「如果你不能衡量它，你就不能改善它。」——Lord Kelvin
愛爾蘭物理學家，絕對溫標的發明者
［摘要］：關於SaaS指標的重要性，我們已經了解的足夠多。這一次，讓我們直接一點，進入指標的海洋——在SaaS的世界裡，P&L不是寶潔公司的山寨牌，LTV跟電視台沒關係，CAC更不是什麼乙二醇乙醚醋酸酯；了解名目繁多的指標不僅能讓你在談吐間展示專業的自我，更能幫助你你深刻了解自己的業務。
SAAS損益（P&L）／現金流低谷
在看起來該踩剎車的時候，最該踩油門
P&L：Profit and Loss 損益
SaaS業務在頭幾年會面臨重大的損失，並通常伴隨著現金流問題。這是由於SaaS業務在前期必須大量投資才能獲得客戶，而從投資中收回利潤卻要等待很長一段時間。企業決定增長的速度越快，前期損失就越大。許多投資者／董事會成員都不理解這一點，經常在該踩油門的時候踩了剎車。
現金流問題也是因此產生的，許多SaaS業務只能做到讓客戶逐月付款。這個模式有什麼問題呢？一個簡單的Excel模型就可以說明——當我們花費6000美元來獲得一個客戶，並對該客戶以500美元／月收費時，我們的現金流情況如下圖：
單個客戶現金流
單個客戶累計現金流－通過此圖，我們發現在前13個月，現金流均為負；直到第14個月才開始盈利。然而您是否能讓客戶訂閱超過一年呢？
如果一個客戶就為我們帶來了一個現金流低谷，那麼當我們同時獲得很多客戶的時候，會發生什麼事呢？下圖顯示，我們的訂閱增長率越高，現金流低谷就越深。
藍色：每月新增2個客戶；
紅色：每月新增5個客戶；
綠色：每月新增10個客戶；
每月新增客戶越多，現金流低谷就越深
但是在這深不可見底的隧道盡頭，還是有光明的——最終，我們能收回足夠的利潤／現金，用於獲得新的客戶。如果公司不繼續增加銷售與市場行銷方面的支出，那麼就可以實現盈利。而且，正如預期所示，客戶增長的速度越快，曲線看起來就越好。
Ron Gill（CFO，NetSuite）說：
如果計劃進展順利，您可能決定踩油門的時機到了——您需要更多的銷售線索，雇傭更多的銷售代表，提升數據中心的生產力等，以達到更高的獲客速度。SaaS模式會令投資者與董事會感到意外的是，即使執行得完美無瑕，加速增長也經常會伴隨著對盈利能力與現金流的擠壓。一旦產品開始出現顯著增長，投資者就認為虧損情況該有所改善了。然而，這正是增加業務投資的最佳時機，而業務投資會導致損失再次加深。下圖可以說明這個問題：
累計現金流曲線：當企業走出第一個現金流低谷，曲線開始上揚時，正是二次投資，獲得更多客戶的最佳時機。這將導致第二個現金流低谷迅速到來，並且比第一個低谷更深。
上圖顯示，企業進入五個客戶／月模型后，會產生更陡峭的增長率，但是，想要抵達這個令人興奮的曲線，得先熬過一個更深的低谷才行。這是早期的一個特殊挑戰，你需要跟投資人解釋清楚，為了下一輪提速，你為什麼需要更多的現金。但這不僅僅是新創公司獨有的問題。即使是像NetSuite這樣的上市公司，我們的收入增長率在過去的三年中每年都有所提升。這意味著每年都需要增加對銷售線索以及銷售能力的投資，也就是在一段時期內增加公司的支出以及現金流出，然後才開始產生增量收入與現金流入。只要你正在提高收入增長率，任何SaaS公司都逃不出這一模式。
一個強大的工具：單位經濟效益
你的利潤能COVER成本嗎？
Unit Economics：單位經濟效益，LTV:CAC
由於早期虧損越大、公司獲客就越成功，管理者與投資人很難弄清一個SaaS業務在財務上是否可行。我們需要一些工具幫助我們解決這個問題。
了解任何商業模式都有一個好方法，就是回答下面這個簡單的問題：
我從客戶那裡獲得的利潤，能高於我的獲客成本嗎？
這實際上是對每個客戶進行「單位經濟效益」研究。 要回答這個問題，我們需要兩個指標：
LTV – 典型客戶的生命周期價值
CAC – 典型客戶的獲客成本
單位經濟效益＝LTV：CAC
企業家通常對獲客成本抱有過度樂觀的態度。這可能來自於他們的一個信念，即消費者對其創造的產品無比興奮，蜂擁而至，一搶而空。現實往往迥然不同。
您的SAAS業務是否可行？
兩條「軍規」，驗證自己的模型
過去，我曾介紹過兩條準則，以快速判斷您的SaaS業務是否可行。第一條可用來確定你是否能獲得長期盈利；第二條可用來衡量盈利的時間。
