首先我先和大家分享一下近年來台灣整個行銷環境的大變局——媒體環境、消費者、代理商和技術都發生了巨大的變化，隨之而來的是我們之前的工作模式完全被顛覆而且不可逆。

比如說媒體環境，以前只需要拿一個排期表去勾選幾個點位，按時按需投放即可。而現在是內容為王的時代，對內容要求的變化導致企業要么帶著好的內容去找媒體進行投放，要么去和媒體平台談判爭取到一些創意的內容。另外，字節跳動、小紅書等新興媒體平台正在推著媒體行業向前走，他們新的廣告產品和新的數據，都在給整個行業樹立新的標準。

而對於消費者，我們可以看到當90後成為消費主力的時候，無論是企業還是Agency，都會覺得理解當前的消費者變得比之前難了很多，因為他們跟我們這一代人不一樣。對於我們這代人，當性別、年齡、收入情況、受教育情況、婚姻情況都確定了，那麼企業就基本能了解消費者的偏好。但90後完全不是這樣的，同一個城市同樣職業的一群人，他們的思維方式卻是千差萬別的。現在消費者的購買決策可能會受性價比、成分、朋友推薦、代言人等各方面原因影響，碎片化和復雜的購買因素，就導致企業無法再像以前一樣簡單地為消費者打個標籤，有些企業甚至還對消費者的行為和心理圖譜進行分析，才能了解消費者平常關注什麼內容和真正的興趣點。

所有的變革都催生了一些新的技術，幾年前大家覺得千人千面行銷、客戶精準畫像、SCRM等技術非常超前，甚至是不知道HubSpot是什麼，但是現在這些技術對企業來說就是非常實用且需要抓緊落地的項目。

近十幾年來，加班是最嚴重的就是2019-2020年，員工在某一品牌任職的時間也是越來越短。並且之前提到的幾個大變革導致了現在的訊息爆炸，所以甲方manager以上的任職者，都需要知道所有martech的創新，要知道competitor都在做什麼，要知道最新的跨界行銷是什麼樣的，要知道所有的這些亞文化人群、二次元人群的想法。如果沒法做到跟著訊息進步，就容易處在被動的狀態。而現在正好又處在祖國經濟增長放緩的環境裡，很多甲方企業就會開始控製成本，所以現在的環境對甲方的市場人員要求非常的高。

今年大家最關注的點跟往年還不太一樣，大家最關注的是跟自己工作直接相關的，就如我之前所說，怎麼能提升企業的效率，不論是內部跨部門的合作還是外部agency的合作，以及企業如何做出更精準的決策。

這兩點是現在數位轉型裡最核心的技術方向，對應的就是行銷自動化和數據/策略中台。在我做了很多的諮詢項目之後，總結髮現技術不是最大的壁壘，人才是，因為當今市場上martech產品層出不窮，企業其實有非常大的採購空間。而現在甲方企業在招聘市場人員的時候都會要求了解martech技術，甚至還會設置CMTO（chief marketing technology officer）這樣的職位。

我們再來看一下要進行數位轉型，市場的架構應該是什麼樣的。如上圖所示，它中間有個Command Center，或者叫Information HQ，它的職責是把所有其他部門（也就是紅線）產生這些數據全都主動地收集起來並整合在一起，它不僅是一個數據中台，它同時還是一個策略狀態，這個部門抽調了企業media team和brand team裡面最擅長數據和決策的人，之後的campaign這個部門只對自己提出的諮詢意見和給出的數據質量負責。

Brands Team自己負責每一個campaign的成敗。 media team負責由CC/IHQ給到的media strategy，去找media agency一起爭取到最合理的媒介資源。

這種架構的好處在於，企業最強的人被保護起來了，他們不會996或者007，他們的工作時間和工作強度都是要有保證的，因為之前這些人分在各個team裡面時，他們的離職率是不低的，因為他們是最有經驗和實力最強的，這些人才的流失和他帶走的經驗、學識，對於企業來說是非常大的損失。

我們發現其實在很多的企業架構中，因為BTL和ISB沒有辦法跟branding team直接溝通，他們的數據沒辦法給Command Center，這其實是很浪費的。因為BTL agency線下行銷的agency，其實手裡拿著很多含金量非常高的數據。很多時候如果企業只把它作為一個線下活動的執行，或者是一個campaign的收口的話，是很大的浪費。

