文/薪人薪事 CEO 常興龍

SaaS產品難做。

做淺了，沒有解決客戶問題，大多數客戶不用，做深了，就不是所有（或是大多）客戶所需要的功能，大多數客戶還不用。所以，大家說，SaaS難做，它不是難在技術門檻，不是難在業務困難，而是難在取捨，難在產品方法論。

於是，結合「薪人薪事」一路走來，結合我們踩過的坑，也結合我們拉住了沒有去踩後來證明確實是坑的坑，今天我們討論一下這個簡單而又複雜的話題，「SaaS服務的客戶需求怎麼獲取？」

這裡先說三種最典型的錯誤姿勢：

妄圖上門拜訪把需求談出來

SaaS產品最容易犯的錯，不是不重視客戶意見，恰恰相反，是過於重視單個客戶意見。典型的做法是，我想做一個方向，我現在也想不好要怎麼做，怎麼辦呢？我拉一批親人吧，前同事，前基友，前初戀們開的公司，一一拜訪，收集提煉需求，把共性的需求做出來，就是SaaS啦！理論上似乎無懈可擊，知道尊重客戶意見，知道與客戶溝通，還知道抽取共性，這就是互聯網化的做法，我有錯嗎？如果每一步得到的訊息都是對的，那麼方法沒錯，偏巧，最根本的，訊息有誤。

易地而處之，很容易知道錯在哪兒，假定有一個老友非常真誠地過來向你請教你熟悉的行業的問題，你怎麼辦？肯定要羅列一，二，三大點，再細分1，2，3小點，最後不忘再在對方真誠的崇拜的眼神中，加上一句」當然了，我做這行這麼多年了，市面上工具都沒一個好用的，有啥問題隨時溝通「。我會告訴你，其實「現在我選的工具哪都好，就差導出一個Excel表」這個真實的情況嗎？訊息的根源不準確，再正確的方法也會失去根本。最後，你得出的結論，往往抽取的公共部分都是用腳趾都能想出來的大路貨，總結的幾個所謂閃點的正確率，也基本和碰30塊彩票的幾率差不多。

假定自己的需求就是客戶的需求

「我也是中小企業啊，我自己的需求，就是用戶的需求「。這句話好象是某位產品大神提過同樣意思的論點，我不好直接說對不對，但我最起碼可以限定一個場景，那就是2C也許是對的，應用在2B領域就非常不對。每家企業都有自己的基因，甚至同一個事情每家企業都有自己的解決方法，這麼以點概面的去想，在2B領域不會有正確結果。拿「台灣特色的避個人所得稅」這個需求為例來說明，有些企業是做流水和直接生意的，根本不太乎違規，持著我就要大力的避稅，過不過審計我無所謂的中小企業恐怕不在少數，但也有一些企業，立志就要根正苗紅，一點不能出問題，將來謀求的是建功立業，併購上市，避稅的這些錢，對我來講不在乎。如果你剛好的是其中的一種企業，你能說你的需求就是對方的需求嗎？何況，實際情況比這個要複雜得多。當然，這裡還順手指出另一個常見的錯誤，就是所有可能的情況我都做到產品中去，客戶自己選。這是被我們的產品Co-founder劉sir最嗤之以鼻的。

過份注重細節而不是整個業務場景

任何一個產品，在生產線功能完善之前，除非有關鍵性的原則問題或有反人類的用戶操作體驗問題，都應該使用廣度優先的打法，先「連通」再「移動」（此處「淫」者見「淫」），先抓廣再做深。舉個栗子，如果一個企業產品有審批流功能，那麼一定是先把審批流程走通，再說每步慢不慢，有沒有優化的空間，人們往往犯的錯誤：「這個功能我之前見過，他們是非常快的，我們一定是那裡出了問題，研發再調一下」，「這個地方應該出現員工的頭像，要菱形復古色調的哦」，「選Excel時，不兼容WPS，研發再給2周時間，徹底解決這個問題「。這裡給出」功能使用先行，用戶體驗為后「的打法雖可能有違互聯網「細節至上」的聖經，但在2B領域大局上講是最有于節省資源的，在做深之前調整往往是很方便的，一但每塊都己深入下去，再做大的PipeLine的調整，浪費的勞動力就非常巨大。但在功能完善之後，用戶體驗一定是放在第一位的。我們發現，道理很簡單，前者決定了用戶會不會使用，後者決定了用戶會不會給錢。

那麼，應該怎麼做？上述的Case是舉不完的，思考也是多重複雜性的，我們要窮舉所有的錯誤思路並一一解決嗎?我覺得大可不必，我們退一層看問題，會有不同的解決思路。

用「願景」建立產品統一衡量標準

你最終要把產品做成什麼樣的，為什麼要做一個這樣的產品，是要解決什麼問題。宏大的最終願景雖然不能一蹴而就，但一定會為你對功能的取捨，對優先順序的判定，對統一產品意見做到「燈塔」的作用。這個願景不是別的，往往就是產品的Slogan，準確而切題的Slogan無時無刻不在為大家指明道路的方向，使你的決策頭腦時刻處於清醒狀態，而不迷失在細節中不能自拔。所以，不妨細細琢磨一下你的Slogan。

推理清晰的產品演化思路和市場目標

在之前帶研發團隊時，我常常要求每位同學都有三張圖，第一張就是「產品演化圖「，第二張是」系統構架圖「，第三張才是」自己負責的模塊和需達成的目標，及與上下游模塊的關聯關係圖「。這幾張圖，每個季度做一次Review和調整，後來發現不光適應于研發，實際上，每個角色都應該在腦海中有清晰的這三張圖。這個其實是非常考驗產品功底的事情，它需要把市場規劃和產品規劃對立統一，需要清晰預測產品的發展階段，納入產品規劃及業務規劃。

建立產品客觀的數據業務模型

建立階段性KPI及業務數據評估模型。我有一個觀念，越是新創團隊越應該有自己的KPI體系，把每個季度/每個月要達成的目標要寫清楚，並量化出來。使用自己的業務數據量化模型，結合用戶行為統計，Session分析，一定能從這些數據中找到關聯關係，給出客戶的喜好，使用習慣，從而得出客觀結論。無論是業務目標，還是這個業務數據模型每個維度都用心推演，更要結合你現在的企業資源及團隊規模、市場成本來看，這個做法雖然不一定能保證你肯定能成功，但一定可以保證你及時預判危險並得以緩衝修正。

敬畏資本，尊重競品

做一個好的SaaS產品，從企業角度，你必段考慮資本的存在性，學會在做規劃產品功能，考慮到如果競品拿到了更多的錢，你所謂的優越性還是否存在。同時，要極力避免，「我的產品是最好的，競品都是一坨屎」這樣的心態去做事情，認真分析競品，使用競品，尊重競品的思路，才有可能使你認清自己的優劣，使自己處於優勢的地位。

做到以上這幾點，基本上開頭那些細節的煩惱，都會頓時煙消雲散。退一步站在更高的層面上去看市場的時候，路就在你的眼前。

互联网创业的一个最大的难点就是找不到参照物，你所做的一切商业上的尝试都是全新的，你所做的决定有可能全凭感觉而非理性的思考或他人的经验。而在SaaS领域，有这么一批成功进行了第一次创业的“老手”，已经开始着手他们的第二次SaaS创业。
想知道他们曾经踩过哪些坑，又有哪些可以借鉴的成功经验吗？让我们看看由Jason Lemkin总结的SaaS老手们的创业方法论！

Image：Josh James(Domo founder and CEO)

我们正处于SaaS公司发展过程中的第三代。

第一代的SaaS公司有Salesforce , NetSuite, WebEx，还有像Concur这种逐渐演变成SaaS公司的例子。然后，下一代的SaaS公司兴起，他们大多参考利用Salesforce的模式或其他网络平台或范式来形成规模。

如今，每一项商业进程都被网络化了。几年前看上去狭小的市场空间如今急剧扩张，之前没有SaaS业务的预算的买方如今在这项业务上的投入也像暴风般地快速增长。

和SaaS3.0时代同时到来的是二次创业者的崛起。我并不是指那些最终失败或者人才被收购的SaaS初创公司，我指的是，足够发展的时间过去后，那些在SaaS领域已经有所成绩的公司*都在进行他们的下一个项目。

* 在SaaS领域有所成绩的公司定义为最近的平均报酬率在八位数以上的SaaS公司

以Josh James为例，他创立SaaS公司Omiture后又建立了Domo，如今这个团队人数众多，基础坚实。又如Mark Organ，之前是Eloqua（已被甲骨文以10亿美金收购）的创始人，现在是Influitive的CEO；Nick Mehta，既是Gainsightde的CEO，又是Live Office的前CEO，后者被Symantec以九位数收购；Kris Dugga, semi-stealth BetterWorks的CEO，之前也是Badgeville的创始人和CEO；Rick Nucci， Boomi（现已被戴尔收购）的创始人，现如今是生产效率惊人的SaaS创业公司Guru的CEO。这样的例子还有许多。在SaaS领域已经取得一次成功的这些人正在准备构筑第二次辉煌，他们正在为SaaS领域创建实体的商业模式。

Kris Dugga

大家都明白的是，一旦你的产品达到产品契合点，或者你实现了初期吸引力，剩下的就会按照预期发展。对于给定了实际价值的市场，你就可以将此类模式应用到任何产品上。

而且这些二次创业者也知道未来将如何发展。他们不仅洞悉了今年的模式，也明晰这条发展道路上未来2年、3年甚至5年的情况。正如我们之前讨论过的，大规模的二阶效应使得收益循环不断。而且随着时间的推移，交易规模也会逐步增长。

所以我想进行一个整理，看看二次创业者们正在做什么。这对第一次创业的人来说或许存在困难，因为二次创业者们在一开始便有了大量的资本流入，而你要从头开始，但这并没有什么关系。我们可以向老手们学习，以下是这些二次创业者总结的方法论。

• 项目伊始，就必须投入时间、人才和至少足够2年使用的钱。第二次创业者之所以能在早期就拿到高额的融资是有一系列原因的，但是有一个更敏感的原因就是时间。我们都知道，给予足够的时间，只要有一只靠谱的团队、特别是曾经成功做过相似开发的团队，之后确定一个大致正确的方向，就能找到客户。但是最初的几个版本可能并不能取得理想的效果，像微信一样的爆发式增长在SaaS企业应用领域是不会出现的。这是一个慢工出细活的事儿。所以如果你只打算花费一年的时间，那么成功的概率将会变得非常低。你需要至少2年时间来获取冷启动的初步成功。无论使用哪种方法，让团队做好至少打2年持久战的准备，同时资本也要跟上，因为90%的历史经验告诉我们：一年时间是无法获取冷启动成功的。

• 客户成功是一个至关重要的因素。我们之前谈过每增加1~2百万美金的年经常性收入就要招一个客户成功经理，这从纯粹的商业模式的角度讲是没错的。但是老手们都明白二次订单收入，和首批客户成功与否的重要性。他们给你了一个很好的案例分析、具有参考性的客户和行业专家。所以只要有客户，老手们通常一开始就招3个以上的客户成功经理。所有服务一站式搞定，关心用户，帮用户解决所有问题，而且对待每一个用户都尽心尽力。

• 关注高端市场，或者至少是那些具有更高ACV*的用户。另一件老手们正在做的事情是提供更高的价值以换取更高的ACV。规模小的商业模式看上去似乎可以用免费增值的方式通过副业赚钱，但通过简单的计算我们就会明白这是一件很难的事情。你可以通过许多$100k ACV的交易很快地获取$1000万ARR*，但是换成5美金一个月你试试？老手们希望通过把成功的冷启动($100~150万 ARR)迅速复制达到规模扩张($1000万)。所以他们通常就从具有更高价值的客户下手，以换取更高的ACV。