1、LTV要大於CAC的三倍
2、獲客成本回收周期要小於12個月
過去兩年中，我有機會通過許多SaaS業務來驗證這兩條準則，事實證明，這些早期的猜測得到了很好的驗證。最好的SaaS業務其LTV與CAC的比例高於3，有時甚至高達7或8。然而，也有很多健康的SaaS業務在發展初期並不符合這兩條準則，但可以看到他們如何在一段時間內通過改善業務來逐漸接近準則。
第二條準則關於盈利與現金流的實現時間。許多最好的SaaS業務能在5-7個月內收回CAC。大型企業，比如無線營運商及信用卡公司，可以承受更長的周期來收回CAC，因為他們可以獲得大量的廉價資本。而新創公司則會發現，早期資本非常昂貴。
不過，就算是廉價資本，「獲客成本回收周期」也是SaaS業務的一個非常棒的預測指標。下圖與我們之前的圖表使用同一個模型，它展現了如果收回CAC的時間超過1年，盈利能力的變化。
需要強調的是，這些只是一些指導方針，總有一些情況是例外的。
藍色－獲客成本回收周期：6.3個月
紅色－獲客成本回收周期：12.5個月
綠色－獲客成本回收周期：18.8個月
該圖表顯示獲客成本回收周期越長，盈利越困難。
SAAS準則的三個用途
1、對於CEO來說，決定何時加速、何時止損是關鍵工作之一。這兩條準則可以幫助您判斷自己是否擁有良好的SaaS業務，何時增加投入是有意義的。或者，假如您的業務不符合指導原則，在您進行業務擴張之前，可以根據這個指標進行更多的調整。
2、另一個用途是對線索來源進行評估。不同的來源費用不同。這兩條準則幫助您判斷那些更昂貴一些的管道是否有意義。如果它們符合準則，那麼在你不差錢的情況下，增加投入是有意義的。第二條準則還可以反推來使用，假如我們每個月有500美元收入，我們就能負擔的起高達12倍的支出（也就是6000美金）來獲客；如果我們的支出少於6000美金，就可以更「激進」一點，在市場與銷售方面加大投入。
3、第三個作用是進行細分。早期公司通常會對產品用途、客戶類型、定價模式、垂直行業等進行測試。這兩條準則可以幫助您研究哪個細分領域有最快的回報或最高的LTV／CAC，也就是說，哪個細分領域最有利可圖。
單位經濟效益：HUBSPOT的例子
在《福布斯》雜誌的一篇文章中，我們可以看到HubSpot的單位經濟效益案例。
從表中的第二行可以看出，在所示的五個季度里，HubSpot的單位經濟狀況（LTV：CAC）有了顯著的提高（從1.7到4.7）。最大的推動力是將MRR流失率從3.5％降至1.5％。這不但極大地提升了客戶的終身價值，還提升了每個客戶的平均MRR。
MRR：monthly recurring revenue，月度經常性收入
Brad Coffey（戰略VP，HubSpot）說：
在2011年和2012年初，我們使用這個圖表來指導HubSpot的許多業務決策。通過徹底解析LTV:CAC，我們可以檢查每個指標，並找到推動整體改進的杠桿。
事實證明，我們在不同的細分市場，可以拉動不同的杠桿。例如，在中小企業市場，我們有恰當的銷售流程，但仍有機會通過改善產品來降低客戶流失率，提高平均價格，最終提升客戶的生命周期價值。相反，在小微企業市場，由於客戶資金不多且容易流失，LTV沒有那麼多的上升空間，所以我們通過優化銷售流程、增加銷售管道來降低CAC。
MRR與ARR：
MRR：monthly recurring revenue，月度經常性收入
ARR：annual recurring revenue，年度經常性收入
為什麼有的公司會用MRR，而有的公司會強調ARR？SaaS業務類型不同，側重的指標也不同：
一類SaaS業務主要依賴月合同，輔以一些較長期的合同。 在這項業務中，主要關注的是MRR（月度經常性收入）
另一類SaaS業務主要產生年度合同，輔以多年合同。這類業務主要關注ARR（年度收入）和ACV（年度合同價值）。
SAAS訂閱：三個元素
在SaaS業務中，有三個因素會影響ARR相較於前一年的變化：
在該年（或該月）新增的客戶發生了什麼情況：
新增ARR（或MRR）
已有客戶發生了什麼變化：
流失的ARR（或MRR）（來自取消訂閱的客戶，這是一個負數）。
擴展的ARR（或MRR）（來自擴展訂閱的客戶）