而淘寶的和京東的ISV手裡有台灣最完整的和最powerful的數據，在data bank和策略中心裡面，實際上我們也見到很多的agency會利用數據去幫品牌做新產品研發和選下一季的新產品。

但是我想說的是，並不是企業的agency體系一定要保持這樣，而是說企業內部調整成這樣之後，agency體係可以非常靈活，因為核心數據在企業手裡。那麼對應的，企業也就不會再擔心因為某個崗位的人離職了，對應的數據就沒了，也就不再懼怕人員的流動。所以我認為數位轉型並不是一個以技術為最核心的事情，而是以人為最核心的東西，人調整好了之後，企業可以非常靈活地去應對市場的變動，甚至是面對今年來勢洶洶的疫情，也會有一定的抗風險能力。

對於個人的數位轉型，我希望大家知道或者找到現在自己的定位。這裡引用一下艾森哲CEO的話：現在的marketer需要做到，當你看到一個數據平台的API時，你應該是覺得有一些機會擺在眼前，不是一個天書擺在眼前，如果做不到這樣，那麼你至少要能夠看到每一個媒體平台的API能對接給企業哪些數據，這就是tech friendly。

一專的意思是現在的marketing範圍越來越大，marketer很難變成一個通才，反而應該選定一個marketing領域，然後往下深鑽，然後把它變成你的核心競爭力。可以看到，在KOL、up主或者網紅裡面有太多的專才了，所以如果marketer沒有在某個方面專的話，很難去跟他們在同一個level對話。

而創意/內容確實是需要一些天賦的。現在更多的品牌已經意識到說我現在不需要從消費者出發，而是要講自己的故事才能有差異點。之前是所有人走進同一個誤區，就是很多同一個品類的品牌盯著同一批數據在想自己的big idea，最後出來創意一定是一樣的。所以說，一個大牛真的對某個東西有感覺的話，那就是神來之筆，是沒法從數據裡想出來的，有很多年輕人是有潛力成為這種人的。

第四點：跑。是因為很多的市場部的工作和agency工作內容是被技術和大平台替代了，未來必然有一些工作崗位在接下來會慢慢消失掉。所以大家應該要先找清楚自己的定位，然後是自己到了什麼level才有可能不被新的技術和其它供應商替代掉。提這一點是希望所有的marketer要有意識去規劃自己的未來。

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一場疫情讓更多企業認識到數位轉型的緊迫性和必需性，所以數位轉型變成了重要且緊急事情。

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當然，企業也無需太過糾結，因為大家都還在摸著石頭過河的階段。這就有點像印第安人撿起火槍的時候，雖然不知道怎麼使用，但是對他的戰鬥力已經是一個很好的提升。所以如何進行數位轉型還是需要大家一起探索共同交流，才能更好地提升整體的行業認知。

首先我先和大家分享一下近年來台灣整個行銷環境的大變局——媒體環境、消費者、代理商和技術都發生了巨大的變化，隨之而來的是我們之前的工作模式完全被顛覆而且不可逆。

比如說媒體環境，以前只需要拿一個排期表去勾選幾個點位，按時按需投放即可。而現在是內容為王的時代，對內容要求的變化導致企業要么帶著好的內容去找媒體進行投放，要么去和媒體平台談判爭取到一些創意的內容。另外，字節跳動、小紅書等新興媒體平台正在推著媒體行業向前走，他們新的廣告產品和新的數據，都在給整個行業樹立新的標準。

而對於消費者，我們可以看到當90後成為消費主力的時候，無論是企業還是Agency，都會覺得理解當前的消費者變得比之前難了很多，因為他們跟我們這一代人不一樣。對於我們這代人，當性別、年齡、收入情況、受教育情況、婚姻情況都確定了，那麼企業就基本能了解消費者的偏好。但90後完全不是這樣的，同一個城市同樣職業的一群人，他們的思維方式卻是千差萬別的。現在消費者的購買決策可能會受性價比、成分、朋友推薦、代言人等各方面原因影響，碎片化和復雜的購買因素，就導致企業無法再像以前一樣簡單地為消費者打個標籤，有些企業甚至還對消費者的行為和心理圖譜進行分析，才能了解消費者平常關注什麼內容和真正的興趣點。

所有的變革都催生了一些新的技術，幾年前大家覺得千人千面行銷、客戶精準畫像、SCRM等技術非常超前，甚至是不知道HubSpot是什麼，但是現在這些技術對企業來說就是非常實用且需要抓緊落地的項目。