*ACV，annualized contract value，年度合约价值

*ARR，annualized recurring revenue，年度经常性收入

• 忘掉那些多余的选项，在新手眼里多余的选项似乎很重要：我不想融太多钱，或者我不想以某个价格卖掉；在确定方向没错之前我不想招高管级别的人；保持现金流始终为正，哪怕牺牲一点增长。总有一些事情会涉及到选择，我明白。我可能也做过类似的选择恐惧症。但是我不再担心如何选择了，而且老手们也不会。不仅仅因为从财务角度我更有底气了，更重要的是这样的犹豫会拖你后腿。你最终会被低估，不仅仅是被资本市场，人力资源、系统、招聘方面等其他方面也一样。

• 招聘有经验的中层领导。初次创业就做SaaS的CEO通常喜欢招有野心的年轻人。比如一个看似很有狼性和进取心的小伙，他可能只带过几个人的团队，但他确实很想要副总裁的头衔。他有驱动力，以及在上一份工作中积累的良好的职业素养。问题的关键是，老手们明白这都是剧本。有经验的人可以让你的团队更具执行力。老手们并不在早期招一个只会看仪表盘的哥们，他们招那种会挽起袖子、打过硬仗的管理层。他们并不介意用更高的工资吸引成熟老练的高管。因为他们如果能找到一个靠谱的高管，给高些工资是值得的。这不一定对你合适，可老手们都这么干。因此在决定招一个副总裁前，如果他连成功地组建一只牛逼团队的经验都没有过，那么请三思而行。

我知道上述这些点，作为新手的你大概不会全做，只是都提出来作为参考。试试做一些更大、更难的事。现在你最大的客户付你$5万ACV吗？下次问他们要10万。相信我，说不定你就拿下了。担心关键岗位招聘的时候抢不过有品牌的大公司？ 如果你们公司有一套成熟的激励机制，说不定你就能抢到了。放手去做，看看这样做你会得到什么。

最后，我们二次创业者都知道产品之上的3个关键点——首先是时间，给自己留足够多的时间获取冷启动成功；如果冷启动成功，用尽可能短的时间快速复制形成规模优势；最后，当你规模化之后，一定要找到合适的团队放在合适的位置。

这就是高级模式，最牛逼的、有经验的老手知道绝大多数的模式。因此尽可能找那些已经有成功的经验的人加入你的SaaS团队，然后把创新留给产品。

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著作权归作者所有，转载请联系

特别感谢 翻译|Frank/谭菲君 校对| 滕方/剩马丁

原文：SaaS老手是怎么玩的

专栏：SaaS - 知乎专栏

编者注：本文作者为Clement Vouillon，Point Nine Capital的高级研究分析员，曾参与创立2家SaaS初创公司。在这篇文章中，他分析了2016年SaaS领域的7大主要发展趋势。本文由猎云网（微信：ilieyun）精选编译。

1. 垂直SaaS VS横向SaaS

2. 通讯应用向平台转变

3. 移动端优先SaaS

4. 软件人工智能及自动化（机器人）

5. SaaS分类计价

6. 微型SaaS公司

7. 基于SaaS的市场

1. 垂直SaaS VS 横向SaaS

趋势

SaaS创企进军B2B软件市场主要有两种方式：

• 垂直SaaS：解决特定产业需求的软件（例如：医疗、农业、房地产、金融产业软件）

• 横向SaaS：特定软件分类（市场行銷，销售，开发者工具，人力资源）产品，但不限定哪个行业（公司代表：SalesForce，Slack，Zenefits，Workday）

各个产业各种SaaS公司的成熟度不尽相同，向成熟发展的脚步也各有差异。

横向SaaS：对于许多领域的公司来说，“用户培养”阶段已经过了，现在我们进入了一个有以下特点的新阶段：

•增长的“受培养”用户基础：现阶段已无需再去告诉用户SaaS和本地应用的各自优点此项目在猎云网投融资平台进行融资优点时间共享经济，加上许多SMB（服务器訊息块）现在都已习惯了购买SaaS。因此，当下的关注点已经从培养用户转换到了留住用户（“客户成功”的兴起）。

•高竞争力领域：客户享有在多种优质产品中选择的权利。在有些领域，想要将自己的产品与竞争对手的产品区分开来已经越来越难了。如何为产品打开市场，新型手段正在萌生（见下文的“SaaS分类计价”和“移动端优先SaaS”）。

•越来越多的“领域强敌”已生根发芽：SalesForce，Zendesk，Hubspot，GitHub，Slack，Docker……对于新入场选手来说，想要以现有的方式统治这些领域已经不可能了，必然会有新型手段出来搅局。

• 一些SaaS公司已经或正在向“平台转变”，如：SlaesForce，Slack……

从另一个角度看，许多垂直SaaS产品正面临着横向SaaS产品前几年面临的问题（在其达到现在的成熟度之前）：

•市场培养：想培养用户，说服他们从传统解决方式转变，或采取新产品之前，SaaS公司要做的还有很多。

•没有明显的行业赢家：在垂直SaaS领域，我们看不到谁明显是行业赢家，也还未出现哪个平台极受欢迎的情况。

•传统的“全功能产品”+传统的“销售/分配策略”在尚未拥挤的领域仍然是最佳选择。

2016年，这两大宏观趋势仍将持续。

横向SaaS：前几年在网络上行之有效的产品/销售/分配策略现在过时了，横向SaaS公司必须考虑到市场的变动，因时制宜。

垂直SaaS：越来越多的行业会被“SaaS化”（除却法律行业），关键要素就是借鉴其他行业的成功先例，再加以特殊化，在此过程中，用户培养速度将是至关重要的一点。

数据图

市场成熟度演变：

上图为2015年Bessemer Venture Capital的云状态。

标题：SaaS达到总应用支出的30% 蓝线：本地应用；橙线：SaaS。右侧为2013-2018的年复合增长率。

上图为2015年Bessemer Venture Capital的云状态。

标题：一类市场正在衰落，云CRM达到爆点。副标题：2016年50%的CRM收入将来自云领域，Salesforce已成为市场份额领跑者。

垂直软件市场：

上图内容：“纵向专业化软件代表了2014年全球软件市场最大的环节，收入达到1140亿美元（Gartner，2015年3月）。”

SMB环节也逐渐走向成熟：

本图标题：小公司主愿意花多少钱买一款新应用？

内容为：85%的小公司执行官愿意在5年内投资小企业解决方案；小企业主的软件购买花销为年630美元；27%的企业家愿意购买能够简化日常公司运营的应用；22%的企业家愿意购买能够立即带来回报的应用；20%的企业家愿意购买能够解决现有软件不能解决的问题的应用；11%的企业家愿意购买能够与现有软件形成互补的应用

标题：小企业家们都用什么硬件。

内容：近43%小企业家选择智能手机来管理公司日常事务。

2. 通讯应用向平台转变

趋势

2014年及2015年，前企业聊天应用Slack和Hipchat正式转变为开发平台，支持第三方SaaS公司在平台上开发产品，与用户交流。

这两家公司与Messenger，Whatsapp等消费通讯应用做出的转变是一样的，现在这些公司都提供与终端用户直接交流的功能。

2016或将是第三方工具蓬勃发展的一年，风投也有望更多地向他们注资。尽管如此，我们仍然不能确定通讯平台经营者们将如何发展自己的生态系统；此外，我们也不能保证这些公司最终不会落得Twitter 或LinkedIn的境地（以及斩断他们的生态系统）。当然，Slack凭借它的专用资金，似乎正往正确的方向发展。

数据图

2015年，Slack的活跃用户数量突飞猛涨，已经成长为许多SaaS创企不可小觑的对手。

标题：Slack日活跃用户量。

3. 移动端优先SaaS

说到移动端时，我想将移动端优先公司和其他公司区分开来。

2015年，最成功的几家移动端优先SaaS公司有以下两种：

• 针对建筑业、房地产业、零售业等劳动力流动量大的“特殊行业”产品

• 横向SaaS领域的效能工具：日历，团队沟通（通讯，视频会议，项目管理……），费用管理等等

除却这两方式，“移动端优先”创企很难再挤进市场行銷，销售或辅助等更广阔的行业了。

但在2016年，这一游戏规则可能会有稍许改变。几款通讯应用向真正平台的转变或将推动一些新的移动SaaS领军公司的诞生。

虽然我曾报道过消费者支持领域几个有意思的公司，但如果其他领域（销售，市场行銷，金融……）有更多的这种公司兴起的话，我也不会觉得惊讶。因为通讯平台可能会是许多创企迈向移动端的触发因素。

对非“移动端优先”的SaaS公司来说，移动体验（网页或本地应用）的重要性显然会继续增加。

移动效能类和垂直应用也主宰了风投融资：

2015移动报告

一家有趣又成功的“移动端优先”公司代表：Expensify。

图片内容：2008年——成立；

2011年11月——企业用户9万，总用户65万；

2012年5月——企业用户14万，总用户95万；

后用户数量向付费用户数量转变；

2014年7月——4000付费企业用户；

2014年12月——8000付费企业用户；

2015年5月——16000付费企业用户。

（用户数量每6个月翻一番）

4. 软件人工智能和自动化（机器人）

2015年，人工智能和机器人都是热门话题，而这层热度似乎也朦胧了我们的视线，让我们看不清它的背后到底隐藏着多少潜力。事实上，我们听说的人工智能不少，但大部分所谓的“智能应用”还没有那么智能。

我认为，和许多事情一样，人工智能领域也不存在革命一说，只有革新而已。我们使用的任何一个软件都不可能一夜间智能化，实现智能化要有许多步要走，而2015年，我们已经在用户培养和基础设施方面取得了不小的进步。

• 用户培养

在通讯工具（如Slackbots）和智能助手（Clara Labs，Siri，Facebook M……）的支持下，越来越多的人都接触到了软件机器人这一新产品。人们对这一概念开始逐渐熟悉，并学会了如何与软件机器人互动。很快，我们将看到越来越多轻巧的“陪同机器人”，而通讯平台为这些机器人的发展提供了完美的媒介服务。

•基础设施

如果没有基础设施就想人工智能能成为SaaS产品的主流的话，那简直是异想天开。不是每个创企都能招到一支人工智能专家团队的，因此只有开发者拥有足够多人工智能模块来构建奇思妙想时，人工智能的民主化才能真正实现。尽管有几家主流公司（Airbnb，Google，Facebook）已经开放了人工智能建设平台，越来越多的创企也开始提供开发人工智能的端口，但我们尚还处于出发阶段。

2016年有望看到两股潮流的持续发展。我们还需要培养更多的用户，开发更易使用的API，只有这样人工智能才会有大行其道的一天。

与此同时，真正重量级的应用要么会出自Google，Facebook，Tesla等“大人物”手中，要么会出自有足够资源将此领域技术发挥到极致的研究项目中。

地图

下面是覆盖了人工智能和软件机器人的几个领域，2016年我们可以留意一下“基础设施”领域的发展。

5. SaaS分类计价

趋势

我说的“SaaS分类计价”指的是一些不提供传统“全功能”SaaS产品，但提供一系列API和小工具套装的公司。让我用Clearbit来举例解释一下这一趋势。

Clearbit是一款支持丰富用户/联系数据的API。丰富联系数据并不是什么新概念了，许多传统SaaS产品，如销售，CRM和联系人管理工具都提供这样一种功能。

除了提供传统联系人扩增工具之外，Clearbit还提供API和一套用来创造自己的产品的插件。因为没有必要提供不合适的用户界面，因此Clearbit给大家提供了量身定制用户体验的机会。

