例如把飛機的餐食剔除了，就變成廉價航空，把登陸剔除了就變成免登陸，就可能馬上提升付費轉化率。

也可以嘗試重組元素，比如更改登錄順序或更改服務順序。也可以嘗試複製元素，把它加的更重更強，例如把自行車座位加強，自行車就成了多座位的自行車，把空氣清新劑把清新劑加強，就變成兩倍提神的清新劑。
還可以可以嘗試對元素優化或增加，比如把掃把速度提升，可能就把掃地變成吸塵器。
最後在使用創意工具的過程中，可能組合出一個和原本目標不相干的新東西，這個時候你可以使用任務統籌
什麼任務統籌呢？就是根據創造出來的新物種，去賦予它的新任務，比如說針對粘膠創新，當不小心搞出一個不粘的膠，雖然針對粘的牢沒有幫助，但不粘的膠也可以用來做便利貼。凡是涉及到腦洞和創意的部分，就一定是在大家思維之外的東西，所以使用創意工具的過程中，一定要先強破使用創意工具去打破思維框架，再來思考合理性，才能有效地突破思維定式，誕生創意。

舉個QB理髮店創新案例：

理髮店的要素可以分成價格、茶水/咖啡、洗髮、按摩、吹風、速度、衛生，把這些要素列出來後，針對洗髮與按摩做減法，針對速度與衛生去做加法，最後在元素基礎上去增加元素，QB理髮店就誕生了。
問題三：思維定式把用戶分成男人跟女人，這種分法就沒考慮LGBT人群的實際場景。其實這就是思維定式，人生活在社會中，常常無法避免會去用過去的常識進行事務判斷，

思維定式常見的三大原因
一、在分解與考慮問題時，只思考自己能夠做的方案
二、只做自己想做，而不是做該做的事情
三、分解時只根據自我的見識，而不是去找有見識的人去做。這塊是聰明人的重災區，你可能覺得自己很厲害，靠自己就能想出來做法，但這些問題可能行業已經有成熟的解決方案，你找一個工作一兩年的人問一下就可以節省大量的時間，但可能由於自己的傲氣，就導致了時間浪費。
思維定式，往往來自於自我的限制，而且往往無法自己去察覺，所以要適時地通過外力與意識來破除。比如說上面講的腦暴、創新工具，不斷的虛心請教與觀察別人，都是破除思維定式的好方式。只要是人都一定會有自己的思維定式，但只要你承認你存在思維定式，你反而能很好的控制思維定式的發生。投資上也有類似的道理，當你知道你絕對沒辦法預測漲跌的時候，將其列入交易紀律，反而就可以有不錯的收益效果（海龜交易法）。
下面來分享思維定式的成因與破除方式。下圖是我非常喜歡一張圖，這張圖很好的去說明思維定式的成型與破除的方式。

比如說我剛開始工作時如果馬上能做出成績，當下的我就會覺得自己很強什麼都會，這個時候就有可能陷入巨嬰時期。也就是你不知道自己不知道，還無法察覺自己不知道的時期，這時的我還非常傲慢並且沾沾自喜，別人說什麼都聽不進去，此時也是思維定式最嚴重的階段。在此階段可能會有人暗示你的無知，但也因為傲氣導致你無法察覺或是不願意承認。
直到老路行不通，開始遭遇了重大挫折，就進入到自信崩潰區，這個時候的你會對原先很有信心的地方完全沒自信，陷入一段非常難過與自我懷疑的時期，陷入到絕望之谷。
當崩潰到一定階段，傷口慢慢結痂了，開始進入成長與自信重建期，這時候是思維定式最弱的時期，開始逐步吸納外界建議，自信逐步重建。當成長到自以為快到大師的時候，傲氣又出來了，然後就開始不斷的輪迴成巨嬰時期，周而復始。

小小感悟

我認為思維定式的輪迴，跟佛教提到的輪迴是很像的。輪迴是什麼？就是因為人有貪嗔癡慢疑，但是社會不會因你而改變，所以你很容易在某個執著上不斷的遭受相似的痛苦，這也是為什麼人會活的這麼痛苦的原因。而要破解輪迴，其實就是在三件事情上發力，分別是明心、見性、印心。
明心：
見性：
印心：印心後又可以進一步的提升提昇明心的能力，如此周而復始，最後慢慢的去把自己放下。
為什麼從數據分析講到這件事情呢？因為你在分析和找到分析思路的過程當中，思維定式會完全限制你更客觀的找到有效的解決方案，但如果了解思維定式誕生的過程，並且接受人性的存在，就能加以預防，反而比較不會把自己陷入到痛苦之中。