近十幾年來，加班是最嚴重的就是2019-2020年，員工在某一品牌任職的時間也是越來越短。並且之前提到的幾個大變革導致了現在的訊息爆炸，所以甲方manager以上的任職者，都需要知道所有martech的創新，要知道competitor都在做什麼，要知道最新的跨界行銷是什麼樣的，要知道所有的這些亞文化人群、二次元人群的想法。如果沒法做到跟著訊息進步，就容易處在被動的狀態。而現在正好又處在祖國經濟增長放緩的環境裡，很多甲方企業就會開始控製成本，所以現在的環境對甲方的市場人員要求非常的高。

今年大家最關注的點跟往年還不太一樣，大家最關注的是跟自己工作直接相關的，就如我之前所說，怎麼能提升企業的效率，不論是內部跨部門的合作還是外部agency的合作，以及企業如何做出更精準的決策。

這兩點是現在數位轉型裡最核心的技術方向，對應的就是行銷自動化和數據/策略中台。在我做了很多的諮詢項目之後，總結髮現技術不是最大的壁壘，人才是，因為當今市場上martech產品層出不窮，企業其實有非常大的採購空間。而現在甲方企業在招聘市場人員的時候都會要求了解martech技術，甚至還會設置CMTO（chief marketing technology officer）這樣的職位。

我們再來看一下要進行數位轉型，市場的架構應該是什麼樣的。如上圖所示，它中間有個Command Center，或者叫Information HQ，它的職責是把所有其他部門（也就是紅線）產生這些數據全都主動地收集起來並整合在一起，它不僅是一個數據中台，它同時還是一個策略狀態，這個部門抽調了企業media team和brand team裡面最擅長數據和決策的人，之後的campaign這個部門只對自己提出的諮詢意見和給出的數據質量負責。

Brands Team自己負責每一個campaign的成敗。 media team負責由CC/IHQ給到的media strategy，去找media agency一起爭取到最合理的媒介資源。

這種架構的好處在於，企業最強的人被保護起來了，他們不會996或者007，他們的工作時間和工作強度都是要有保證的，因為之前這些人分在各個team裡面時，他們的離職率是不低的，因為他們是最有經驗和實力最強的，這些人才的流失和他帶走的經驗、學識，對於企業來說是非常大的損失。

我們發現其實在很多的企業架構中，因為BTL和ISB沒有辦法跟branding team直接溝通，他們的數據沒辦法給Command Center，這其實是很浪費的。因為BTL agency線下行銷的agency，其實手裡拿著很多含金量非常高的數據。很多時候如果企業只把它作為一個線下活動的執行，或者是一個campaign的收口的話，是很大的浪費。

而淘寶的和京東的ISV手裡有台灣最完整的和最powerful的數據，在data bank和策略中心裡面，實際上我們也見到很多的agency會利用數據去幫品牌做新產品研發和選下一季的新產品。

但是我想說的是，並不是企業的agency體系一定要保持這樣，而是說企業內部調整成這樣之後，agency體係可以非常靈活，因為核心數據在企業手裡。那麼對應的，企業也就不會再擔心因為某個崗位的人離職了，對應的數據就沒了，也就不再懼怕人員的流動。所以我認為數位轉型並不是一個以技術為最核心的事情，而是以人為最核心的東西，人調整好了之後，企業可以非常靈活地去應對市場的變動，甚至是面對今年來勢洶洶的疫情，也會有一定的抗風險能力。

對於個人的數位轉型，我希望大家知道或者找到現在自己的定位。這裡引用一下埃森哲CEO的話：現在的marketer需要做到，當你看到一個數據平台的API時，你應該是覺得有一些機會擺在眼前，不是一個天書擺在眼前，如果做不到這樣，那麼你至少要能夠看到每一個媒體平台的API能對接給企業哪些數據，這就是tech friendly。

一專的意思是現在的marketing範圍越來越大，marketer很難變成一個通才，反而應該選定一個marketing領域，然後往下深鑽，然後把它變成你的核心競爭力。可以看到，在KOL、up主或者網紅裡面有太多的專才了，所以如果marketer沒有在某個方面專的話，很難去跟他們在同一個level對話。

