如何理解付費會員體系？

老生常談的AARRR模型中，會員體系在活躍、留存、收入端是最常見的運營手段，它有兩種類型：

• 付費會員體系：通過付費，購買高價值、差異化的權益。

例：88VIP、京東PLUS、騰訊視頻VIP、知乎鹽選會員。

• 成長會員體系：通過特定用戶行為帶來的積累，獲得等級成長及差異化權益（一般為低價值）。

例：大眾點評會員、滴滴橙長會員、支付寶會員。

會員體系的核心目標，是拉升「付費用戶比例」、「用戶生命週期」、「ARPU」；

• ARR（Annual Recurring Revenue）表示年度經常性收入。
• NDR（Net Dollar Retention）=用戶群在本週期的ARR÷用戶群在上一周期的ARR。

公式太抽象，舉例：

Eric自從辦了得到聽書VIP後，心疼365塊會員費的他天天都泡在得到上，吸收著羅振宇老師遞給他的焦慮。兩週後，他已經不止滿足於聽書了，陸續購買了得到熱門課程「梁寧增長思維三十講」、「薛兆豐的經濟學課」等內容，此後的一年，Eric每天都沉浸在得到的知識海洋，一直堅持到績效拿了3.25才停下來。

這一年Eric累計消費了851元，如果沒有購買聽書VIP，他在得到平台的消費應該不會超過150元。不僅如此，他還停止訂閱了吳曉波頻道。

總結：付費會員不僅能提升大盤的ARPU、留存，並且每個新增，可能都意味著相似競品付費會員的流失，在業務競爭期顯得尤為重要（自88VIP推出後，京東PLUS年費從198元降至99元）。

付費會員與成長會員的區別

① 激勵與效用

1. 付費會員體系

一個好的付費會員體系，用戶的效用訴求是非常明確的：

• 更多的流量傾斜。例：知乎會員的置頂功能。
• 肉眼可見的優惠。例：京東PLUS的運費券，餓了麼的獎勵紅包。
• 專屬VIP資源。例：優酷零廣告體驗、芒果TV《歌手》搶先看、VSCO會員濾鏡。

諸如「會員標識」、「專屬客服」這類低頻、低效用的權益，多數情況下僅為了湊數。

總體來看，付費會員獲取權益的實施成本較低（付錢就好，不需要行為積累），並且付費換來的服務通常都是效用較高的服務。

隨著國內用戶付費習慣的養成以及盜版打擊力度的加強（提升了使用盜版資源的「搜尋成本」），付費會員已經成為很多互聯網產品的核心運營項目。

2018年8月8日，阿里推出88VIP計劃，試圖通過這張“一卡通”打通阿里巴巴的生態，包括購物、本地生活以及大文娛，被稱為阿里的“一號工程”。

成長會員體系

絕大多數互聯網產品，「成長會員體系」對用戶行為的影響力相對較低，有兩點原因：

1）成長體係是全局的運營系統，並且沒有收入，如果補貼率過高，會隨著規模增長抬高運營成本。例：2018年滴滴積分還可以兌換快車券，現在只能兌換豪華車券。

2）還是因為免費的緣故，成長體系的正反饋難以是高頻的、無限的，例如：

• 滴滴出行：高級會員將擁有更高的升艙概率、更多次數的高峰期快速應答特權。
• 星巴克：金星級會員每滿9顆星（滿460元）可兌換一杯制定飲片。
• 支付寶：鑽石會員每月可領3張快捷登機券。

綜上，相比付費會員，在成長會員體系中想要獲得「效用」，用戶的實施成本更高，且權益的效用也低很多。這就注定了成長會員大部分情況下僅能作為一種補充的運營手段，搭配積分體系，合理消耗累積值，有針對性地補貼高活躍/價值用戶。

② 星巴克：付費與成長會員的混合實踐

星享卡是將「付費會員」與「成長會員」融合得比較好的會員體系：

1. 付費就有優惠？

98元的星享卡，並非像騰訊視頻VIP那樣可以持續的享受權益，

那用戶能省多少錢呢？

• 2張買一贈一，以消費4杯拿鐵為例，32*2=64元。
• 1張30元優惠券，最低消費160元，抵扣後實際消費130元。
• 3張早餐半價券，以消費可頌為例(16÷2)*3=24元。