2016年，这一趋势将得到加强，我们将会看到多个领域大量此类服务的兴起（辅助、销售/市场行銷、金融工具分类计价）。这一趋势主要会由以下因素驱动：

• 过分饱和的行业

正如我在上面“垂直VS横向”一节所写，某些SaaS领域因为众多类似的产品而显得过度臃肿。人们不希望有其他披着同一用户体验模型的“传统”产品出现，而更期待灵活产品的出现。

•市场成熟度

许多公司清楚自己想要什么，需要什么，因此也就习惯了使用SaaS。这些公司想要建立自己独特的用户体验，他们也有自我开发的能力（但这些公司不想一切都从头开始）。

•API已经不再是只有开发者会用的技术了

为什么？因为越来越多的“非科技”人员（市场行銷，销售，辅助支持）都学会了使用脚本语言，越来越多的产品（如Blockspring或Zapier）都开通了API使用功能，API提供者亦提出了多种API（如Google记账插件，Slack机器人）运用方式以及更完美的可视化编程界面。

“API优先”创企将开发出更多传统API（只支持开发者使用纯文本代码）不具备的功能，而这大概也会是SaaS革新的下一步。

上图标题：开发者工具市场（表中红柱为投资额，曲线为成交量）。

内容：“自2011年开始，面向开发者服务公司的投资年增长率达到了近65%，2014年的总投资额为23亿美元。”

6. 微型SaaS公司的兴起

随着SaaS市场用户群体、科技基础设施和分配渠道的进一步成熟，有两种趋势似乎面临着互相矛盾的局面：一方面，由于市场竞争不断升级，想要建立一家具有较大规模的公司越来越难；另一方面，我们看到，越来越多的“微型SaaS公司”正拔地而起。

我们所说的微型SaaS公司指的是由一只小型团队（通常是只有一人，最多2-3人）领导的公司，自力更生，收入在1000-20000美元之间，并无意争取风投资金来发展壮大。微型SaaS公司的产品不外乎是这些：

• 满足特定需求的产品，不具备成长为大型公司的市场规模（这样的好处就是少了竞争）。这类公司的代表是Storemapper。

• 互补性产品，用来弥补现有SaaS公司缺少的功能（如增强内部交流的图表）。

2016年，我们可能会看到更多这样的公司。

如果想从度量的角度看微型SaaS公司是什么样，你可以去研究一下Storemapper的商业仪表盘，Tyler Tringas也就这个话题写了一本很有意思的电子书。

图表1标题：月经常性收入；图表2标题：活跃用户数。

上图是2012-2015年MRR和活跃用户的变迁。

7. 以SaaS为基的市场

越来越多的SaaS产品开始将市场变化融合进了自己的产品模型中，而随着垂直SaaS公司和特殊行业SaaS公司对此的重视，这个市场也不再仅仅指大型横向市场。

我们就拿“预订市场”来举个例子。这类公司在支持用户在线直接预订本地服务（预约看诊，预订体育场地，预约理发……）的同时，也会给平台上的各公司提供管理和优化订单的工具。

市场和技术的成熟化也是促使越来越多SaaS公司兴起的主要推动力，2016年，这种趋势大概还会继续（现有的企业经营者也会给他们的超级卖家提供新SaaS功能）。

Source:medium

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大到 IT 服务，小到清洁办公室和前台访客登记， SaaS 的移动化和垂直化，正逐渐改变人类的办公。

基于对已经上市的 SaaS 公司的调研、对近 3 年来美国和台灣在企业服务方向的投资，以及一线投资人的观察，峰瑞资本出品的 SaaS 报告为你解读：

SaaS 移动化和垂直化已成趋势，创业机会在哪里？
究竟是做经典的 SaaS 模式还是尝试有台灣特色的流量变现模式？
SaaS 模式的获客-留存-变现 3 大环节中，应该重点关注哪些指标？
把产品服务卖给大企业还是中小企业，各有什么利弊？

SaaS 是峰瑞资本的重点投资方向。如果您是企业服务领域的创业者，或者有创业想法，欢迎与峰瑞资本早期项目负责人田里（tl@freesvc.com）联系。田里最早在腾讯担任搜索自然语言高级工程师，写过代码，懂数据挖掘。他主导和参与投资了多个项目，一直视陪创业公司成长为间接创业，这让他了解垂直行业和企业运作。既懂技术又了解商业运作，使得田里在 SaaS 投资方面有较大的优势。

To B 市场规模和行业特点

To B 方向的项目成为创业浪潮中越来越重要的组成部分。而 SaaS 作为其中最热门的方向之一，可以分为垂直 SaaS 和通用型 SaaS。前者帮助垂直行业做效率提升，后者则解决企业在人力、销售、财务等不同功能上的痛点。

依据 BVP Cloud Index 的数据，截止 2015 年 11 月份，在已经上市的 SaaS 公司里，提供销售、市场、ERP、HR、安全和 IT 服务的企业占据了较高比例。美国的非上市公司和初创公司关注的方向则包括: 协同化，移动化、数据和智能化解决方案，云计算和 IT 服务，安全领域也成为热点。

峰瑞资本研究了一些企业服务尤其是 SaaS 领域的上市和创业公司，发现了一些行业特点：

• 这类企业毛利比较高，基本都超过 70%，有的甚至高达 80% 。不过，由于销售成本较高，这些上市公司的净利率并不是非常高。

• 销售成本占总成本比例通常大于 50%，由新、老客户共同分担。因此，这类企业要有较强的销售能力。同时，由于 SaaS 的订阅式收费模式，客户留存率/流失率成为很关键的指标，因而，CSM（Customer Success Manager）的作用非常关键。不同于简单的客服，CSM 从产品、市场、销售 3 个层面提高用户留存，他们的工作包括：1，了解客户使用状况和现有产品不完善的地方，2，最佳客户实践，3，新功能的销售。

• 客户和收入规模的扩张比获得更多的利润重要，因为只有尽量多的客户才有更大的可能做 upsell 和 cross-sell。

• 不同于客户数上升可能带来客单价下降的直观感受，这些上市公司可以做到客户数和客单价同时上升。

• 最大体量的客户对收入的贡献一般不超过 10%，大部分公司在 5% 以下，客户分散度较高，避免因为失去一个特别大的客户而严重影响整体收入。即使是硅谷大数据公司 Palantir 这种在初期很依赖单一客户的特殊公司，在后期也有很多企业和政府客户，客户收入逐渐分散化。

• 垂直类 SaaS 企业增长速度比通用型公司要低一些，但有机会获得较高的营收和利润率。同时，由于某些垂直型 SaaS 致力于重塑垂直行业供应链各个环节，很容易把交易拉进来，最后可能扩展为交易平台。

SaaS 行业已显现出两大趋势：

• SaaS 移动化：移动 SaaS 容易在具备较强移动属性的行业发展壮大。比如，销售本身不在办公桌前工作。如果企业对销售部门有很强的效率提升需求，就会增加移动端的预算投入。这些行业不可避免会经历移动化变革。

• 垂直化：包括物流、建筑、零售在内，这些訊息化不好，但移动性较强的行业，可能会比其他行业更快采纳移动 SaaS 解决方案。这些行业对效率有很强的需求，在这些领域做垂直 + 移动有机会。

SaaS 行业中美对比

通过整理近 3 年来美国和台灣在企业服务方向的投资，峰瑞资本对比了美国的趋势和台灣的特色，按照功能领域得出以下结论：

市场行銷：工具层面，行銷人员有多种数据工具检测当前数据，并使用用数据和智能技术进行预测和实施。渠道管理层面，美国的行銷渠道多，大的就有 FB、Twitter、Yelp、Pinterest 等。同时整体数据意识较强。在台灣，由于数据意识缺乏，工具层面还处于起步阶段，基于工具的智能数据服务由于工具层面的不成熟也处于早期阶段。工具 + 数据服务是比较好的方向。

销售：在美国，销售相关的企业服务和工具已经上升到智能化阶段，CRM + 智能销售线索 + 自动化行銷工具 3 个层面可以实现销售的自动化。此外，美国的 CRM 市场相对集中，行銷工具也比较成熟，所以在销售线索发现和筛选上有较多公司。在台灣，CRM 市场的集中度不高，自动化行銷工具缺乏，发展可能和市场行銷方向类似。

服务支持：美国企业由于竞争激烈和内部对效率提升有强烈要求，非核心业务外包成为趋势。大到 IT 服务，小到清洁办公室和前台访客登记，等等，都有创业公司切入。在台灣有类似的背景和需求。解决的方法通常是技术驱动、模式驱动或者二者的结合，将成本降到最低。挑战可能在于技术、角色和服务流程的切分以及服务的标准化。C 端 O2O 公司的一些经验值得采用众包或直营的服务型模式公司借鉴。

财税和法务：这类公司在美国相对成熟。在台灣，电算化带来了用友和金蝶的高普及率，纯粹从这个点去切入较难，报销、税务服务等痛点明显的角度值得尝试。在中美两地，法务 SaaS 相关的大公司很少，因为法务的服务个性化差别比较大，流量获取有难度，通过工商注册、商标等相对高频低价的需求获取的流量由于用户认知和服务品质的原因又难以转到高价低频的服务上。

HR：HR 相关领域在美国是 SaaS 崛起最早也最活跃的领域之一。有较多公司在尝试企业 Sourcing + 招聘管理，招聘智能化和薪酬保险福利。在台灣，有效的招聘渠道依然是最大的杀手锏。无论是做垂直行业还是重塑猎头流程，或是打造全新的招聘方式（利用雇主、CEO、HR 之间互相推荐，内推等），都有不同的 SaaS 公司在尝试。薪酬福利领域竞争激烈，通过补贴方式获客的方式普遍，但较难用服务的品牌留住，期待更高效的服务模式和商业模式。

协同：在美国，一个思路是把轻量灵活的 SaaS 工具在线化，再加上 IM 的功能，然后做成服务或产品的 Marketplace。在台灣从协同切入并不容易，工作和生活习惯的原因导致协同的关系链较多的留在了强大的 QQ 或者微信上面。先做好一个带协同功能的 SaaS 工具，尤其是对垂直行业或者垂直人群，更有可能异军突起。

峰瑞观点（freesvc）：

竞争激烈导致的效率驱动、云计算基础架构的日益成熟，以及企业主的接受程度提高，成为峰瑞资本看好企业服务领域的根本因素。

美国的很多企业服务公司的主要客户为大型企业。然而，台灣的大企业较多是国企或央企，BD 成本高，难度较大。相反，台灣的中小企业数量更大，更活跃、灵活。从中小企业开始切更好做。

商业模式上，国内已经有不少企业开始遵循美国已经得到验证的 SaaS 模式来运营，同时，以中小企业客户为主的公司也开始尝试类似 2C 产品的流量变现模式。钉钉、纷享销客等已经证明企业端流量的潜在商业价值，但是模式是否跑通还需要时间检验，我们总体上认为值得尝试。

峰瑞资本从整体流程的标准化程度、安全性和敏感性、整体的市场空间、訊息化的程度，技术的难度和移动化的可能性等几个方面来判断 SaaS 领域的发展进程。拿 HCM （Human Capital Management）和 CRM （Customer Relationship Management）做对比，两者的市场空间、訊息化程度、技术难度、移动化的可能性都相当，但 HCM 的个性化程度、安全性和敏感性都高于 CRM，这导致 HCM 的 SaaS 化程度要稍晚一些，难度大一些。