而創意/內容確實是需要一些天賦的。現在更多的品牌已經意識到說我現在不需要從消費者出發，而是要講自己的故事才能有差異點。之前是所有人走進同一個誤區，就是很多同一個品類的品牌盯著同一批數據在想自己的big idea，最後出來創意一定是一樣的。所以說，一個大牛真的對某個東西有感覺的話，那就是神來之筆，是沒法從數據裡想出來的，有很多年輕人是有潛力成為這種人的。

第四點：跑。是因為很多的市場部的工作和agency工作內容是被技術和大平台替代了，未來必然有一些工作崗位在接下來會慢慢消失掉。所以大家應該要先找清楚自己的定位，然後是自己到了什麼level才有可能不被新的技術和其它供應商替代掉。提這一點是希望所有的marketer要有意識去規劃自己的未來。

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我們來看看埃森哲互動Lamy和Linkflow創始人盛馬丁對數位轉型的看法

我認為現在的客戶有下面幾個特性。

第一，客戶總是不斷有新的痛點出現，不斷尋求新的解決方案，任何新興事物的出現客戶都會抱著觀察、了解、學習、審視、驗證的心態來看待，現在Martech、Data是一個趨勢，大家很願意從中做一些嘗試。

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第二，就是客戶越來越講究時效性，以前做marketing更注重的是曝光，是單向的觸達，所以企業會對一些創意、內容要求會更高。但現在客戶更注重的是轉化率，對銷量的影響，不論是市場方面還是服務層面，企業非常注重轉化結果，所以這樣就會讓原來比較偏向於單向曝光性質的行銷模式發生變化。並且現在是個訊息大爆炸的時代，訊息量太大、太碎片化，日常生活出現了什麼新的趨勢，一定會很快映射到行銷層面，所以我們就要提供給企業客戶能夠實時的不斷變化的技術產品，從而滿足企業要求的增值效果。對於企業來說，不是說他們現在不做廣告不做行銷，而是他們想要做更有效的行銷和更新穎的行銷。

第三，就是企業一定會去完成數位化的轉型升級和迭代。就像我們的生活當中，其實也有數位轉型，例如我們現在都是no cash，這就是一個數位轉型，而這就會帶來很多業態上的變化。所以現在我們在去思考行銷的時候，我們不能單一地思考以前傳統的行銷概念，也就是怎麼樣把產品、服務、宣傳做的更好，這是不夠的。現在的行銷，我們需要幫助企業更深入地思考做一件事其本質的商業變化是什麼，因為整個社會的數位轉型給商業帶來了巨大的衝擊和變化，所以如果我們能夠發覺企業在商業本質上的衝擊和變化，我們才能夠讓這家企業從產品到服務到行銷到渠道，有一個整體相匹配的變化，從而我們才能夠更好的生存。

從我的角度來看，我感覺客戶的需求更加深化和宏觀化了。在2017年以前，企業的需求是非常淺層的，例如，那時候有個企業就只想管理好公眾號，讓客戶關注公眾號以後展示千人前面菜單，又或者說做一個登錄頁面的效果監測，這些都是一些比較小的需求。

但是到了2019年左右，我就發現越來越多的企業在花大價錢做數據湖或者叫consumer data base，有些企業甚至在集團層面會花個幾千萬去專門做個數據湖戰略，也就是說，企業開始把原本部門級或者campaign級的應用提升到了CEO Level的工程。這是一個非常巨大的IT投入，即使對一些500強公司來說，他們把這些數據收集起來以後，即使現在不一定能馬上產生價值，但是從長效的角度來看，對整個公司的運營上來說是有意義的。這就說明客戶的成熟度是在不斷的往更深的層次提升。

接著馬丁說的話，我們會發覺最近一年半年以來，有越來越多的企業在自己內部成立了用戶管理中心、用戶增長中心，也就是說客戶不僅僅開始重視數據，也開始重視consumer journey。現在隨著很多科技的進步，我們的生活方式改變之後，消費者更加註重過程體驗，所以企業就必須要去看整個consumer journey對消費者產生了什麼影響。基於一定的洞察，企業為消費者提供一個舒適友好的體驗，客戶就一定會對企業有好感，那麼消費者購買的可能性就會大幅增加。

另外，我們還要思考有沒有新的touch point可以成為新的流量入口，如今車聯網越來越發達，5G起來之後每一台車本身就是一個重載體，這可能都是全新的課題，所以我們在做某些事情的時候，一定要預判我們所處的行業，未來短期或者長期會變成什麼樣，我們才能確定我該往哪個方向發展。

