“全球最美的書店”

“生活方式提案者”

“優質生活方式倡導者”

以圖書為核心的多元經營

蔦屋書店擁有6000萬會員，佔日本總人口的50%。增田宗昭於2003年建立起了T-card會員積分體系，如今T-card積分體系（T-Point）已經囊括了全日本168家公司、64萬家店鋪，包括日本最大的加油站、消費者身邊高頻的宅急送、全家便利店等，成為了一個覆蓋衣食住行的通用貨幣。

蔦屋書店的母公司——CCC集團將用戶消費記錄細化為300多個維度，比如家族構成/是否擁有汽車/對流行是否敏感/是否喜歡進口家具等，通過這些屬性製作用戶畫像，最後推導出類似“喜歡某類音樂的人經常會在這樣的地方吃早餐”的消費判斷。 （注：CCC分別取自英語中“文化Culture”“便利Convenience”和“俱樂部Club”三個單詞的首字母，它是一個文化便利俱樂部。）

蔦屋1.0 ：“書+X”初養成

創立之初，增田宗昭提出一種全新模式——錄像帶、唱片、書籍的三位一體。

蔦屋書店的母公司CCC的定位是一家策劃公司，如名字本身旨在為消費者提供文化與便利，倡導不一樣的生活方式。公司不但剛成立便擁有了會員經營和社群經濟的雛形，還錨定了今後的發展領域：書店、圖書館、商業設施和家電。這四個領域的底層邏輯都是“生活方式的提案”，只是提案的載體不同。

增田宗昭所說，“賣書不是賣書籍本身，而是賣書籍裡面的內容，書籍裡面所表述的這種生活方式。”

“書+X”的模式通過連帶率提升客單價。蔦屋將相關性的商品都擺放在一起，讓你在書中看到的商品，就擺在書旁邊。這樣一來，一是便利了相關商品的易得性。二來，通過書籍而非廣告，來促使交易發生。

• 例：意大利食物菜譜的展示台上，書中介紹的意麵、醬料等食材就在書旁邊，可以和書籍一起購買；

蔦屋2.0：書店觸網

如果只是賣書，那亞馬遜就夠了，而增田宗昭要追求的則是“亞馬遜辦不到的事”——生活的提案。要做到生活提案，靠網絡是行不通的，一定需要實體的空間。

2003年，增田宗昭佈局了一個新的企劃方案：跨業種通用積分服務——“T-Card”。 “T-Card”將書店的用戶與眾多百貨中心、超市形成連接，構成了全日本最大的零售用戶群體。增田宗昭把用戶關係變成了一種有價值、可變現的資產，通過數據賦能和特許經營，T-Card串聯起了日本人生活中需要經歷的各個場景。

增田宗昭想做的並不是怎樣把書賣出去，而是一家策劃公司——只要讓用戶開心，怎麼做都可以。 “我們這些店家，必須積極提供生活提案，找出對每一位客人而言有價值的商品。這種提案力是我們應該具備的。”

蔦屋3.0：叫板互聯網

2012年，增田宗昭在實體書店最困難的時候，開始規劃一家規模巨大的線下書店。增田宗昭的邏輯在於，隨著人們精神文化需求的提高，網絡已經不能滿足人們的需求。為顧客提供多元化體驗，將成為實體書店的趨勢：實體書店應該以美學體驗向顧客展示品牌性格，吸引消費人群；以設計體驗給人以視覺、聽覺、觸覺與嗅覺的舒適感，提升品牌價值；以服務體驗增進與消費者的互動，促進消費行為，使顧客對品牌產生忠誠度，增強消費黏性。

蔦屋書店以“書+X”模式構建體驗場景，用設計、服務、感知來營造親切感和共鳴。 “新零售”概念裡的人、貨、場重塑，在這裡生動實現了。蔦屋書店針對“黃金人群”（擁有較多知識儲備和較強鑑別能力的高品位人群），採用了“專家級導購”的行銷策略。這一策略的邏輯與英國著名的《百萬富豪的禮物買手》真人秀節目中那些拿著重金去幫富豪“花錢”，提供服務的核心邏輯完全一致。

2015年，蔦屋家電開業，將“書店”和“家電”跨界結合，從“內容提案”到“生活方式提案”，更新了一種全新的生活方式設計。蔦屋家電，是按照場景來組合家電，傳達生活方式。比如：家庭影院、享受居家生活、增進交流……，按照這樣的主題劃分區域，進行更加具體的提案，打破商品的分類，把用來實現該提案的家電集中到一起。