SaaS 行业的发展方向和机会：

• 效率驱动导致企业愿意将非核心业务外包化，方式可能是自营外包或众包 + 智能工具

• 技术驱动交易场景化（如数据挖掘、机器学习、NLP 等）更容易使用在可以立竿见影的领域，如：市场、销售、招聘

• 工具协同化，完成了流量（工具）、活跃（ IM 或社区）和变现（产品或服务的 Marketplace）的闭环

• 小微企业工具一站化：目的直接，需求标准化程度高

• BI （Business Intelligence）轻量化和移动化：数据云化 + 降低中小企业使用门槛

• 垂直行业：交易相关数据驱动化和移动化

宏观经济和政策因素的刺激

劳动力成本上升（过去 7 到 8 年里，人力成本以每年 16% 的速度上涨）以及经济不够景气导致的激烈竞争，企业非常注重它的运营效率。IT（去 IOE ）和税务（营改增）等领域的政策变化也可能带来新的商业机会。

峰瑞观点（freesvc）：

宏观环境支持以效率提升为本质的 SaaS 模式，紧跟变化可以抓住新的商业机会。

SaaS 公司的发展逻辑和演变

依据 SaaS 领域知名投资人 David Skok 的经验和总结，SaaS 领域相关企业应该重点关注这些指标：

• 获取客户角度，关注 CAC （Customer Acquisition Cost），獲客成本

• 客户留存方面，关注 Churn Rate，流失率，重点看月度和年度

• 商业变现上，关注 MRR（Monthly Recurring Revenue），月度经常性收入，和 LTV（Life Time Value），客户终生价值

公司的目标应该是降低 CAC 和 Churn Rate，提升 MRR 和 LTV。

降低 CAC 的方法：

• 如果客户是中小企业，由于潜在 LTV 较低，獲客成本不能太高，应该多利用渠道，并把毛利让给渠道以增加覆盖；

• 最大化市场效果，制造病毒效应；

• 制造口碑，老客推荐成为非常有效的渠道。

降低 Churn Rate 之所以重要，在于它会对总体流失带来指数效应的影响。即便流失率很低，但如果累计时间够长，最后带来的变化非常显著。

为了降低流失率，创业者应该思考客户为什么会走。如果小企业面临较高的流失率，需要关注产品黏性、用户留存。而对于大企业，销售和定价机制比较重要。这里有 3 个解决方法：

• 连接企业用户的每一个环节。一旦盘根错节把其他东西都连上了，哪怕产品再糟糕，用户也扔不掉你；

• 沉淀数据；

• 低频场景做高频功能，工具内置例如 IM、评论等功能。

如果想提高收入和盈利水平，应该重点关注以下指标：

• LTV：CAC > 3, 越高越好。

• CAC pay back < 12 个月，越小越好。一些垂直行业可以做到 5 到 6 个月，甚至低于 3 个月，说明这可能是现金流和盈利能力比较好的生意。

• 收入层面获得负流失率，即同时降低客户流失率和提高客单价。

峰瑞观点（freesvc）

经典 SaaS 模式下，企业发展应该是由规划和数据驱动的，企业创立之初就应该重视始终监控和优化核心指标。

Churn Rate 是其中最关键的指标。因为在经典 SaaS 模式的获客-留存-变现的 3 个环节中，留存不佳会导致获客压力增大和变现困难，如何降低 Churn Rate 是最重要的课题。

SaaS 公司面临的 3 大挑战

首先，在商业模式上，创业公司究竟是做经典的 SaaS 模式还是尝试有台灣特色的流量变现模式？

其次，即便是融资阶段靠后的企业，也并没有很好地被解决用户收费和续费问题。在台灣可能光卖软件或 SaaS 不太好赚钱。一方面 2C 的免费模式大行其道，另一方面国内客户心理上需要看到与他付出的成本相匹配的服务。所以创业公司光卖 SaaS 不一定够。如果能在 SaaS 上加一个服务，可能更容易卖，也卖得更好。

客户定位也是一家 SaaS 创业公司必须花时间思考的问题，即把产品卖给什么规模的公司。

卖给小公司，可能能很快起量，但小客户付费能力差导致客单价有天花板，先天流失率高导致留存率有天花板，因此，你的用户基数必须够大才能保证公司良好运营，销售和运营相对辛苦，商业模式上也需要更多探索。

大企业的生命周期长，更在乎功能、稳定和服务。但卖给大企业存在其他问题：公关成本高，考验销售能力，决策流程长；存在灰色收入；账期比较长，且催收困难。

此外，从运营角度，大客户对 SaaS 往往有较多的定制需求。如果 SaaS 创业公司为大客户做了太多定制，不停地投入人力物力配合它们改需求并给它们加特性，可能跟过去卖软件没有差别，甚至可能会沦为一个传统软件公司或者大客户的附属，规模上不去，SaaS 效应也起不来。

峰瑞观点（freesvc）

• 做小企业生意，一定是产品和市场导向。产品一定要设计好，切刚需的点。小企业的痛点主要是开源、节流和效率，通常没有太多管理的需求。因此 SaaS 产品方向选择上一定要能解决小企业的痛点。

• 做大企业生意，是销售驱动。潜在 upsell/ cross-sell 机会大，丢失客户机会成本高，因此需要持续做客户成功管理。美国 SaaS 上市公司平均约 50% 成本用于行銷和销售，这 50% 中，大概一半用来获取新客，另一半用于老客维护和用户留存，两者同等重要。

• 客户最好分散、多元，不要因为丢掉一个客户大幅度地影响收入。

• 不管做大企业还是小企业，一定要重视销售，创立初期销售能力弱的公司最后一定要补强销售。

  

❶ 峰瑞系列报告

峰瑞研究报告（三）：线上宜家可能吗？——家居电商投资机会分析

峰瑞研究报告（二）：中美两地医疗行业投资展望

峰瑞研究报告（一）：出口跨境电商的机遇与未来

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以下内容整理自4月10日由将门举办的“SaaS时代CEO如何打好销售战?”主题活动上的嘉宾分享内容。

分享嘉宾：海云数据CEO冯一村、智齿科技CEO徐懿、将门CTO沈强

问：海云目前已经成功与世界500强企业中的78家建立的合作关系。在做大客户销售上，有什么经验可以和大家分享的么？

冯一村：总结一下，我个人觉得在大客户的销售中，有三件事情是一定要做好的：

1. 价值管理。因为你是一个初创公司，你提供是创新型的产品，如果你的客户不认同你的价值，没有办法让你的价值和客户的价值高度捆绑到一起，这个就不是你的客户。所以第一个一定要让客户认同你的价值，叫价值管理。

2. 预期管理。其实我们是做大客户的，大客户付费能力高，但同时需求可能也会更多。在这样的情况下，你就需要和客户沟通——什么事情你能干，什么事情不能干，你哪些事情干得特别好，以及你不能干的这种红线在什么地方。管理好他对你的预期。

3. 品质管理。一个好的销售，在我看来，最重要的事情是诚实。因为诚实才能真正让客户欣赏你，能够真正让客户认同你。

问：智齿现在总的用户量已经超过1万多家了，其中绝大多数是中小企业用户。你觉得在跟这些企业接触中，哪些销售方面的心得可以跟大家分享的？

徐懿：我们在面对中小客户的销售上确实积累了一些经验：

1. 明确需求。中小企业有可能他们的客户需求是存在的，但因为他的IT訊息化水平比较低，所以他可能并不知道怎样解决他的需求。因此，这就要求我们的产品和研发人员，要特别注意判断客户的需求，以及深挖整个行业的特点。这是我们认为一个非常重要的，也是非常核心的要求。

2. 智齿销售的路径中，不管是对大客户还是小客户，第一步都是拿下每一个细分市场最标杆的客户。这些客户能够影响它他这个细分市场底下的长尾用户。我们在前期主要打的是TMT行业，因为这个行业对訊息事物的接受程度很高，IT訊息化程度也比较高，成长的速度也比较快。在TMT行业下面，我们进行了市场分类，如电商、互联网金融，包括像O2O等，都是通过拿战略客户和标杆客户的方式，先把最重要的客户拿下来。这是我们认为SaaS销售的第一步。

3. 拿下这样类型的标杆客户后，我们会做两件事情：

• 我们有一支线上行銷的团队（整个市场部门）会把这样的方案整个包装起来，包括这些细分市场的客户有什么特点，包括他们的需求是什么？我们的产品怎么满足？相对于竞品来说，我们的好处在什么地方？我们会通过线上和线下各种各样的渠道，告诉那些长尾的用户，这些标杆客户已经用了我们。
• 把整个销售流程标准化。每个销售，要经过大量流程化的培训，出去了以后，把我们的方案传递给每一个细分市场的长尾用户，再把这些客户拿下来。

问：我们将门的CTO沈强曾经是微软顾问咨询部的负责人之一。他曾面对过许多需求非常复杂的大企业用户，他们愿意花极高的价钱去订制个性化的产品模块。而微软今天能够如此成功，有一个很核心的东西叫做标准化。这就特别像我们的创业团队，要在一个最难伺候的大客户的个性化，和标准化的产品发展中，做取舍和平衡。强哥能否分享一下，在面对这样的情况时，你在过去是如何应对的？

沈强：标准化和个性化之间的取舍原则，跟公司发展的阶段有很大的关系。我们今天来的大多数是初创企业，在早期很重要的事情就是怎么样打磨产品，让产品满足客户的需求。这其中首要的问题是定义什么样的用户是你真正的用户。并不是所有有使用或者购买意愿的人就是你的用户。不准确的用户可能会对你定义产品形成干扰。这就需要创业公司思考——你想解决的核心问题并给用户创造的价值，和用户希望你去解决的问题之间的匹配度，是不是高度的重合。尤其在创业早期，需要把用资源用在正确的地方。

在个性化和标准化这样的抉择里，一方面可能你带有自己初始的想法，对解决问题行业的背景，对未来愿景的构想。另一方面，你带着想法接触用户，逐步构建产品的时候，有三种用户能够帮助创业者完善整个产品的想法。

1. 共性客户的核心需求。如果80%的用户都有正好让你解决问题方向核心的需求，那么他们提出来的个性化需求即使表述各异但是映射到同一实质性需求，这些是应该在你设计的价值版图下的。你应该甄别是不是应该将它纳入到你的核心需求体系里去。

2. 比你有更深洞察力的客户。在你解决客户问题的时候，有些地方可能你想的还没有客户想的深，他们看到了比你看到更深的行业问题，这种用户需要好好对待，他们不仅是你宝贵的用户，而且是帮你塑造产品价值的伙伴。在这个基础上，你能够进行问题的泛化，进一步探索用户带来的深度问题，是不是代表了多数用户切实而未能明确表达的诉求，解决这些问题就能更深度的服务于更广泛的用户。

3. 能够帮你建立影响力的关键大客户。标杆性大客户毫无疑问能帮助创业公司建立更好的影响力。但是大客户也要仔细挑，不是任何一个大客户在早期阶段都适合初创企业。在早期还是要关注以建立产品的核心价值高优先事务。如果有大客户能帮助你塑造产品的核心价值，同时又能帮助你来建立行业影响力，是最理想的选择。

初创企业在面对这三类客户时，应该花更多的时间去理解、解决他们的差异化需求。通过将他们的差异化表明需求提炼为深度的用户理解然后再重新定义问题，能够帮助我们更好的设计产品的价值。

但如果是产品主体已经定型，已经由价值验证走向增长验证，快速规模化就很重要。这时候从产品的角度，从生态体系的角度来解决差异化的用户需求，是考虑问题的主要方向。这个阶段经常要面对的是可规模化的个性化。