這三個數的總和構成了您的凈增ARR／MRR：
凈增ARR/MRR=新增＋擴展－流失
我建議您使用類似於下面的圖表來跟蹤這些數據：
藍色－新增ARR
綠色－擴展ARR
橘色－流失ARR
黃色粗線－凈增ARR
這張圖表顯示了ARR／MRR訂閱的三個要素，以及凈增ARR／MRR。 通過分解每個要素，您可以跟蹤驅動業務的關鍵因素。
客戶留存（流失）的重要性
在SaaS業務的早期，客戶流失沒有多大意義。假設你每個月都失去3％的客戶。當你只有一百個客戶時，失去三個並不可怕。你可以輕鬆地找到另外3個客戶來代替他們。然而，隨著業務規模的擴大，問題也隨之嚴峻起來。假設你現在有一百萬個客戶，3%的流失率意味著你每個月都會失去3萬個客戶。找同樣多的客戶來代替？並非易事。像Constant
Contact這樣的公司正在面臨這個問題，這使得他們很難保持增長率。
Ron Gill（CFO，NetSuite）說：
關於客戶流失率，一個通常被忽視的方面是，它與新增ARR一起不僅可以定義您發展業務的速度，還定義了業務可以達到的最大規模。
綠色－不考慮流失的ARR
藍色－計入流失后的ARR
這是一個具有啟發性的練習，您也可以為您的的業務建立一個類似的簡單模型，看一下當前的營收運轉率位於藍線（計入流失后的ARR）的什麼位置。您是否靠近左側，那裡的增長曲線依然陡峭，天花板還遠遠未到？或者，你已經來到了曲線的右側，增長日趨平緩，發展空間有限？您可以從流失的小幅度改善或新註冊增長中獲得多少收益？
在NetSuite，我們過去幾年取得了巨大的成功，不但大大減少了客戶流失，還通過增加平均交易規模與交易量提升了ARR。其結果是穩步地提高了天花板，並讓增長曲線變得更加陡峭，為快速、持續的擴張創造出空間。
「逆向用戶流失率」的力量
Negative Churn：逆向用戶流失率
客戶流失問題的最終解決方案是進入逆向流失。舉個簡單的例子，假如某公司每月有5%的流失率，但剩餘的95%的用戶每月都額外花10%的前來購買其它服務，總收入就變成了105%。表面上每個月用戶都有流失，但實際上公司每個月還有5%的增長率。這就是逆向流失。逆向流失就是增長。
當已有客戶的擴展收入大於流失用戶的流失收入時，逆向流失就發生了。
有兩種方法可以獲得導致「逆向流失」的擴展收入：
採用靈活的定價方案，例如，不同用戶數的定價不同。隨著客戶使用規模的不斷擴大，他們會為產品付更多費用。
採用向上銷售／交叉銷售，讓他們為產品的更高版本或附加模塊付費。
為了說明逆向流失的力量，我們可以看下面的兩張圖表，顯示同期群（cohorts）分別在3％流失、以及3％逆向流失的情況。
Cohort：同期群，在SaaS中用來描述在某個特定時期加入的客戶，
比如，一月同期群、二月同期群等等。
在上面的圖表中，我們每個月都會損失3％的收入，以每月6000美元的持續訂閱收入計算，在40個月之後，收入到達了14萬美金，且增長曲線趨於平緩。
在下面的圖表中，我們失去了一些客戶，但留存的客戶不僅僅是填補了收入孔雀。以3％的逆向流失率，我們的收入最終達到了45萬美元（3%流失率的3倍多），而且增長曲線還在不斷攀升。
本篇文章涉及概念／指標：
- 1、P&L：Profit and Loss 損益
- 2、Unit Economics：單位經濟效益；＝LTV／CAC
- 3、LTV：典型客戶的生命周期價值
- 4、CAC：典型客戶的獲客成本
- 5、MRR：monthly recurring revenue，月度經常性收入
- 6、ARR：annual recurring revenue，年度經常性收入
- 7、凈增ARR/MRR=新增＋擴展－流失
- 8、Negative Churn：逆向用戶流失率
判定SaaS業務是否健康的準則
- a.LTV／CAC>3
- b.獲客成本回收周期<12個月
Key: 將業務指標與用戶體驗聯繫起來
所有高速成長的 SaaS 產品都需要在 UX 和貴公司的底線之間劃清界限，這正是我們開發以產品為導向的增長飛輪的原因——通過對用戶體驗進行明智的投資來發展您的業務的方法。
產品引領增長飛輪用戶旅程循環應用
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