如果說誠品書店是為讀者提供一個適合讀書的環境，讓人們心甘情願地想要將喜歡的書帶回家，那蔦屋書店則像一個“未來自己”的空間，放著你即將遇到和愛上的物品。

一、精準選品

• 以蔦屋書店代官山店為例，這家店的藏書達到15萬冊，包括花重金尋找大量孤本、絕版書、收藏版等，僅有12%的圖書與其他書店相同。
• 每一個區域的提案者，都是該領域的KOL。 30多位專門領域的專家作為書店導購，為顧客提供恰如其分的建議。每一位導購人員，都是一本活著的書籍，他們通過自己的經驗與學識為用戶提供服務，讓用戶得到最佳的體驗。
• 蔦屋書店不是一個賣場，變成了一個休閒場，體驗各種生活方式的空間。

增田宗昭說：“文化就是逗留，逗留多就是用戶粘性好。真正的氛圍文化，就是你願意花時間的地方，即使浪費時間也在所不惜，因為把時間浪費在美好的事情上，本身就是一件賞心悅目的事。”

二、定制門店

在增田宗昭的觀念中，如果按照第一家店的成功模式複制一家一模一樣的店，結果一定是失敗的——只有真正關心不同用戶的需求的店才可以長久生存。

千店千面，蔦屋書店轉變為“買場”思路，不再按照書的形態，而是按照書的內容分類，重構了書店空間。無論人們去到哪裡的蔦屋書屋，看到的都是極富特色的「唯一」。

• 如果是年輕人比較多的地方，它會變得更新潮、更有活力，規劃成年輕人喜歡的樣子。
• 在一個以老年人為主的社區，它會根據老年用戶的活動需求進行規劃設計，處處體現溫暖貼心的服務——代官山蔦屋書店。

代官山的停車場規劃考慮到高收入思考，老年人和高收入駕車人士，喜歡直接停在地面上，“創造一個舒適的空間”。此外，增田先生給城中的哈雷摩托車俱樂部發送贈券，吸引他們來代官山聚會，這就是直接符合了客群描繪。

雖然本著為創造給老齡社會的消費者，但因為其舒適性，代官山蔦屋書店也成為了：Multi-Class（多階層）與Multi-Cluster（多族群）的交流場所。針對高齡人口去做生意，最後成為覆蓋全人口去做生意。

三、特許經營

蔦屋書店的盈利，20%來自圖書音像製品的銷售，80%都來自於特許經營業務。特許經營還可以降低發行積分的風險。如果消費者可使用積分的場景不夠多，就會有大量積分保留在庫，由於無法預知顧客什麼時候進行兌換，發行積分的公司就必須準備大量備用金。這張卡構建了一個與用戶息息相關的全消費場景，不僅可以在蔦屋建設的任何空間綜合體中的任何場景使用，也可以在其特約加盟企業中消費。

蔦屋書店的成功（3點）

1. 最大的成功是跨界經營和整合資源，改變了傳統的音像和書籍銷售模式，逆勢保持增長和擴展，實現了企業跨越式發展。

2. 回歸第一性原理，滿足用戶最根本的需要（讀書是為了文化，文化是為了更好的生活方式）通過設計感的場所、生活方式的行銷，利用T-card大數據優化服務和產品，運營大規模的社群，一半的日本人使用會員卡。

3. 極強悍的資源整合能力和供應鏈品質提升的能力，利用高端人才和跨界人才保證服務品質。利用2C的高頻的客戶資源和市場影響力，整合B端的企業，賦能客戶群，同時收取銷售佣金。

行銷特點（7點）

1. 蔦屋不只是書店，更是一個生活方式提案場所，通過音像、圖書、旅遊、家電跨品類銷售。

2. 在未來，所有企業都要成為設計集團，通過設計品質吸引獨居青年和銀髮族的高端消費。

3. 從顧客價值出發，將“賣場”轉變成“買場”，通過賦能和給予代替索取和銷售。

4. 結合屬地特性制定不同的店鋪運營模式，如老年社區，如小城鎮公共圖書館改造（政府補貼或低租金）。

5. 把五百萬日元單價的書賣給一個人，而不是把一千日元的書賣給五千人（通過社群運營深度服務重點客戶）

6. 大數據來支撐用戶體驗創新， 將生活方式融入產品，打造不同於網絡電商的線下體驗。

7. 三級火箭模式，通過2C樹立品牌形象，通過品牌和服務體系輸出獲取新店舖的經營合作（低成本擴張），通過自身的海量客戶和區域覆蓋與其他企業分享客戶數據和復購（T-card），收取合作費用和銷售佣金.。