从产品而言，能不能考虑通过产品上的改造，把产品变化成一个结构更加灵活，功能更加容易调整，更加可以低成本配置驱动的模式？是不是能在客户教育、服务体系构建、用户体验上，我能够进行优化，降低用户实施成本？这是在增长验证阶段解决个性化需求的手段。

如果企业发展阶段更成熟一点，规模更大一点，公司会更注重建立生态体系，通过解决方案合作伙伴、集成商、增值渠道商等，以不同的方式来服务好用户。这个阶段创业者要考虑的是如何激活你的生态系统，来让他们来帮助你解决用户的差异化需求。

问：在寻找大销售人选的时候，都有哪些特别关注的点？

冯一村：我看重的第一点是在客户面前的成熟度。每一个类型的销售可能特点都不一样，有的属于技巧型的销售，有的属于人脉型的销售。无论他的方式或者方法是怎样的，在我看来都不重要，我最看重的就是在客户面前的成熟度。因为你面临的大客户，有的比较好说话，有的也确实比较难沟通。他有可能会在他的业务层级和基础点上，去考验你、甚至刁难你。其实这不是坏的事情，他越考验你，说明他对你产品越感兴趣。但有的销售往往承受不了这样的压力。一个成熟的销售，在客户面前，应该是能很好管理客户的心态和情绪。

第二点我看重的是勤奋。一个销售如果连最基础的勤奋都做不到的话，再有能力也不行。在面对客户的时候，拿我自己来说，如果客户半夜提出要求明天早上6点钟要拿一个方案，无论多晚，我也一定给他做到。如果连基础的勤奋都做不到的话，可能很多到后面就不能谈了。

第三点是诚实。海云在做大客户的时候，经常会遇到一个问题，大客户的需求真的是千千万，他会有各类个性化定制的需求。在面对这样的情况时，我们的销售就必须要诚实地告诉客户，我们能做什么，我们不能做什么，尤其是在自己不专业的领域。或者如果客户真的提出了一个让你难以拒绝的理由，且你必须要响应，也要和客户沟通——我们做这件事情是不专业的，你是否能接受我们在这方面的不专业。如果客户还是要坚持，那可能我们要适度的做一些相对应的退让。

问：如何能够做到艺术和专业的说了不，还让用户觉得你好？

沈强：在企业早期和高速成长期，这个问题也是不一样的。早期往往是客户帮着我们塑造一个产品的过程。所以判断是不是要跟客户说不，重要的是看跟客户做的事情，是不是能够帮我们塑造我们要解决问题里长期的价值。所以，如果我们面对的是能帮助定义我们长期价值的客户，他就不仅仅是一个客户，他是我们一个合作伙伴。但面对超出自己能力的需求，团队精力总是有限的，应该把握好自己发展的节奏。这个时候，和客户的沟通就不仅仅是一句简单直接的“不”，而是需要和客户一起去制定产品价值提供的路线图，达成如何分阶段的收获业务价值的共识。这当然也需要沟通的艺术。

到了像微软这样的规模，我们在给客户做很多复杂的项目，经常很多不同的需求都会一下子都涌过来。在这个发展阶段，我们会更关注如何利用标准化的产品，结合合作伙伴的力量去满足差异化的用户需求。我并不是要他怎么样塑造和打造我产品新的价值，而是着眼于我怎么样在成本可控，有利可图的情况下，给用户交付他所期望的价值。这会体现在每一个给交付客户的项目层面。

具体到操作层面，一方面，需要把我们能做什么和不能做什么说得清清楚楚。但是怎么样叫做说得清楚呢？在我们需求沟通的过程中，有很多的需求工具是可以去使用的。往往企业应用面临的是他自己都没有完全想清楚项目的需求细节，他就让你来做。然后在做的过程中，是一个不断想清楚的过程，而这个想清楚过程，发生得越晚，对你的风险越大。怎么样让客户在项目尽早的阶段，帮着他来想清楚，那么你整个实施的团队，有可能是你自己的第一方服务，或者是你所引入第三方的服务商，你要有一套方法，跟客户在一起，尽早的建立起需求管理的方法。而这个需求的管理，可能说不同的公司，大家采用不同的方法。有的我开始做的时候，我给你做很多需求准备的会，在实施之前，在签合同之前，明确产品和服务的边界，制定清晰明确的需求清单，这样来界定我成本大致的范围，并且把我不能做什么放在这里。大型的客户可能会更复杂一点，可能在售前会有一些成本是用于范围管理的，我给你做解决方案的原型，粗浅的这样一些原型，我给你做对标。那我把我不能做什么也放在这里面，能做什么，不能做什么，然后清清楚楚。

管理大型的客户，在相对成熟的阶段，管理客户大型阶段的方法说不的方法，并不是简单的说不，而是将不确定性提到前期，将不确定性通过我们结构化需求管理的方法在早期进行锁定。并且我们过去还有一个实践，越是有多的不确定性的需求，我们越是要来改变跟客户的关系，不是做一锤子买卖，我们要把这种不确定性，跟客户化整为零的把它变成较小的，可以阶段性实行的，一个又一个的服务项目。所以总结起来讲，在企业的早期和高速长期，对差异化需求都有不同的指导思想和沟通方法，但是核心点都一样：最大化产品服务的核心价值交付给客户带来的价值。

问：销售的KPI如何设定？

徐懿：说到销售KPI的设定，最早的时候我们认为销售的量或者说销售的结果是最重要的。相信到现在为止，肯定也有很多的SaaS公司是这样认为的。确实，销售额是非常重要的。但是现在我们来看销售额达成的过程中，必须是要有一整套漏斗体系的，包括客户获取到建立联系，再到需求确认。

在这个流程里的每一个环节，实际上都需要有KPI把它监控起来。我们认为结果管理很重要，但是更重要的是过程管理。当你过程做对了，你的每一个点做对了，你最后的结果一定是自然而然就出来了。所以我们在最早做销售管理的时候，快到月底的时候，或者快到每一个星期周五的时候，才使劲去问这个销售要量，这个事情是没有用的。

具体应该怎么管呢？你的销售经理，你销售的每一个组长，你每天要去问他：你打了多少通电话，有多少个有效的拜访，有多少个有效的沟通，拜访了多少个客户，有效的面访了多少的客户，有多少A类客户，有多少B类客户。这里面问到是一整套过程量的管理，这个东西远远比结果管理更为重要。

那过程管理的量怎么设置呢？其实也很简单，每个公司的创始人或销售负责人，照理应该都是一个顶级的销售。一个好的销售每天能做多少事情，导致他最终月底有什么样的结果，这个事情应该可以量化出来。所以创始人就去衡量自己或者你的销售冠军，在每一个环节上，每一天可打多少电话，可拜访多少公司，然后把这样的结果给罗列下来，然后复制给团队。

我们认为过程的管理是非常重要的，所以把最好的销售，他的行为习惯，他的销售过程，把这些复制给整个团队，让每一个团队的每一个销售变成一个人，这是我们认为很重要的一个事情。

-END-

本文作者是一名 SaaS 公司创业者，他给我们讲述了开创 SaaS 过程中所走过的弯路，哪些是原本在创业之前就应该清楚的事。希望很多同在路上的创业者在看到这样一篇文章后，能够避免走入歧途。

原文链接：后悔！我在开办 SaaS 公司之前原本就应该知道的 9 件事

2009 年年末，我高三，那时我开办了 eCommHub 公司，6 年过去了，这家公司发展到今天拥有 30 名员工，获得 750 万美金融资，回望过去，我想下面这些事我会重新以另外的角度，心态去好好完成。也许创业会迎来更加令人满意的结果。

#1 引入一名技术合伙人，不惜任何代价。

当我第一次创办 eCommHub 的时候，其实我当时自身的技术水平已经足够应付一切了，但正是因为要应付一切，才带来了风险。在创业之前，我就开发了一些电子商务网站，前段后端开发我都有所了解，我还曾经在 Ruby on Rails 的商店实习过，看到一款新的产品能用像 Rails 这样的框架给开发出来，其灵活度让我尤为印象深刻。所以我选择了 Ruby Pickaxe 这本教材一边学习一边工作。

我从来没有看完这本书，但是我已经把里面最基本的概念全部掌握了，所以开始依托在 oDesk 上利用合同商的思路，开发一款原型产品。变成和设计，从前段到后端都是我。这个系统打造出来之后的一两年内确实运行的不错。（那时我还在读高中。）

尽管当时的版本其实很粗糙的，但当时我已经拥有了测试版的客户几百人（当然不是付费客户），早期的这些起色让我以为我可以就这么一直走下去，完全不需要一名技术合伙人的合作。我想着我先一个人承担这个角色，等哪天我碰到一名天才级的程序员，又或者是一个非常棒的技术团队之后，我再把技术上的工作全部转交出去。

这样的想法到底哪里出了问题？如下所示：

* 程序员的招聘成本都是很高的，更不用说，第一时间寻找到，吸引到这些人才更是难上加难。

* 程序员把一个已经打造好的应用接手过来，并不知道它的演化历史，他们同样需要把所有的 Bug、问题、存在的种种缺陷都需要了解到位。如果没有做到这一切，他们就无法真正让这款产品走向成功，除非让他们重新来过，重新把这个系统开发一遍。如果你的创始人团队里面没有一个专门的技术人才，之后你很难招聘到一个像样儿的技术团队。

eCommHub 发展了一年时间，那个时候我从 Georigia Tech 辍学，我当时真的是在全力以赴想要寻找到一位技术合伙人，当时也确实找到了一位。我们一起工作了几个月的时间，但是到头来还是没有达成共识，他没有选择加入我们的创业团队，这里面有好几个原因，其中一个是我们无法在股权分配上面达成共识。现在想想，我真的是傻极了，年轻时的自己总是为了眼前的蝇头小利争的不可开交。如果他真的是理想中的合伙人，那么他所要求的股权自然会体现出应有的价值。我想当时我之所以不让步的一个原因就是脑海里存在着这样根深蒂固的执念：「我已经在这个项目上熬了一年半的时间了！」我当时太关注于过去的付出，而不是把目光投向未来。

如果一切能重来，我将从第一天开始就寻找我的技术合伙人，而且如果真的认可这个人，我将不惜一切代价把这个人留住。

#2 不要太早寻求融资

创业头三年，都是我凭着自有资金支持运营下去的。我设法实现了 150 名付费客户，将近 2 万的 MRR（月度经常性收入），此后我们获得了 260 万的风投融资。（其实在之前运营的过程中我确实也融了很小一笔的天使投资）

现在看来，我们的融资开始的太早了！为什么？我们虽然拿出了一款产品，但是，A）产品市场契合点并不会就此一成不变，B）也是更加重要的一点，我们当时还没有找到如何让商业模式迅速规模化的途径。我们并没有「可预期的收入」或者「重复性的客户获取进程」。

所以为什么我那时需要融资？答案很简单：打造一支团队。

通常情况下，投资人在选择投资之前是需要考量下面的几点内容的：我按重要程度大小依次排序，团队大于市场大于产品。

总之，那个时候我自己开办了一家公司，但是我并没有打造一支非常优秀的，居于核心地位的团队。在 A 系列融资期间，这支团队大部分都是我身边的朋友做兼职拼凑出来的，他们往往是负责客户支持以及商业运营上的一些事情（顺便插一句他们在这些事情上也做的极其出色！）。

公司发展到一定阶段之后，终于暴露出了严重的短板。公司严重缺乏在某些关键板块上的人力资源，比如没有专门的客户支持团队，没有公司内部专属的开发团队，甚至我们在达成一些交易的时候都没有销售团队。我知道我需要一支全职团队，最好团队成员都是富有经验的。但这到头来就是一个「鸡和蛋谁先谁后」的无解问题。如果我没有现金流，业界没有一定的信誉，我怎么能打造一支业内富有经验的团队呢？