問題四：時間不足，靈感又足

比如客服工單積累多，去想個解決方案，但因為管理這塊業務已經一段時間了，造成積壓的原因已經都知道，時間又很緊急，不太需要把事情想那麼完整，直接解決即可（如下圖）。

如果你開始帶人了，你的下屬覺得問題他非常清楚，直接開始做就行了，那你要怎麼樣快速的判斷他是否清楚？你也可以使用假設樹來驗證一下他是否清楚。訣竅就是多問他幾個為什麼，看他回答的條件是否足以支持為什麼的成立但假設樹使用有兩個條件，一個就是對問題很熟，二就是對假設的回答有邏輯支撐，你就可以開始直奔主題，
困住未來的，往往是過去的自己，困住你過去的，是人性的執念，人執念放不下，就等著讓社會敲打，持續輪迴痛苦。這件事情提醒大家，如果你已經開始將界定問題與分解問題融入到你的工作中，你執行的次數越來越多，就會發現限制你界定與分解的往往來自於自我的執念，你這個執念會在推進項目的過程中反復被敲打，然後輪迴並痛苦。

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使用優先級排序這個技巧時，大家不要簡單認為只是排一個誰先做誰後做的事情，其例如說像產品部門，該如何決定先做什麼項目後做什麼項目，要用什麼標準去評判誰先做誰後做，又不會讓團隊成員認為你獨裁併產生怨言，這時把大家引入優先級排序過程，共同創造維度與投票打分，就可以有效的讓成員達成一致，達到客觀決策的效果。

優先級排序有三個常見場景，其中之一就是當項目很多，需要決策誰先誰後的時候，第二就是當大家需要對一件重要的事情做決斷，但是又僵持不下時，第三就是自己無決策權，需要引導多方決策者進行決策的時候。
使用優先排序有四個關注點，
一、制定統一的評分維度，
二、引入多元的視角進行打分，
三、打分過程不要過度的注重細節，
四、要有冒險的準備，喊停其實非常困難，它對應到的是人的沉沒成本問題，什麼叫沉沒成本？舉個最簡單例子：就是你如果買了電影票進去的看電影，你看到一個爛電影，但是你已經看了十分鐘了，但因為已經花了錢，大多數情況你還是會繼續看完。
案例：使用ICE方法進行產品優先級排序（

當把產品方案都列舉出來後，就可以開始進行優先級排序。
第一步：確定評價維度，
第二步：打分，這時你可引入專家角色進行打分，不然有可能一個很好的項目就被不懂業務的人砍掉了。
第三步：根據排序結果執行方案，二，你要引入懂這件事情的人來評分，三，要有壯士斷腕的決心，根據客觀情況來做決策。

再來細說下該如何確定評分維度？
第一可以先看看公司是否有專家知道評估維度，如果有直接拿來推進就好了，如果你自己熟悉業務，自己先和決策人達成一致即可。
第二種情況就是當你自己不熟業務，公司也沒有其他專家知道如何評估怎麼辦？這時可以找同行專家借鑒，參考懂行專家的文章、書或是課程，然後配合問題拆分的方式，逐步明確維度。
例如我選股的時候，就借鑒價值投資的選股邏輯，找低估值，增長率高，安全邊際高的。再例如我確定產品優先級的時候，可以藉鑑產品專家習慣使用的ICE法，分別是影響範圍，自信程度跟難易度。
最後要注意選取的維度不要過多，盡量找影響結果80%當中最重要的20%的維度（二八法則），維度太多的話，雖然可能會提升精準度，但是會讓大家人工評分過程非常痛苦，同時對排序的結果影響不大。

再來說下該如何進行投票打分，
簡單版：
專業版：筆者第一次使用是確定拓展績效的計算模型，將影響BD拓展的各種要素（成本、區域的難易度…等），一一列出，找BD專家進行元素排序，就可以快速將影響多方利益的維度權重大小明確出來，非常適合用於多要素、多層次復雜問題。
介紹下我曾經使用過的
第一步：先把元素填寫進來。
第二步：請專家過來，評價元素的相對重要性，比如說元素a跟元素b比誰更重要？
第三步：按重要程度依次打分，

打完分之後，工具會幫你檢查是否滿足一致性，如果滿足，這工具就能幫你算出每個元素對事情的影響分數（類似主成分分析）。它是一個在你沒有線上數據，人工即可判斷主成分的實用工具。
優先級排序小結就是當項目太多，需要抓大放小，或是意見僵持不下的時候。
優先級排序的四大步驟，第一就是先制定統一的考量維度。第二就是多元視角進行打分。第三就是不要過度關注細節。第四就是要有冒險的準備。這是一個在管理、運營和產品都可以使用的技巧，大家一起共事，最怕就是大家無法一起合作，只有大家對目標有共識，方能更好聚焦，有效合力。
結語：
人人都知道選擇大於努力，
但選擇背後的思考你都做到了多少？
從今日起培養定義、分解與排序問題的習慣吧！
雖然實際上把一個問題思考透徹非常困難與耗費精力，但請盡量在影響範圍較大或是代價較大的事情上多思考一些，才能少走一些彎路。

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