券全部使用的情況下

非會員購買的情況下，

優惠率=20÷336=5.95%（Excuse...）。

這套路實在不服不行，那.....星巴克賺了嗎？

答：當然。

圖7：“儲值卡負債和遞延營收的當前部分”以百萬計，來源：星巴克2018財年年報

星巴克有約16億美元的“儲值卡負債”('stored value card liabilities')，即星享卡。也就是說該企業負債中的約6%，其實是由咖啡成癮者藉給其供應商的零息貸款。
——《負利率貸款：星巴克的貨幣奇蹟》

2. 成長的循環

星享卡作為經典的「成長會員體系」，它的設計核心：

• 有效行為的定義：
• 等級及權益的設計：
  2）權益可概括為：升級獎勵、保級獎勵、高級用戶兌換權（9星換飲品）。其中，升級、保級獎勵均為按年觸發，補貼週期長，成本壓力小。
• 升級/保級的規則：

1）玉星級購買“星禮包”即可，永久保級。

2）玉星級累計16星後升級為金星級，在一個賬戶年內保持16星後即可保級（並伴隨星清零）。但金星用戶以“9星”兌換飲品，會與16星/年的保級規則相衝突，抬升了消費者持續獲取優惠的成本。

由於本文重在介紹付費會員體系，成長會員體系的詳細分析，會放到下一篇文中在詳細介紹。

付費下的「用戶分層」、「厭惡損失」

① 搶下那個付費的人

當前，市場面臨增量枯竭的困境，競爭策略從過去的免費換流量，轉變為付費換質量，

前文有提到，爭奪付費用戶是零和博弈的壓力所迫，用戶很難為相似服務多頭付費。但願意付費的用戶，又大多是高價值用戶。

• 根據阿里提供的數據，88VIP會員購買的客單是普通用戶的2倍，購買寬度是普通用戶的6倍。
• 根據京東公佈的數據，PLUS會員35歲以下的年輕人佔65%，近60%的會員居住在一二線城市，會員中89%是本科及以上的高學歷人群，會員中的忠誠型用戶佔比達98%。

從平台的角度，付費會員不僅搶占了高價值用戶的“行為註意力”，更為服務的供給端（商戶）提供了有效的用戶標籤，便於其做精準行銷，提升商業的效率。

零食的消費升級的趨勢之下，三隻松鼠想推廣高端的商品，但一直沒有找到精準的人群，一款針對女性的高端小罐裝零食掛在店舖裡，一個月只賣出幾百份。在推向88VIP後，一天賣出了2000 單。

② 用戶心理分析

為什麼付費會員如此有效？因為用戶都「厭惡損失」。

相對免費的獲得，用戶對失去更為敏感，尤其是客單價高的年費會員，買了不用，虧大了。所以一旦付費，用戶的行為註意力自然向會員相關的服務集中，這也決定了拉新的鉤子設計非常重要（下一章會重點介紹）。