很明显，当时我们没有想到如何花这笔钱。我认为这对于我来说最重要的一课是：不要因为钱摆在桌面上，就意味着你要拿走它！

如果一切能重来，直到我至少实现 100 万的 ARR 之后，我才选择融资。如今的资源渠道是多么的多，成本是如此的低，（比如 AWS、应付各种工作的 App，还有外包这个选项），100 万的 ARR 是完全可以做到的事！

#3 打造一个四通八达的「创业支持系统」

其实我在很早的时候身边就有很多非常优秀的人，我在 2011 年的时候加入了 Flashpoint 加速器项目，从那个时候开始，结识了很多创业者，他们也开办了很多家深受我尊敬的公司。我本有很多机会来认识创业导师，寻求到最中肯的创业建议的。

但是我做了什么呢？我埋头创业，两耳不闻窗外事，自己一心专注于自己的初创公司，我以为自己所要解决的问题是如此的特殊，又或者觉得自己无法以最恰当的方式寻求建议。再加上我生来就很内向，我根本无心搭理别人的事。这一点我想掩藏都掩藏不了。所以，当我在创业的路上遇到困难，真正想要寻求帮助的时候，环顾四周，并没有多少我能够依赖的关系能够帮我一下。

如果时间能重来，我会专注于从某些精挑细选的创业者，过来人，资深创业顾问那里寻求建议，我将定期跟他们召开会议，比如一个月大家坐下来喝一次咖啡，谈谈最近的进展和遇到的阻力等等。更重要的是，每一位创业者其实都需要一到两个完全立场中立的声音，他们跟这个创业者的公司没有任何利益上的关系。这样一个创业者支持系统将会对每个人产生非常大的帮助提升作用。

#4 保持工作与生活的平衡

这一点听起来似乎是老生常谈，但是却又极其重要，每一个人都会在这里跌大跟头。初创公司内部环境压力巨大，因为这里有太多的变数，不确定性。每一个星期都会有新的挑战，新的需要克服的阻碍。

我之前觉得克服压力的方式就是花更多的时间和心力去工作。我有时候会忘掉吃饭，利用节假日的时间来争分夺秒，想要能跑在竞争者的前面。我想：如果我的创业失败了，无论出于什么理由，失败的原因决不能是我的努力程度不够。

这就是创业新人经常陷入的思维误区。我如此的拼换来的是什么呢？因为压力导致的肺衰竭，我做了三次手术。这次变化如当天棒喝，让我重新考虑工作与生活之间的平衡。我开始有意识地去获得更加充足的睡眠，定时定点的去吃早点，再也不熬夜加班，有计划地去安排我的各项会议。最后的结果是：我不仅仅身体健康上有了保证，工作也有了大大的起色。

如果时间能重来，我将把创业看做是一次马拉松，而不是短途奔跑。一天 18 个小时的工作时间，再加上有时候不吃饭，这一切会迅速让一个人枯萎衰竭，更何况你这么拼，下面的员工也只能被迫变成这样拼的人。可是每个人都有着自己的工作生活平衡点，所以请无论何时何地都能做一个凡事有计划，张弛皆有度的创业者。

#5 更好地培训员工

初创公司的手头上往往资源有限。一般来说初创公司的招聘流程是这样子的：为了某一个具体的岗位，你花上好几个星期的时间来面试各式各样的应聘者，

你心猿意马，别别扭扭，最后勉为其难地把应聘者收入公司，这并不算告一段落，接下来还有 5 个职位需要你不断地去面试人，挑选人。

初创公司通常情况下的带新人过程：第一天，新员工加入，带着他们走上办公室一圈，引荐给其他同事，把他们的笔记本收拾好，让他们找到乒乓球室，哪里有零食。这似乎就是新员工培训所能做的最大程度了。

不知道是有意还是无意，公司都把精力过度地放在了招聘环节，而一旦员工加入公司，新员工培训方面都无法得到充分的保证。

我相信，肯定有一些公司更有纪律，在新员工培训上面比我们公司做的要好得多。但是通常情况下，我们往往缺乏一整套系统的，正规的，跨越时间较长的培训体系。所谓的「培训」，其实就是让新人跟周围的同事熟络熟络关系，又或者直接朝他脸上扔去一大堆的问题让他立刻解决。这对于公司来说其实是非常低效的方式方法。

如果时间能重来，我会将更多的时间拿来去培训员工，让他们更加了解这家公司，产品和公司里的文化。

#6 不要一开始就先成立高管团队

在 A 系列融资之后，我想把这个行业中我所能找到的最优秀的，最富有经验的人才统统招致麾下。我想先把管理团队打造好，这样一来，招聘会越来越轻松的，因为公司内部早期进来的人才都有着各自的人脉网络，他们会从社会上不断为公司招揽适合公司的人才进来，就算没有这点做保障，他们也可以将自己丰富的经验传授给年轻的员工。

这样的模式哪里出了问题？首先，第一点，这些人的招聘成本是很高的；其次，他们本身身上都有着很多的枷锁、负担（其实就是从别的公司带过来的文化）；第三点，一旦你把高管团队拼凑起来了（这其中包括给联合创始人一个高管头衔），接下来对于高级职位的招聘就没有任何转圜的空间了。

现在想来，一个高管团队并不能取代一群优秀的联合创始人。从一开始我更应该跟一群朝气蓬勃，资历尚浅的年轻人一起齐头并进，这样我也许能够到达更远的地方。

#7 不要迷信「经验」

我确实重视「经验」的价值，但是「经验」往往会让你付出一定的成本。诚然，经验可以省去你的时间（这也是初创公司最为宝贵的资源），因为富有经验的人也许之前就碰到过类似的问题，所以他们能够在最短的时间内拿出解决方案。但是对于一家初创公司来说，凭借经验也就意味着「照猫画虎」地从这个人之前就职的公司借鉴工作方法，这里面隐藏着极大的风险。它会让你对千载难逢的机会视而不见，又或者让你草率地得出结论。创新在这样的环境中被「经验」扼杀掉了。

更糟糕的是，那些有经验的老员工会压制其他新员工的想法，尤其是那些年轻人。这样的做法对于公司文化来说是有剧毒的，你不惜任何代价都应该把这个现象消灭掉。经验固然是一个能够省却时间的工具，但是你应该小心使用，它很容易就伤及你的公司文化。

#8 找到跟你同一战壕里的一位合伙人

你白手起家，完全靠着自己的资金创业，单枪匹马驰骋战场，获得了一百位愿意付费的客户，然后 A 系列融资，最后聘用了一支经验丰富得到管理团队，当你经历完这一切，会发生什么？最终你迎来的结局就是，公司如一个倒置的金字塔，完全落在你一个人的肩膀上。

不管你的团队有多么的优秀，不管你多么地信任你早期的员工和管理团队，你需要意识到的事实是：此一时，彼一时。随着公司的发展，每一个人都有着当下的考量，他们再也不是公司早期时的那些员工，与你共同承担压力和挫败。

我是以很惨痛的代价才领悟到这一点的。当时我从公司外部找来一名 CEO，帮我来发展生意。当我开始将信任投注在这个人身上的时候，我后来发现他们仅仅是想从这个公司获取到更多属于自己的利益，并不是想着跟我一起把这个公司打造成长远未来中，更符合愿景预期的大公司。

现在想来，我本应该花更多的时间精力来打造团队，这是最重要的，其次是产品，最后是行銷。你必须保证大家跟处于同一个战壕，大家从一开始跟你的远期愿景还有价值观就应该是一致的。

#9 不要辍学

就到现在，我时常还是会在午夜梦回时醒来，担心我现在没有学位，到了 2030 年我该怎么办？但是后来我想起来我是一名创业者，我的职场路上再也不需要学历这个东西为我铺路了。

但是如果时间能倒流，我应该不会从 Georgia Tech 辍学，或者我应该在那儿待的时间久一点，至少完成财务会计方面的课程学习。只有你走进现实，你才意识到「资金消耗率」和「可供运营的剩余资金」并不能等而视之。管理好一家公司的现金流，对于创业者来说真的是必须掌握的关键技能。

我现在会对后来的创业者说：尽可能在学校里待的时间久一点吧！像海绵一样吸取知识，构建人脉。你也许会在那里碰到未来的联合创始人。

本文来源：Medium 译文创见首发 由 TECH2IPO/创见 花满楼 编译 转载请注明出处

随着云计算的发展，大量的SaaS系统不断涌现。总体上，2B的SaaS应用分为两类：工具类和业务类。工具类分为通用服务类，像微信企业号、视频服务、IM服务，和技术工具类如开发平台、H5转换、云安全，等两小类，但这不是我们讨论的重点。

我们重点说业务类的2B-SaaS应用，非常多，有电商类和管理类，这里我说主要说管理类的。

管理类的SaaS应用也可以分成两类，一类是单点极致类应用，功能高度聚焦，业务逻辑比较清晰，比如报销类、招聘类、文档协作类、任务清单类，你石墨文档、滴答清单、易报销等；另一类是管理平台类，功能较全，走平台路线，以直接替代传统企业管理软件为使命，如邑通EOA协同社交办公门户、钉钉、明道OA、通达OA等。

这两类都是泛OA的应用，只不过是从传统私有部署形式变成了SaaS形式而已，类似当年从单机软件转型为网络软件。那么2B-SaaS的优势劣势究竟有哪些？这个问题可以从不同的角度不同的立场讲很多，我这里只说我认为当前市场来看最关键的几点。

传统OA和SaaS模式的优劣势比较。面对传统OA和各种SaaS的泛OA应用，作为用户该如何进行选择呢？

小团队，首选SaaS

提高工作效率，无系统集成之忧，不需个性化开发，不担心数据泄密，选择SaaS系统最好不过，轻松上线，成本可控，维护简单。什么时候觉得不好用了，说停就停。

这里的小团队，可能是100人以内的小公司，也可能是大公司里100人以内的一个部门或项目组，甚至可能是一个虚拟组织，大家有共同的爱好或活动。

SaaS产品厂商想的是如何快速获得用户，然后提供优质服务，持续获得收入，但SaaS用户想的是，先试着用用，不好用就换呗。

成熟公司，首选传统OA系统为佳

500人以上的比较成熟的公司，目前还是以传统OA系统为首选。因为SaaS虽好无奈功能太少，无法集成，无法个性化定制，可能整体效率不高反低，当然对于一些特定的应用领域，比如招聘、CRM等偏工具型应用，完全可以用SaaS系统，这是B2T。

但是，对于有了一定的发展规模，有了较稳定员工增长潜力的中小企业而言，如果要上一套OA，建议还是购买一套OA系统，最好是像邑通EOA一样能支持小型机，又能支持PC服务器，还支持云服务，这样能随着企业的发展而适应，会比较有利于公司长远的发展。其实，租用SAAS与私有OA有什么区别？哪个更好？这就租房子和买房子一样：

租用SaaS就像分期付款只是当时觉得购入门槛低，其实大概三年的费用，基本上等同于购买私有同级别的私有OA软件一样了，如果公司是想长远经营，私有OA更合适。初创公司一般会选择租用SaaS的OA服务，一方面价格合理，另一方面是试水使用。租用SaaS的一个不足是，不能实现个性化，因为平台本身是服务于全部企业用户的，只能说在功能上实现增值购买，但针对不同行业、企业的情况，不能做到个性化。租房子，你总不能把人家房子拆墙大改装吧？

尽管在台灣的云计算市场，以阿里云等为代表的台灣企业正在迎来黄金时代，但他们所提供的基本上还是集中在PaaS和IaaS层面的服务；相比较而言，SaaS领域的企业则要苦很多。