是的，另外我覺得因為網路的驅動、以及疫情的催化，企業必須更加直接地面對客戶，剛剛Lamy總提到的consumer journey，我有個很直觀的感受是，五六年前我們提consumer journey，很多客戶很感興趣，但是他們自己不會做。但是就在今年和去年，我就發現很多客戶真的在落地，尤其是疫情以後，很多客戶都能自己把consumer journey理得特別清楚，理完以後還能分析整個journey裡的一個個模塊是什麼樣子，以及KPI要怎麼定，具體有哪些流程等。所以說我感覺客戶真的是在進化成熟的過程中，因為很多問題擺在他面前，他必須要去想。

是的，因為客戶不想，馬丁會想，我們也會想，以及BAT這些超級組織會想，如果企業不想就會落後了，就會被別人牽著鼻子走。

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企業在審視自身的業務受影響情況並著手考慮應急手段的同時，還需要為未來長遠的穩定做打算：如何利用數字渠道滿足客戶的需求；如何能及時和準確的判斷快速響應市場變化；如何推動企業內部的高效執行等等。這些問題企業會隨著數位轉型進程，一步步找到答案。

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數位轉型是企業文化、運營體系、組織架構、技術支持等各方面的配合

數位轉型的目的是Linkflow常說的一句：數據驅動業務增長。數位轉型是基於對業務數據充分而高效的運用，及時洞悉內外環境變化并快速響應。從而提升企業運營效率，同時也為客戶提供更優質的體驗。

進行數位轉型簡單來說主要有以下幾個步驟：

構建數據驅動的企業文化

這點往簡單了說是管理層對數據驅動增長的認識和決心，從而自上而下推動數位轉型。相信受這次疫情的影響，越來越多的企業家會對此有深刻的認識。往復雜了說，是企業上下所有員工形成數據思維，日常運營決策數據說話。當然不需要將每個人都訓練成數據分析師，而是要充分重視數據的留存和運用。

構建數位化的業務形態

數位化的業務形態是最能為大家所接受和理解的，比如線上開店，就是銷售環節的在線化數位化。數位化的業務形態一方面能夠降低物理空間對業務的衝擊，另一方面為數據驅動提供充足的數據原料。線下門店經營主要還是訂單數據，而線上店鋪經營可以分析的數據除了訂單，還有流量來源、訪問軌跡、停留時長、各個環節的轉化率等等。基於更加豐富的數據緯度，才能有更加理性準確的判斷。所以企業需要梳理的是哪些業務流程和環節可以在線化，從市場到銷售再到售後甚至是供應鏈，最終成為真正的數位化企業。

搭建數據化運營體系

數位轉型不僅僅是業務流程的數位化，與之匹配的還需要有數據化的運營體系。它能夠幫助運營團隊快速基於數據洞察調整運營策略，使大量產生和積累的運營數據得到充分利用，幫助企業作出更具市場洞察而非拍腦袋的判斷。

這裡我以客戶運營為例，簡單講述如何構建數據化客戶運營體系：

首先，要明確運營目標，制定運營策略。企業可以從梳理客戶旅程入手，理清消費者在獲知、興趣、意向、購買、留存、流失的不同階段所需要達成的目標或關鍵行為。然後為每個階段客戶的價值越遷制定轉化策略和路徑。

其次，了解不同階段客戶運營過程中所需的數據，哪些已經有了，還缺哪些數據又如何補足。比如對興趣客戶的運營，我們判斷其為興趣客戶所需要的數據是什麼？提供郵箱即可還是必須要有手機號？甚至是一段時間內訪問多少次官網才算等等，如果缺少訪問數據，就要考慮對網站進行埋點，並需要通過ID合併將客戶行為數據與其他渠道數據的進行整合。當然如果連網站也沒有，就要考慮構建網站或者其他數位化觸點，讓客戶留痕。

最後，梳理每個環節的客戶觸點。以客戶為中心，所有觸點協同發力，引導客戶按照既定軌跡不斷進行價值越遷，最終為企業帶來實際產出。同時對運營過程中的數據進行實時分析，根據客戶的反饋不斷調整運營策略，這也是數據化運營最大的魅力。

企業大數據處理與應用技術

如之前所說，數字時代，數據是一切的基礎。隨著網路的發展，企業現在可以擁有的數據量也是過去無法想像的。要支撐敏捷高效的數據化運營，企業勢必需要掌握大數據的處理和應用能力，當然這不是單獨的某個系統工具能夠支撐的，需要企業對內部底層數據的治理及頂層數據應用場景的通盤考量。 Linkflow也只是在自己所擅長的客戶運營領域，幫助企業實現客戶大數據的存儲與運營。