值得注意的是，「厭惡損失」與「風險厭惡」是不同的：

「風險厭惡」代表相同風險下，用戶需要更多的補償。舉例：

選擇一：如果硬幣正面朝上，參與者獲得100元；如果背面朝上，則什麼都沒有。

選擇二：不參與遊戲，直接獲得50元。

兩種選擇根據概率進行加權計算，預期得到的回報是一致的：

選擇一：100 * 0.5+ 0 * 0.5 = 50元。

選擇二：直接獲得50元。

• 風險厭惡者往往選擇二，直接拿50元。
• 風險偏好者則會選擇一，賭一把。
• 風險中性者，選擇一或選擇二對其都一樣。

對風險偏好的應用，常在積分系統的運營實踐中，例如：抽獎、轉盤等。

「厭惡損失」：得到與失去的比較

得到實驗：

選擇一：肯定得到900美元。

選擇二：80%的可能性會得到1000美元，20%得到0元。

很多人在得到實驗中選擇了規避風險，100%得到900美元。

失去實驗：

選擇一：肯定損失900美元。

選擇二：80%的可能性會損失1000美元，20%損失0元。

在失去實驗中，選擇一意味著確定損失900美元，而僅需多冒100美元的風險就可能換回0損失，這種情況下很多人選擇冒險一搏。

實踐證明，當沒有理想選擇時，人們更願意去碰運氣。因為人們普遍對失去的厭惡程度要遠大於得到的喜歡程度。 “失去”比得到給人更強烈的感受。這在股市套牢現像中非常常見（只要不賣出，就不是實質的虧損，就還有機會）。

付費會員體系的設計思考

會員的形式

① 儲值型

使用該種會員形式的商業模式以影院、健身房、游泳館、火鍋店、理髮店最為普遍，通過儲值行為換取會員特權，優惠行為都均與有餘額的儲值卡綁定。

儲值型付費會員，產品應當滿足：

• 消費者獲取服務需要持續地付費，且付費可以是多次的、長期的。故儲值型會員難以適用於教育類產品、內容產品。
• 客單價不能過高，否則用戶儲值門檻太高，模式無法成立。例：京東3C客單>1000元以上的情況很常見，要求用戶通過大額儲值換取折扣，不如將優惠拆到各SKU的活動運營上去，更靈活、更高效。
• 商戶即服務的提供者，現金的預存是用戶購買商戶遠期提供的服務的行為。例：萬達影城至尊卡。

但儲值型會員也有不少弊端，例如：

• 對現金流敏感的用戶不友好，用戶更希望只對優惠的部分付費（訂閱型會員就是這種思路）。
• 針對有服務多樣性需求的用戶，其主觀上不願意將較大額的現金套在單一服務商身上（例如：火鍋店），導致轉化率難以突破瓶頸。

② 訂閱型

常見的互聯網付費會員體係以訂閱型居多。其中，內容平台（新聞、音樂、視頻、知識等）、電商平台、O2O平台最為典型。

• 內容平台，
• 電商平台，客單價偏高且頻率高，使用儲值模式將反复、大量佔用用戶的現金流，體驗較差。使用訂閱型會員，相當於用戶一口價兌換了「9.5折權益+優惠券禮包」，
• O2O平台（外賣），客單價低且頻率較高，理論上也可以採用儲值型會員。但外賣仍處於激烈競爭的狀態，平台仍需要大量向用戶補貼，

產品的策略

付費會員的產品策略，可以從四個緯度展開：

① 多樣化的會員服務

針對不同需求的用戶打包出不同類型的付費會員產品。

例：知乎提供「鹽選會員」、「讀書會員」兩種付費會員。

• 鹽選會員可享受800+課程、300+雜誌。
• 讀書會可享受600+語音書、20000+電子書。

② 權益的用戶分層

針對不同付費程度的會員，提供梯度的服務。

例：印象筆記免費賬戶、標準賬戶、高級賬戶、專業賬戶每月可上傳的流量分別為60M、1GB、10GB、20GB。

③ 價格歧視

3.1 一級價格歧視

如果廠商可以針對每個消費者願意出具的最高價格進行售賣，那將是受益最大化額，我們把這種模式稱為「一級價格歧視」。

例：一瓶可口可樂，成本是1元。 A最多願意支付2元，B為6元，C為1.5元。

• 如果定標準價2元，則A、B共支付4元，C放棄購買，廠商利潤=2*2-1*2=2元。
• 如果實施「一級價格歧視」，則A定價2元，B為6元，C為1.5元。廠商利潤=2+6+1.5-1*3=6.5元。