早在十年前，SaaS就已经在台灣开始兴起，但与美国市场孕育出了http://Salesforce.com不同，台灣市场的SaaS巨头一直没有出现；其实不仅仅是SaaS领域，即便在传统的管理软件领域，台灣这一市场的领头羊用友网络，也不过年营业收入50亿人民币左右，根本无法与SAP、Oracle这样的国际巨头相提并论。

不得不说，台灣的企业级软件市场相当“奇葩”。因此，当SaaS在台灣市场发展了十年之后的今天，大家似乎终于看到了曙光：不管是老牌的SaaS企业，还是新兴的初创企业，都迎来了新的春天，不管是资本层面，还是用户层面都将这一领域看作是未来的趋势所在。

不过2016年即将过去，那些曾经踌躇满志的SaaS厂商们也开始了新的反思。过去的这一两年，SaaS应用虽然说得火，但用的并没有那么火。以致于很多SaaS企业对于在2017年成为巨头并没有报太大期望，别说巨头了，成独角兽也行啊。

SaaS的春天并没有真正到来

从传统的套装管理软件时代到今天的SaaS时代，台灣的企业级软件应用一直存在一个问题：定制化的程度过高。对于企业级应用来说，每个企业的流程不同、企业的需求也不尽相同，因此，完全标准化的套装软件或者SaaS软件都无法满足用户的实际需要，定制化几乎是避无可避的问题，但如果定制化的工作过多，软件本身的边际效应就会被大大削弱。

这就如同每个用户使用的操作系统都是由微软定制的，即便每套操作系统都价格不菲，那微软想赚钱同样很难。企业级软件也是如此，传统管理软件厂商的商业模式是典型的劳动密集型产业，套装软件只是一个工具，实施服务等才是大头。一旦陷在这样的周期中，企业要想实现业绩的持续增长，就必须不但增加人手、为更多企业提供定制化服务。

在很大程度上讲，SaaS的出现是为了改变这一状况而来。从趋势的角度讲，SaaS终将替代传统软件，用户将更多采用相对标准化的SaaS软件，而不是高度定制化的SaaS。因为就目前市面上的SaaS企业而言，他们大多属于中小型软件厂商，不管是产品本身的功能特性，还是实施服务的能力，都不可能为用户提供高度定制化的服务。

事实上，高度定制化本身就违背了软件应用的初衷，只不过，传统套装管理软件时代，这种用户习惯已经养成，很难再做大的扭转，只能依靠新兴的SaaS来改变这一现状了。

SaaS的普及与规模化应用密不可分，所有的SaaS厂商都明白，当付费用户达到一个临界点之后，企业的生存和发展就不再是问题。因为SaaS用户的付费模式基本上是按月付费，一旦付费用户积累到一定程度之后就意味着SaaS厂商每月都会有固定的收入，再加上新用户的加入，这种营收上的增长是持续不断的。

但这只是一个理想状况，除了http://Salesforce.com这样的巨头真正达到了规模化应用的程度，就目前台灣SaaS企业来说，这样的例子即使说一个没有也不为过。

究竟卡在那里？

SaaS的规模化应用卡在哪里了呢？细细究来，主要集中在如下几个层面：1、功能太过单一，对于企业应用来说，他们所要的不能只是一个单一的应用，即便是单一的应用，也需要这一应用能够与其他系统相互融合，但台灣的SaaS厂商能够做到这些的少之又少；2、服务能力薄弱，很多SaaS企业都是初创型企业，他们在人员能力和数量上都相对薄弱，一旦用户提出更高的要求，他们就难以实现，或者说，实现的代价太大，不划算。

除了这两个原因之外，很多业内人士都认为SaaS厂商的定制化能力不行也是一个关键因素，但笔者则认为，这其实是一个伪命题，如果SaaS厂商们再走传统管理软件厂商的老路，那真是把自己的未来给毁了。SaaS的成功一定是凭借标准化和规模化，而不是定制化。

有人或许会说，不定制化用户不买账啊，要走规模化又会被高昂的用户获取成本所卡，由于各家的SaaS产品都是自主开发，即便是开放和兼容的，也还是需要做相应的配置甚至是改造才行，标准化并不彻底。

难道SaaS的发展就无解了吗？也不是这样。对比消费级市场我们可以发现，为什么智能手机的应用会如此普及，很简单，操作系统几乎是统一的，硬件也是标准化的，所有的应用软件开发者不需要考虑底层操作系统的问题，即便是不同的软件，在应用时，也能通过相互授权的方式实现共享。

但企业级市场至少在目前而言还没有出现这样的大好局面。这有赖于如下两个条件的成熟：1、用户意识增强，为什么说今天阿里云能够如日中天？很简单，用户的意识觉醒了，几乎所有的用户都开始意识到，云计算的趋势已经避无可避，在这种情况下，他们开始积极寻求云计算的应用；不过这只是在IaaS领域，在SaaS领域，这一趋势总是要延后3年左右。2、SaaS产品更加成熟，就目前台灣SaaS市场的产品来看，不管是OA类的，还是CRM类的，产品之间的重合度太高，但这些重合都是软件功能的重合，少有软件在平台构建、开放性等方面表现突出。

从目前的态势看，SaaS企业们估计在即将到来的2017年依然要谨慎乐观，只有迈过了这几道坎，才有可能迎来真正的春天，到那时，标准化的SaaS产品呈现规模化效应，真正的SaaS巨头才会出现，在体量上或许一点不输今天的BAT。

本文为科技新媒体“常言道”（微信公众号：changyandao1）出品，作者丁常彦。原创作品，欢迎转载，转载或引用请注明作者及来源。

这一轮的企业级SaaS创业热潮可以回溯到2012年，伴随着云计算和移动互联网环境的变化，台灣市场连续出现了成百上千的SaaS产品。到了2016年，一些能够坚持产品迭代的第一批厂商已经陆续来到了产品的成熟阶段，它们解决客户问题的能力已经越来越强，除了早期尝鲜的客户以外，它们也同样能够吸引主流客户群体。这些成熟产品大多拥有了至少两年的商业化运营历史，新客户获得模式和老客户续约规律已经越来越明朗。经过忽上忽下的波动，客户的平均获得成本（CAC），平均终生价值（CLV）和客户流失率（Churn Rate）也大体稳定下来。

成熟可用是企业选择SaaS产品的最重要标准，这也是为什么我们行业为什么要坚持潜行相当长时间的原因。企业境况说是靠时间熬出来的，更准确地说是靠产品的成熟化熬出来的。成熟的SaaS果实一如褚橙般甜蜜。

蔬果成熟的判断很容易，敲打瓜皮的脆响就能探知甜香的红瓤，那么该怎么判断一个SaaS产品已经到了瓜熟蒂落时呢？

一、稳定的商业模式，细分市场和顾客分层

成熟的SaaS产品已经建立了稳定的商业模式，收费方式和定价不再是一个设想，而是事实上经过了验证，不仅是第一年的新客户获得，还至少要经过一次到两次的续约。大部分企业SaaS都至少需要100-200家企业客户的商业化实证才能确定商业模式的有效性。

反过来说，如果仅仅提出一个商业模式的设想，没有事实上通过它得到持续增长的收入，它不可能是一个成熟的产品。在这个发展中市场，并没有现成的公认可靠商业模式，所以，必须依赖厂商的商业模式有效性来证明它的成熟度。

同时，成熟产品的客户构成也会从早期的杂乱无章走向某种规律，要么是聚集在某些行业，要么是聚集在某些规模上。如果是行业SaaS，也依然可能有进一步细分市场的选择。比如明道的客户构成经过几年的沉淀，已经具备鲜明的现代服务业特征，他们要么是TMT行业，要么是一个项目任务型组织，在规模上，90%的客户集中在20-200人的范畴内。这个过程到底是服务商选择了客户，还是客户选择了服务商是很难说的，它就是企业战略选择和竞争的结局。有了明确的细分市场选择，产品成熟度提高的速度反而能够进一步加快。因为如果知道90%的客户都有鲜明的特征和需求分布，你自然能够更加从容地设计有效的产品路线图。

有了明确的细分市场还不够。产品的商业模式还要能够有效地进行顾客分层，比如20人的企业和200人的企业总是会有很大的不一样。这个价格分层到底是通过用户量线性分配，通过产品功能特性组合，还是打造完全不同的版本来区隔客户？这是要根据实际运营的效果来决策的。初创的SaaS产品可能对这个问题并不敏感，只要能够有客户就好了，所以我们甚至看到过一口价的SaaS产品，但这个简单求快的办法并不会长期，很快你就会发现这个价格对于任何客户来说不是高了，就是低了。于是我们来寻求一个最合理的变量来确定阶梯价格。经过一到两轮的客户分层方法调优，产品服务不同层次客户的综合能力也会加强。顾客分层并不是无谓的复杂，也不是价格歧视，也是保证总体最优效率的最基本办法。

当一个商业模式和对应的价格水平能够稳定一到两年，感觉已经没有大幅修订的必要时，SaaS产品在商业模式上才算稳定下来，它是对产品成熟度的第一大贡献。

二、产品透射了专业和行业最佳实践

早期的SaaS产品基本就是一个可运行的程序，它接受用户的输入，给出用户需要的输出。但大量的主流用户并不知道如何输入，甚至也不知道如何使用输出的结果。比如用户企业需要实施CRM软件，它需要什么输入呢？软件给出的输出能够帮助企业解决什么问题呢？在台灣SaaS市场的绝大多数领域，这些问题的答案都是不明确的。

所以，一个成熟的CRM应用必然需要将销售管理方法、流程和工具内置在产品中，它不仅需要提供一个程序，还需要提供一个使用程序的程序。

我们曾经花费了很长时间要搞定行銷自动化这个需求，但是坦白说，作为一个SaaS软件企业，我们自己都不太清楚这个行业的行銷自动化的基本原理、核心目标、执行手段和评估方法是什么，所以如果一个产品不能帮助我们解惑，即使有很大的动力，我们也没有足够的能力去使用它。

这样的例子无处不在。BI算是企业软件比较成熟的一个领域，但是在SaaS化的产品中，能够帮助企业建立有价值的数据看板，能够提供合理现实的数据整合工具的产品依然罕见。大多数产品还只能停留在“创建看板”、“创建图表”这样的功能链接上。这当然不能征服那些有需求，但又不知道如何去做的用户。

我再举我们行业内部的一个例子。SaaS企业的财务核算是一个老大难问题，因为我们通常有大数量，小金额的订单，又有周期性订阅、一次性收入、退单、流失、回流等影响准确收入核算的复杂行为组合，所以每家公司在财务訊息核算方面都极度痛苦，但是缺乏有效的解决方案。http://MRR.io和http://Chartmogul.com是硅谷的两个针对此问题的专业产品。它们不仅提供了可用的软件，还直接帮助SaaS企业一次性创建了所有必要财务指标的看板。在软件工程以外，它们投入更多的是行业最佳实践的分析和整理，所以它们帮助客户提升不仅仅是工作效率，还包括运营水平。

作为SaaS产品，你有没有能够帮助客户提高运营的水平，获得从未有过的新知，从而帮助客户企业的员工建立一种新的能力。如果你能够做到，那不仅仅是成熟度的标志，还是客户口碑的保证。

三、健全的用户入场协助

大多数的企业SaaS在一个组织中都是多人使用的。所以软件的设计和运营必须考虑怎样帮助这些用户同步入场。一个财务软件需要CEO，财务主管和会计人员一起使用，一个CRM软件至少需要销售主管和销售成员一起使用，一个协作软件更加需要一个组织的几乎所有人都一起入场才好。