敏捷的組織結構

數據驅動講求的是快速響應，畢竟天下武功，唯快不破。快速響應從執行角度繞不開內部的管理和決策效率。第一時間從數據洞察中發現調整方向，結果卻花了一個月的時間自下而上的簽字審批。市場變化如此之快的今天，大概沒有哪個企業能在這樣的效率之下坦然生存。所以更加扁平和高效的組織結構是數位轉型的先決條件之一。

綜上，數位轉型不僅僅是業務流程的在線化，還有企業文化、運營體系、組織架構、技術支持等方方面面的配合。當然，數位轉型仍然可以大處著眼小處著手。從比較容易入手的部門開始，比如市場運營部門。市場運營的業務流程或多或少已經數位化在線化，同時有比較清晰的結果反饋指標，進行數位轉型後能在相對較短的時間內看到效果。

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近兩年，技術在行銷領域的重要性越來越高，大家對數字行銷的理解也有所改變，現在提到的數字行銷都會認為是幫助企業完成數位轉型，也就是從企業內部架構、市場、銷售、渠道、生產、供應鍊等進行全面的轉型升級，讓企業摒棄只考慮某個單一節點的思維方式，而養成從全局出發的經營模式。這也是埃森哲的一個重要使命——幫助台灣的企業完成數位轉型。

這就是我認為的一個特別大的趨勢，如果我們把目光聚集到Marketing領域上面，那就是martech扮演的角色會越來越重要，data driven會越來越重要，也就是未來企業無論在marketing、sales等方面的運作，都需要基於數據，甚至還需要藉助一些技術層面的數據工具來幫助企業完成策略的優化升級。

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從技術的角度來分享一下。

最開始，技術在行銷領域裡只有非常少部分人關注到，現在被越來越多人關注到了。例如在4、5年前剛開始有行銷自動化系統的時候，你會發現百度上連這個關鍵字都沒有，現在在整個行業裡，基本上大家對行銷自動化、SCRM、HubSpot都有一定的了解。

這主要和台灣的流量市場有關，過去台灣一直是個增量市場，所以企業基本上做一下廣告投放就可以達到其預期的行銷效果。但是現在企業的注重點是，我如何在當下的存量市場裡更好地服務客戶，以及如何更好的整合企業內外部數據完成數位轉型。

正是因為市場環境的變化，讓行銷和技術兩個本來沒有關係的事物融合在一起。就像埃森哲，在諮詢行業內一直對行銷技術非常重視，也是走在行銷技術前沿的。

那麼我們回看整個行銷技術的發展，其中有幾個比較大的變化。第一個變化是在2018年，楊飛的《流量池》一書出版，從這以後，大家對流量池、私域流量、行銷技術等的關注度一下就提高了，這本書起到了非常好的教育作用，引導很多企業從流量思維轉變為流量池思維。

第二個變化是2019年，大家開始談起了“私域流量”，當然不同的人對這個概念的理解也不太一樣，有一些人理解的是如何管理多個微信號和微信群，也就是一個個人微信的管理工具。也有很多人的理解是，企業如何通過數據去構建第一方的流量池，將客戶數據變成企業的資產，從而更好的服務客戶。那麼這時候就需要埃森哲的數位轉型專業服務，和Linkflow的專業客戶數據工具共同合作，來幫助企業實現全面的數位轉型。

，在現在這樣碎片化、多元化的企業生態中，要幫助客戶完成數位轉型這樣龐大的項目，一定不是一家公司可以完成的。這樣的項目會需要一家公司來扮演adviser，也就是統籌者的角色，比如埃森哲，我們也許能幫企業完成80%的事務，剩下的20%或者更高的比例，我們會幫助企業尋找一些在某些領域垂直深耕的公司來幫助我們完成這剩下的任務，也就是專人做專項。

但專人專項的缺點就在於數據是割裂的，所以一個項目一定需要有統籌者，幫助企業實現one data。以往企業在建立客戶畫像時，可能會把客戶在不同的觸點裡的賬號都記錄一遍，這樣就會導致有很多客戶被重複計算，所得的數據就會誤導後續的策略和計劃。那麼統籌者幫助企業打通了所有數據後，就可以實現所有個體唯一呈現，這樣的數據才具有價值。