現實生活中「一級價格歧視」是很少見的，部分超大電信運營企業在與超級大客戶交易時，會應用一級價格歧視。

值得一說的是，應該在2017年，我使用一款叫“番茄土豆”的時間管理產品，它當時解鎖高級版的方式就是用戶自己定價，付1塊、2塊、100塊都可以解鎖。

3.2 二級價格歧視

「二級價格歧視」又稱為“區間定價”，生產者依照消費者不同的購買數量區間，訂定不同的價格出售。

幾乎所有的付費會員產品都會遵守這個準則，一次性購買更多月份的服務（包年/包季）將獲得更多的優惠。

3.3 三級價格歧視

廠商針對同一種產品，對「不同的市場」或「不同的消費群體」收取不同的價格，就是「三級價格歧視」。

簡單梳理了幾款互聯網產品付費會員的定價訊息，如下圖：

可以看到：

• 騰訊系，QQ會員、騰訊視頻，都支持“學生身份認證”，為學生提供更低價的訂閱套餐。
• 阿里88VIP，對淘氣值1000上下的客戶實施了差異化定價（≥1000，88元/年，<1000，888元/年）。

這都是典型的三級價格歧視。 QQ作為年輕人的陣地，如果不支持“學生認證”，訂閱會員總數就會減少很多。

④ 聯合行銷

不少付費會員產品都會與其他品牌進行聯合行銷，這類聯合行銷主要有兩種形式：

• 捆綁銷售的聯合會員。例：財新與三聯中讀的雙會員。
• 與銀行機構聯名發行的信用卡。例：餓了麼平安聯名信用卡。

權益的設計

在設計付費會員權益時，應重點思考兩個關鍵問題。

• 權益觸發的機制是怎樣的？
• 會員體係將提供哪些優惠型權益/特權型權益？

① 觸發機制

付費會員的權益觸發通常分為兩種：

• 週期觸發：按一定週期向用戶發放固定權益。

例：優酷付費會員每月送2~6張影券，部分電影需要影券兌換。

• 行為觸發：根據用戶具體行為觸發權益。

例：餓了麼超級會員每完成1筆在線支付交易，訂單達到一定金額即可獲得1個獎勵金。獎勵金可用於抵扣支付。

② 優惠型權益

優惠型權益一般有3種表現形式：

• VIP折扣：對特定商品執行專屬折扣價。

例：天貓很多商品都對88VIP會員開放了9.5折的優惠。

• 優惠券：定期或者按行為觸發優惠券發放。

例：京東PLUS每月1日0點自動向訂閱用戶發放100元的禮金，可兌換不同額度的“滿減券”。

• 多倍返利：多倍速的積分/經驗值積累。

例：京東PLUS會員購物返10倍京東豆。

③ 特權型權益

特權型權益一般有兩種表現形式：

第一種：專屬資源

• VIP獨家內容，常見於內容平台。

• 會員專屬標識、挂件，常見於社交平台、社區。

• VIP專屬客服，常在各種會員體系中湊數。

第二種：行為特權

• 無廣告體驗，常見於視頻平台。

• 更高的行為自由度，各產品間差異較大。應圍繞用戶在產品中的核心利益設計。

例1：知乎會員可在評論區發表圖。

例2：優酷會員可預約緩存劇集。

例3：百度網盤超級會員可加速下載資源（當然，它很多時候是故意限制了速度）。

值得注意的是，百度網盤刻意限速（尤其對iOS、Mac設備），表現出其商業化的訴求與非付費用戶基本體驗之間的衝突，在壟斷期使用該策略可以達到變現的目的，但長久將對品牌產生不小的負面影響。