为了做到这一点，SaaS产品需要首先拥有完善的团队账户架构，能够支持每个个体用户使用实名账户，被初始管理员授予合适的权限，如果有多个团队，还可能需要团队管理员这个角色来减轻大管家的压力。为了加入新成员，调整成员和分组的过程必须足够清晰和简单，让客户有动力来维持这个用户系统。相反，如果我们在这个问题上忽视，胡乱地分配一些001，002工号出去，甚至允许用户合用账号，那客户总是会走到混乱失序的那一天，距离客户流失也就不远了。

仅仅有了科学完善的账户结构体系还不够，我们还要帮助企业穿针引线，让多成员进入这个系统非常简单和轻松。比如一个BI应用，在配置外部数据源的时候，需要用户添加Google Analytics的Profile，问题是掌握这个訊息的人可能不是管理员本人，他可能需要同事的帮忙才能完成这个配置，这时候软件可能需要直接将邀请成员完成一个配置作为一个用例来对待，设计出专门的交互界面。

我们协作软件面临最大的集体上船挑战，怎样让一个企业的管理员用最小的精力，最大的准确度完成员工账户邀请和配置消耗了我们多次的迭代投入，才稍微有点样子。

大家都上船了还不够。软件还需要设计一个用户引导过程，帮助他们快速了解软件的基本功能，必要的时候要让他们上手操作一下，让用户能够创建自己的数据，才能够保证用户留得下来。光这个事情，也许就要花费一年的时间，因为在同一周期，你的软件功能本身也在迭代。

我有一次在机场顿悟，昂贵的机场设施和几乎所有的机场地勤人员其实只为一个事情，让乘客登上飞机。而我们去机场，其实是为了坐飞机旅行，我们不一定意识到onboarding的过程这么重要和昂贵。

当一个SaaS产品意识到这一点，把帮助用户上船，上飞机作为一个大型项目来看待，它距离成熟就不远了。

四、支持外部数据整合的开放性

最后一点，成熟的SaaS产品必然考虑开放性，如果没有API，几乎就不可能成为一个长期存在的SaaS产品。CRM软件要考虑主要的线索（Lead）数据可能来自另一个行銷平台，销售成员的日程和任务訊息如果孤立存在在销售平台就无法产生有效的协作；客服平台需要考虑工单需要在企业内部多个角色进行流转，而不仅仅是客服专员；财务软件需要考虑订单，发票可能由ERP系统提供；协作软件更加需要把几乎所有的数据实体开放。

在帮助企业客户克服数据孤岛问题的过程中，整个SaaS行业别无他法，只能是每一家都有一套可靠好用的编程接口。然后，有朝一日，台灣也会有像IFTTT，Zapier这样的整合平台，可以帮助大多数用户轻松建立两个应用之间的数据流转自动化。

一个标准化的SaaS软件可能增强到特性丰富，组织有序的良好状态，但是它绝无可能提供用户所要的所有功能，企业用户结合使用多个产品工具解决业务问题是一个常态。有了丰富的编程接口，至少让用户有机会能够通过变通的办法来实现他之所想。这其实也是产品成熟度的表现。因为，这时候，客户成功团队面对客户需求基本都可以很有信心地答复：“嗯，这个是可以做到的，而且并不复杂”。

我们从2011年开始内部打造明道，到现在已经整整六年了。我平时也特别关注北美同行，好不容易发现一个特别厉害的产品，仔细一看，也几乎都有五年以上的历史。当回头看一个产品的发展史的时候，你对产品成熟度的理解会更加深刻。因为我们做这一行，所以特别理解这个过程，愿意接受长期耕耘的挑战。但是话说回来，成熟度的到达，总应该有个标志，所谓瓜熟蒂落的时刻。祝你丰收。

SaaS商业智能（BI）历程

在笔者看来，SaaS BI（也有称SaaS 商业智能、云BI）算是一个慢热的概念。远在十几前年便已经提出并有公司践行。而随着SaaS服务从早期的CRM、ERP、HR等领域逐步向其他更为广泛的领域扩展之际，SaaS BI市场便已开始启动，然而一直并没有见到如预期的发展热度。到了2012年后随着云计算整体的普及与成熟，SaaS BI这块市场才得到了较大的推动。在这种形势下，涌现了一批的初创企业，不乏一些获得瞩目关注的公司。另外一方面，亦有越来越多传统BI厂商如SAP、IBM等巨头重视并切入，使得整个市场热度升温。而近两年，随着我们惊讶于在Gartner魔力象限图中发现它们的身影，亦有不少人认为，SaaS BI的春天即将来临。

在SaaS BI平台与产品这块，笔者关注已久。当下在这块领域的生态圈中，已有着许多的产品和厂商，而且每隔一段时间就会有与此类的国内外创新型公司出现。在此，本文甄选了几个相对有代表性的，让我们借此一窥SaaS BI工具市场当下众生相。

SaaS BI之新晋贵族

Domo

说到Domo，不得不说其近期真的成为国内很多朋友热议的对象。2015年4月DOMO完成D轮2亿美元的融资，至此融资总额超过4.5亿美元，估计达20亿美元，颇为吸睛。怎能不让人羡慕。

有意思的是，这家公司是其创始人卖掉了另外一家SaaS网站分析公司Omniture后， 在2010拿到3000万美金融资创立的。

Domo号称“重新定义你的商业管理方式”以及“可视化分析引导决策”。通过它，企业在云端集成多样化的数据源，让业务用户构建仪表盘，洞察数据，并实现用户间的协作。

2016年的Gartner报告中，Domo首次进入魔力象限的利基象限，呈现出一路向上的发展趋势。需要注意的是，Gartner对其评价的注意事项部分中，仅仅是说其仅云化部署的方式也许不适合主要拥有本地数据源的企业。换句话说，这其实不是它SaaS BI平台本身的问题了。

Birst

聊完Domo，自然也不能冷落了同在2016年度魔力象限中出现的Birst。事实上，2015年度的魔力象限中它还是位于挑战者（Challenger）这一象限的。

Birst创办较早，2005年便已成立。跟大多数同类厂商一样，为解决传统BI方案需要昂贵的本地软件，而将它们云化。2015年Birst获得6500万美元F轮融资，累计总融资额已达1.56亿美元，下一步目标应是上市。

Birst集成异构数据，构建云端的数据仓库，实现数据统一视图，并提供给用户基于此之上展开仪表盘、报表、可视化洞察、移动工具、预测分析等，提供自助式的分析服务。

稍有不同的是，Birst没有完全固守纯SaaS，它可提供SaaS和本地化部署的两种使用方式。

从机构对于其评论看来，Birst不太宜处理较为复杂的分析任务，交互式探索、用户协作等方面稍弱。

事实上，放眼远望去，这一类厂商还有非常多。譬如已经2014年完成E轮融资2750万美金，累计融资达1亿多美金,下一步计划同样瞄准IPO，也入到Gartner魔力象限中的Gooddata，又譬如Chartio，Looker也是在SaaS BI领域里耕耘。

同样的在国内，随着全球市场脚步，也涌现更多的SaaS BI工具及数据应用平台。

SaaS BI之淡出玩家

Zendesk收购BIME

2015年，Zendesk以4500万美金收购了BIME。后者是一家创立于2007年的法国SaaS BI厂商。从它的名字全称即可看出来其BI渊源，Business Intelligence for Me。

它提供大量数据源的连接器，创建交互式仪表板、高级可视化工具，利用 SQL 查询工具来分析研究相关结果。使众多不同来源的数据变成趋势和洞见。

Zendesk本身便是云客服方面的鼻祖，在收购后，可借助于BIME的产品，在其原有客户服务内容之上，推广基于数据的客户支持方法，以实现充分利用有关客户的一切訊息来提供更好的支持服务，从这个角度来看，无疑是一次很好的弥补与提升。

Magento收购RJMetrics

数月前，另外一家SaaS BI厂商RJMetrics，被电商系统厂商Magento纳入旗下，实现两个不同平台的融合。集成进来之后，作为其数据分析方面的解决方案，从而使电商商家能够更好地理解和优化商务业务基于可操作的数据和洞察客户、行銷、渠道，提升ROI。

但是很有意思的一件事情是，RJMetrics把它的另外一块业务——ETL服务，剥离出来独立运营了。

作为业务补充的捷径，相信类似的收购也会一直上演下去。或者对于交易的双方来说，也是双赢。

SaaS BI之王者归来

Salesforce

在看GartnerBI象限图的时候，不知有无发现Salesforce的身影，没错，就是那个SaaS CRM巨头。Salesforce在2014年就推出Salesforce Wave Analytics，由此进入商业智能市场。严格说来，此产品亦是基于其在之前收购的EdgeSpring。该云软件提供分析、可视化和仪表板功能，最初专注于销售分析。该平台本身是移动平台，与Salesforce Chatter整合起来。

依托于自身平台，其BI这方面有着天然的优势，“强大的合作伙伴生态系统”，包括ETL和预测分析厂商、独立软件开发商（ISV）以及系统集成商。

类似的企业，还有ZOHO等，在原有SaaS业务之上加入商业智能部分作为增值，这也是很多SaaS服务商的一个趋势，有顺其自然之感，也有相当的便利性。

微软Power BI

就在月前，微软的开发者大会上，Power BI是其中重色彩的一笔。不同于Salesforce“新入”的感觉，传统的BI巨头之一微软，对于市场尤其是国内市场而言，有一种姗姗来迟的感觉。

与之前延续了多少年的SSRS相比，微软Power BI这款业务数据分析工具以及以可视化方式分享洞见的平台，让人眼前一亮。

提供众多的数据源连接接口、强大的分析功能、预警等角色辅助功能、创建实时的仪表盘、在多角色常见中分享、再加上美观性与易用性……这些对于BI市场的老玩家微软来说，真是不在话下。相信在近两年Power BI会有着向好发展的前景。

随着市场的发展，其他厂商如IBM、Oracle、SAP、MSTR等，亦纷纷准备了类似的云BI场景的方案。

小结

选型过的朋友一般都知道，各款BI工具之间，核心的功能基本上也会有很多类似。而本文无意于列举这些产品的具体优缺点或者功能上的差异，如同传统BI选型一样，这类工具平台的选择，同样也是结合到企业自身情况且仁者见仁智者见智的。

在愈发热闹的市场动态下，究竟当下的SaaS BI领域有哪些特征呢，文末我们亦做一个小思考。

1. 经过十余年的发展，SaaS BI能够给企业带来的益处已经基本被广为了解，如

   运维方便，扩展性好，企业可以更专注于内容应用；

   支持广泛的数据源，云端整合，部署周期缩短；

   学习曲线短，更易用，以适应面向更多，以及更业务端用户的情况；

   更好的在业务用户之间实现分享与合作；

   借鉴预置应用，在导入初期可实现快速吸收与迭代，可以看到现在不少工具平台已经有角色解决方案（Solution By role）、行业解决方案（Solution By Industry），这样的部分预置提供了。

2. 从SaaS BI平台功能角度来看，功能点逐步趋同，工具平台之间竞争更为激烈，且短期仍会有不少新企业的加入。

3. 随着以独立工具平台在市场上存续难度加大，SaaS BI平台与其他方案商的整合与并购，可能会越来越多。

4. 其他方案商跨界打劫以及传统巨头复苏，仍是不可小觑。

5. 短期看来，笔者更为看好SaaS BI厂商往两个方向的尝试：

   集成具体一个或几个细分行业外部数据源，作为自有数据资产，结合BI工具提供更具针对性的分析应用服务；

   在SaaS的商业智能之上，加入机器学习、深度学习方面的算法模型，以更好的帮助用户寻找到业务问题所需的答案。