行銷領域和以往的IT領域是完全不同的，以前的IT大部分是用一套固定的軟件管理一系列固定的流程，但是行銷領域不同，因為你在做行銷的過程中要用到的工具太多了，並且每年都會有新的行銷玩法出現，例如直播、短視頻等，所以企業很難用一套固定的工具用在行銷方面。而Linkflow在這塊是做的非常靈活的，我們可以幫助企業做到有新的玩法出來的時候，讓客戶能夠輕鬆對接數據。

現在的客戶有下面幾個特性。

第一，客戶總是不斷有新的痛點出現，不斷尋求新的解決方案，任何新興事物的出現客戶都會抱著觀察、了解、學習、審視、驗證的心態來看待，現在Martech、Data是一個趨勢，大家很願意從中做一些嘗試。

第二，就是客戶越來越講究時效性，以前做marketing更注重的是曝光，是單向的觸達，所以企業會對一些創意、內容要求會更高。但現在客戶更注重的是轉化率，對銷量的影響，不論是市場方面還是服務層面，企業非常注重轉化結果，所以這樣就會讓原來比較偏向於單向曝光性質的行銷模式發生變化。並且現在是個訊息大爆炸的時代，訊息量太大、太碎片化，日常生活出現了什麼新的趨勢，一定會很快映射到行銷層面，所以我們就要提供給企業客戶能夠實時的不斷變化的技術產品，從而滿足企業要求的增值效果。對於企業來說，不是說他們現在不做廣告不做行銷，而是他們想要做更有效的行銷和更新穎的行銷。

第三，就是企業一定會去完成數位化的轉型升級和迭代。就像我們的生活當中，其實也有數位轉型，例如我們現在都是no cash，這就是一個數位轉型，而這就會帶來很多業態上的變化。所以現在我們在去思考行銷的時候，我們不能單一地思考以前傳統的行銷概念，也就是怎麼樣把產品、服務、宣傳做的更好，這是不夠的。現在的行銷，我們需要幫助企業更深入地思考做一件事其本質的商業變化是什麼，因為整個社會的數位轉型給商業帶來了巨大的衝擊和變化，所以如果我們能夠發覺企業在商業本質上的衝擊和變化，我們才能夠讓這家企業從產品到服務到行銷到渠道，有一個整體相匹配的變化，從而我們才能夠更好的生存。

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任何時候做數位轉型都是最好的時機，也就是從這一秒開始，永遠不會嫌晚。

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從行銷諮詢角度上來講，如果我是甲方會去做三件事情。

第一件事情就是要暢想未來，大膽的判斷我們這家企業這個行業未來的幾年裡我們的產品應該做成什麼樣，從產品、渠道、行銷模式我們會變成什麼樣。

第二件事就是我們去看現在市面上與我們比較類似的，或者不太類似但有相關性的，做的比較好的企業，他們到底在幹什麼。

第三件事就是把這個行業裡面，我們認為做得比較不錯的公司，不管是你是行銷諮詢公司也好，還是一個的很專業的技術公司也好，請過來學習了解。

這三件事情又要把它承辦在一起來做，因為你必須要很了解自己，並且了解自己的未來是怎麼樣，了解對手在幹嘛，再了解你的伙伴們，能夠幫到你什麼。

如果說現在數位轉型不做的話，我覺得對於大多數的製造型企業還稍微好一點，但是對銷售企業、通信企業不做可能就會被淘汰，就可能會有不一定那麼好的結果了，肯定是會逐漸往和時代相反的方向去走的。

企業在做數位轉型之前首先要問自己幾個問題，比如行銷效果有沒有辦法去做端到端的追踪，各個部門可能在看客戶的時候是不是清晰完整的畫像，我相信絕大多數其實傳統企業現在是不清楚的。

比較成功的case一般是這樣的，有一些是甲方自己有能力去做整體的規劃，有一些請第三方的公司來幫忙做整體的規劃，那麼一般來說我們會分成三個步驟。

第一個步驟是構建一個數據池，也就是數據基礎。

第二步驟是說他們會做很多的頭腦風暴，根據自定義的客戶旅程或者客戶階段製定很多不同的場景。每一個場景會指派一個專門負責產品經理來負責相應的部分，他們去構建自己一個指標體系，甚至是構建整個標準化的sop來提升它的過程。

第三個是構建具體的標準化流程和客戶旅程場景，這基本上是現在看到比較多的三個步驟。

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