付費會員體系的運營策略

關於運營策略，本文有兩點值得回述：

• 付費會員主要利用了用戶厭惡損失的心理，用戶會傾向於通過主動活躍，避免會員費變為沈沒成本。
• 願意訂閱服務的用戶往往是活躍度較高的用戶。

因此，在整個付費會員的生命週期過程中，需要重點投入的節點是：

訂閱前：流量覆蓋與降低門檻

付費會員的流量來自「外部的公共流量」、「產品的內部流量」。想要更快速地增長，應當關注兩件事：

• 應當如何覆蓋觸達用戶的流量？
• 應當如何降低付費會員的門檻？

① 流量覆蓋

在約束條件允許的情況下，更全面地覆蓋用戶，有三種形式：

• 用戶連接
• 廣告觸達
• 關鍵節點覆蓋

1）用戶連接：引導付費會員與非付費用戶之間連接，吸引用戶轉化。連接的方式有：

• 付費會員資源分享。

例：財新作為全網收費媒體，付費會員可通過微信渠道，將收費文章分享給有限數量的用戶閱讀，讓免費用戶體驗產品。

• 限免、折扣權益分享。

例：微信讀書會員可向非會員分享3日免費卡。

• 拉新獎勵機制。

例：愛奇藝邀請1位會員最多領取30元。

2）廣告觸達：充分利用外部的廣告資源以及產品內部的流量資源轉化付費用戶，運營應關注各渠道的ROAS、CPA水平。

這裡應注意ROAS（Return On Advertising Spend）與ROI（Return on Investment）的區別：

• ROAS=總收入/廣告支出* 100%。
• ROI=（總收入-成本投入）/成本投入* 100%；成本投入包含服務成本、廣告成本。

如果是內容型會員產品，邊際成本很低，ROAS相比ROI是一個更合適的評估指標。

如果是電商型會員產品，用戶收入在一個較長的時間段才會體現，前期可用CPA評估投放效果。

3）關鍵節點覆蓋：除了廣告資源，最高頻影響用戶的方式，是在產品的關鍵節點引導用戶轉化。

例1：騰訊視頻在映前廣告時引導用戶辦理會員，去廣告。

例2：美團外賣在訂單結算頁引導用戶充值會員，省更多。

② 降低門檻

用戶對付費會員的決策，核心在於所需權益與價格的關係，其對權益的效用認知，在使用前與使用後也會有較大的差異，故設計更有利於降低用戶決策門檻的策略，能更有效地推動用戶決策付費。

設計鉤子

付費會員中常見引導用戶付費的鉤子，一般為“首月/首季訂閱折扣，訂閱送禮”等方式。除此之外，也可以嘗試根據產品的具體情況，設計更有效的方案。

以團隊協作產品Trello為例，作為有一定門檻的產品，Trello對於新用戶不急於引導其付費，而是採取了每邀請一個註冊用戶免費送1個月會員的策略（最多12個月），推動團隊組織者引入團隊成員，並在Trello開展項目管理、協調工作。待更多成員加入後，用戶面臨兩個問題：

• 項目的複雜度變高，需要會員的集成插件提高效率（例如：燃盡圖、自動化流程）。
• 切換到其他平台的成本高，因為需要數十位同事重新適應。

對於用戶行為能產生沉澱並抬升切換成本的產品，Trello的付費轉化策略是一個很好的參考。

訂閱中：提高沉沒成本

一般來說，付費金額越大，用戶受厭惡損失的影響就越強烈，所以抬高用戶沉沒成本，最好的方式就是：

① 短訂閱→長訂閱

部分付費會員出於嘗試的心態，一般會先按月訂購試用；可對這類用戶中的留存用戶（認可產品價值），通過包年促銷的方式推動其向「長訂閱用戶」轉化，進一步提升付費會員的留存水平。

② 會員續費特惠

針對年費會員，可對到期日臨近的用戶觸發續費特惠（優惠券，限時折扣，連續包年特惠等），提升用戶的訂閱留存率。

③ 聯合促銷

本文最開頭有提到，在獨立的會員體系下，用戶可以在各領域選擇最適合自己的廠商進行訂購，例如：音樂訂閱網易云音樂，視頻訂閱騰訊。然而，當各服務間用戶重合度較高的時候，高性價比的聯合行銷更有助於排他地圈住付費用戶（我在訂閱了88VIP後，馬上退訂了騰訊視頻、美團外賣會員），通過高頻業務沉澱其用戶習慣、品牌認同度

當然，想要做到高性價比的代價就是血虧。

“做這個會員，阿里是需要往裡面貼錢的。”
——88VIP會員項目負責人秀珣

滴滴付費會員體系瞎想

滴滴出行屬於典型的高頻、低消類產品，核心業務行為也相對單一，適合推行付費會員體系。

現在：橙長與賣券

① 橙長會員與青桔會員

當前，滴滴在四輪車體系中，使用了「成長型會員體系」，重點補貼高活躍用戶（鑽石級以上）。

本文開頭也提到，由於「成長型會員」是全局的運營體系，對於海量的用戶規模，難以支持高額的補貼策略。

橙長體系的11項權益中，能讓用戶有感知的應該是：

• 快車/專車的「快速應答」。在運力高峰期，能夠優先保障高活用戶的出現體驗。
• 青桔的折上折、免費騎行月卡，但需要到權益詳情頁才能領取，入口過深可能導致大部分用戶無法知曉。

我們也看到了多次被調侃的：

• 專屬客服：黑金PLUS以下是7*24的專屬客服，

同時，滴滴在兩輪車體系還單獨開設了：

• 「成長會員體系」（青桔等級）
• 「付費會員體系」（騎行月卡）

圍繞兩輪車場景設計梯度的權益。

目前，青桔等級開放到了LV30，權益主要由“經驗加速”、“抽取餓了麼紅包or 單車券”、“調度費減免”組成。

青桔騎行卡則主推連續包月優惠（16.8元/月，首月9.8元），每次騎行最多抵扣5元，超出部分按標準計費，每日最多優惠20次。該卡屬於付費購買優惠型權益的會員產品。

② 券包商城

滴滴也在售賣各種類型的出行套餐，為高頻用戶提供省錢的方案，例：

• 15元購5元*6快車券（限制：9點~21點，非拼車，有效期7天）
• 15元購8折*5快車券（限制：10點~22點，有效期7天）

但由於券包的購買入口位於首頁下方的廣告區域，轉化率可能不高。

瞎想：付費會員體系

① 必要性的瞎想

雖然有比較可觀的規模效應，但即時出行非常依賴供給端的響應能力，短時間內無法響應則訂單很容易流失到其他平台。 「付費會員體系」可一定程度提升用戶的活躍意願，在有限供給的情況下，更有利於將資源配置給高價值的用戶，提昇平台收益。

2019年6月，《晚點LatePost》多方了解到，目前高德打車業務日訂單量已經超過400萬單，每單按單收入1.5-2.5元。

在保障基礎用戶體驗的前提下，部分高效用的權益/運營模式更適合整合至「付費會員體系」：

• 快速響應、免費升艙、溢價保護等高效用的權益，在免費的成長體系中受制於成本壓力，難以規模釋放。
• 出行套餐通過廣告位銷售，存在轉化瓶頸，且需要用戶反复購買，體驗不足。

② 耦合還是解耦的瞎想

從用戶覆蓋的角度，青桔用戶應該大概率是一個滴滴用戶，但滴滴用戶則很有可能不是青桔用戶（發展期的業務）。所以如果要設計一個付費會員體系：

• 應保留青桔會員體系的獨立性，便於青桔在發展階段敏捷地更換運營策略。
• 該付費會員體系主要圍繞四輪車業務，對當前的橙長會員體係做替代。

③ 會員權益的瞎想

這是一款叫「橙禮會員」的付費會員產品：

• 僅訂購「橙禮會員」：28元/月，連續包月首月僅15元。
• 加購「青桔騎行月卡」，38元/月，連續包月首月僅15元。

注意：本段的數據全是瞎說的，僅做示意。

橙禮會員的核心權益有：

• 獎勵金系統：預計一年僅快車費可省500~1000元。

• 免費升艙：
• 快速響應：
• 溢價保護：
• VIP客服：
• 意外險：

關於定價、權益的財務計算，需要根據業務在不同場景下的盈利情況及用戶行為概率分佈綜合計算。例如：

• 在某種定價的方案下，約45次/月的快車消費會讓會員收益為負值，但訂閱會員中能達到該標準的不足18%，則方案可行。
• 定價策略、分單策略、同時呼叫將重點參考付費會員的ROI水平。

全文完，感謝你能看到這裡。

參考文獻：

《負利率貸款：星巴克的貨幣奇蹟》，智堡Wisburg，2019年；

《風險厭惡和損失厭惡根本不是一回事》，知乎ID：孟小懵，2017年；

《思考快與慢》，丹尼爾·卡尼曼，2012年。